Os defensores da estratégia de estrutura enxuta de startups para criar um negócio aconselham empreendedores, bem como intraempreendedores, a documentar, testar e refinar suas hipóteses sobre um novo modelo de empreendimento de risco através de conversas com clientes e experimentos. Minha pesquisa recente com 250 equipes que participaram de um programa americano para acelerar tecnologias limpas durante os últimos 10 anos constatou que, embora a abordagem enxuta possa ser eficaz, ter uma estratégia forte é mais importante do que realizar um enorme número de testes de mercado.

Primeiro, a boa notícia: em geral, a estratégia de estrutura enxuta para startups funciona. Medimos o sucesso verificando, no final do programa de aceleração, o desempenho de equipes numa competição de campo em frente a um júri de especialistas do setor (uma simulação, ainda que imperfeita, do desempenho financeiro de longo prazo). Equipes que elucidaram e, em seguida, testaram hipóteses sobre seu empreendimento tiveram desempenho quase três vezes melhor no teste do que as equipes que não testaram quaisquer hipóteses.

Agora, a má notícia: não há relação direta entre o número de hipóteses validadas e o sucesso subsequente da equipe. Em suma, mais validações não ajudam. Eu também descobri que as equipes que realizaram tanto conversas abertas quanto experimentos mais formalizados com os clientes tiveram, na verdade, um desempenho pior na competição do que as equipes que realizaram apenas um ou outro durante as primeiras fases de concepção do empreendimento.

Uma possível explicação para a  diminuição e até mesmo retorno negativo na interação com o cliente é uma erosão da confiança: feedback excessivo dos clientes pode fazer com que os empresários mudem de ideia com tanta frequência que eles desanimem. Outra possibilidade é que a estratégia de estrutura enxuta para startup, embora eficiente em comparação com a abordagem convencional “construa que eles virão,” ainda requer tempo, atenção e recursos que são desviados de outros projetos. Em algum momento, os gerentes esgotam sua paciência com o teste contínuo e interrompem o processo.

Certamente, algumas ideias merecem morrer uma morte prematura e rápida se elas não gerarem demanda dos clientes. No entanto, a estratégia de estrutura enxuta para startups pode estar produzindo “falsos negativos”, ou seja, boas ideias que são erroneamente rejeitadas porque a abordagem não tem uma regra clara para quando empreendedores e intraempreendedores devem declarar vitória, interromper os testes, e começar a produção em larga escala.

David Collis, professor da Harvard Business School, propõe uma solução para essa encrenca: o processo “estratégia enxuta”, que envolve definir restrições claras para as quais mercados e métodos devem ser considerados enquanto se testa e se refina o modelo de negócios.

Deixe-me estender o seu conselho, defendendo que os empreendedores também declarem o limite para tomar uma decisão sobre continuar ou interromper o processo. Por exemplo, se 50% dos clientes do segmento alvo pagar uma taxa para um protótipo inicial, ou se o teste produzir apenas pequenas alterações a um modelo de negócio já bem detalhado, os gestores poderiam decretar que alguns ou todos os principais aspectos do modelo de negócio deveriam ser considerados como definitivos. (Estou realizando, nesse momento, pesquisas sobre essas “regras de interrupção” para empreendedores e intraempreendedores que empregam estratégias de estrutura enxuta para startups.)

Além disso, os empresários devem se perguntar sobre quais aspectos do modelo de negócio devem se debruçar primeiro. Todos os aspectos de um modelo de negócio são igualmente importantes na fase inicial do projeto? Em minha pesquisa com empresários de tecnologia limpa, descobri que as equipes que concentravam seus testes na tríade de segmento de clientes alvo, proposição de valor e canal tinham resultados duas vezes melhores do que equipes que não prestavam muita atenção nessas três categorias.

A popularidade da estratégia de estrutura enxuta para startups é, de fato, merecida. Mas, como acontece com qualquer processo de negócio, o método deve ser adaptado e utilizado com reflexão e restrições, não com lealdade cega. Assim como os novos empreendimentos que cria, ele melhorará à medida que pesquisadores e profissionais proponham, testem e incorporem refinamentos.

Ted Ladd é professor de economia da internet e pesquisador do Center for Disruptive Innovation na Hult International Business School. Ele foi recentemente o diretor de ecossistemas em WIMM Labs, um pioneiro em tecnologias vestível de itens adquiridos pela Google.

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