Qual é realmente a importância dos CEOs? Em todo o mundo ocidental, e cada vez em mais lugares, o desempenho individual é valorizado acima dos esforços coletivos de equipe. Isto é particularmente verdadeiro quando se trata de líderes e empresários. Por exemplo, Steve Jobs, Jeff Bezos e Elon Musk gozam do status de homens cultos e são considerados por muitos como magnatas modernos da inovação.

Embora isso possa não se aplicar à maioria dos CEOs, mesmo os anônimos ainda se beneficiam do impacto: a maior parte desses profissionais, em todo o mundo, ganha entre 50 e 100 vezes mais do que o trabalhador médio. A proporção de remuneração de um CEO para um trabalhador americano é ainda maior, de 350 para 1.

Portanto, é razoável perguntar se esses profissionais realmente valem tudo isso. Será que não seriam supervalorizados e excessivamente remunerados? Afinal, o valor sempre resulta do esforço coletivo. Por exemplo, as variações em qualquer parte da empresa, como a cultura e o engajamento, desempenham um papel importante no destino da organização. Então por que pagar tanto para os CEOs e se preocupar demasiadamente em identificar os melhores?

Para responder a esta pergunta, considerei vários estudos científicos sobre o impacto causado por esses executivos. Tomei como base artigos de periódicos revisados por pares (textos acadêmicos) que incluíam medidas confiáveis dos atributos do CEO (por exemplo, aspectos positivos e negativos da personalidade, dos valores e da reputação) e medidas significativas dos resultados organizacionais (cultura, lucros, rotatividade etc.). Cheguei a três conclusões principais a partir dessa revisão da literatura:

 

  1. Os CEOs importam — e muito

 

Os líderes sempre têm valor, mas quanto mais desfrutam de poder, mais pessoas podem impactar. Por exemplo, gestores de nível médio podem afetar principalmente a equipe, mas os líderes do C-level podem influenciar a maioria da organização. Estudos recentes de grande escala destacam os efeitos causados por CEOs na empresa. Primeiro: como mostra uma análise recente de 32 empresas de tecnologia, a personalidade desses profissionais molda a cultura da organização. Por exemplo, os CEOs curiosos e de mente aberta tendem a criar uma cultura empresarial; já os intensos e dedicados, um ambiente de resultados e realização; enquanto os altruístas, uma cultura de empatia e cooperação. Segundo: de acordo com uma análise de 20 anos, de 1993 a 2012, o julgamento dos CEOs afeta os principais processos estratégicos e gerenciais, como a equipe, o financiamento e as decisões de marketing. Terceiro: a reputação dos CEOs — a personalidade pública — afeta as avaliações das empresas e os preços das ações.

Estima-se que 22% da variabilidade no desempenho da empresa possam ser atribuídas diretamente ao CEO. De fato, mesmo quando os pesquisadores usam transcrições de entrevistas e conversas de reuniões para inferir o perfil psicológico de um CEO, sua capacidade, suas habilidades de pensamento estratégico e de comunicação preveem uma quantidade substancial de variabilidade no desempenho da empresa.

 

  1. Principalmente quando são ruins

 

Embora os bons CEOs façam uma grande diferença, os ruins podem importar ainda mais. De fato, as consequências da liderança destrutiva estão bem documentadas e são piores quando acontecem no topo. A ganância de Jeffrey Skilling custou aos acionistas da Enron US$ 63 bilhões. Carly Fiorina baixou o preço das ações da HP em 50% e demitiu milhares de funcionários, enquanto pagava a si mesma generosamente e palestrando frequentemente. O risco imprudente tomado por Stan O’Neal afundou a Merrill Lynch, mas ele ainda conseguiu sair com US$ 161,5 milhões em indenização. Embora possam parecer extremos, esses exemplos são simplesmente maiores e mais famosos do que milhares de outros menos conhecidos.

Por exemplo, CEOs narcisistas pagam substancialmente mais a si mesmos (em salários, bônus e ações), mesmo quando não conseguem impulsionar o desempenho do negócio. Estudos meta-analíticos sugerem que CEOs destrutivos, que tendem a ser mais antissociais, voláteis e excessivamente confiantes, geram maior rotatividade e mais comportamentos de trabalho contraproducentes (bullying, furto e fraude), além de menor engajamento dos funcionários. É difícil estimar o custo econômico combinado desses resultados. Somente nos Estados Unidos, as perdas de produtividade da falta de engajamento podem chegar a US$ 550 bilhões, sem mencionar os efeitos negativos sobre a saúde e o bem-estar dos funcionários. Claramente, os CEOs não são o único determinante da falta de comprometimento, mas as pesquisas indicam que a liderança é um preditor significativo do engajamento das pessoas (tanto alto quanto baixo).

 

  1. E sua importância está crescendo com o tempo

 

Embora CEOs sempre tenham sido importantes, o valor deles está em ascensão. De fato, uma análise histórica de 18 mil empresas ao longo de 60 anos mostra que o impacto causado pelos CEOs sobre o desempenho da empresa (por exemplo, resultado de vendas, retorno sobre os ativos e relação custo-benefício) aumentou com o tempo, pelo menos nos Estados Unidos. Embora esta pesquisa não tenha sido capaz de identificar claramente as razões para a crescente importância desses profissionais, uma explicação plausível é que nós — investidores, mercados, acionistas etc. — acreditamos que, hoje em dia, eles são mais importantes. Em outras palavras, embora não haja razão para suspeitar que aquilo que os CEOs fazem agora tem maiores consequências do que o que fizeram no passado, o impacto parece ter aumentado ao longo do tempo, devido a uma profecia autorrealizável que lhes atribui o sucesso organizacional.

Dito isto, mesmo se os CEOs merecessem o que recebem, não significa que as pessoas iriam entender ou aceitar. Peter Drucker estima, de forma arbitrária, que pagar a esses executivos 20 vezes mais do que o salário médio tende a produzir ressentimento e raiva nos funcionários. Em suas palavras: “A compensação de um pequeno grupo (não mais de mil pessoas) no topo de um número muito pequeno de empresas gigantes, ofende o senso de justiça de muitos, na verdade, da maioria das pessoas da gestão”. O que isso significa em números atuais é que, de acordo com a sugestão de Drucker, os CEOs americanos devem ganhar US $ 1 milhão por ano (20 vezes o salário médio), em vez de US $ 17,5 milhões.

O problema, é claro, é que não há muitos CEOs talentosos que sejam relativamente indiferentes ao pagamento abaixo da linha de base da indústria. Talvez o melhor cenário para eles seja convencer os empregados de que CEOs merecem o que ganham — independentemente do que realmente fazem. Na verdade, é plausível supor que, se mais pessoas soubessem o quanto eles ganham de fato, em comparação com o salário médio, ficariam ainda mais irritadas.

 


Tomas Chamorro-Premuzic é CEO da Hogan Assessment Systems, professor de psicologia empresarial da University College London e membro do corpo docente da Columbia University. Seu próximo livro, The talent delusion (O talento ilusório, em tradução livre), será publicado em fevereiro de 2017.

 

 

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