Não é à toa que executivos negligenciam o desempenho a longo prazo e se concentram em resultados financeiros a curto prazo. Tudo conspira para que seja assim. Se não batem as metas do trimestre ou do ano, sua remuneração cai e seu pescoço fica em risco. São julgados sem dó por analistas de mercado, acionistas e até o conselho da empresa. Sem pressão igualmente forte para administrar com os olhos em um futuro que vá além do trimestre ou semestre, dificilmente tal conduta irá mudar. Criar uma fórmula simples mas rigorosa para medir o desempenho a longo prazo é crucial; afinal, na atividade empresarial, um líder costuma gerir só o que é medido.

Cinco anos atrás, lançamos um projeto global para solucionar esse problema. Queríamos, no entanto, mais do que simplesmente chegar às métricas certas. Nossa meta era criar um ranking que não só botasse o desempenho a longo prazo na ordem do dia, mas também alterasse a forma como conselhos, executivos, consultores e teóricos da administração encaram e avaliam presidentes. Queríamos que a novidade pusesse em relevo executivos que, no mundo todo, tinham gerado valor a longo prazo para suas respectivas empresas. E queríamos dar a executivos de todo o mundo um referencial que servisse de norte.

Três anos atrás, na edição de janeiro de 2010 da HBR, apresentamos o ranking pela primeira vez. Nossa metodologia usa o mandato inteiro do executivo para avaliá-lo. Quase dois mil presidentes tiveram seu desempenho esmiuçado lá atrás. Neste mês, estamos publicando uma nova versão dessa análise. Ampliamos a avaliação em duas dimensões muito importantes. Primeiro, a amostra de presidentes que examinamos desta vez é realmente mundial. E, segundo, buscamos saber que executivos e empresas foram capazes de se sair bem não só financeiramente, mas também em termos de desempenho social.

Desempenho em revista

Usamos, basicamente, a mesma metodologia de três anos atrás (veja o boxe “Como foi montado o ranking”). Tínhamos três objetivos:

Avaliar o desempenho a longo prazo de cada presidente, do primeiro ao último dia do mandato (ou, se o executivo seguia no cargo, até 31 de agosto de 2012, a data de corte). Para tanto, calculamos a variação do retorno total ao acionista ao longo do período (com ajustes para o efeito do país e do setor), além do aumento geral no valor de mercado.

Refletir caráter global da atividade empresarial. Em 2010, nossa amostra era formada de executivos do S&P Global 1200 e do BRIC 40; desta vez, trabalhamos com mais três índices de mercados emergentes. A amostra de presidentes cresceu cerca de um terço, de 1.999 em 2010 para 3.143 neste ano.

Ser objetivos. Certos rankings se pautam pela reputação da pessoa e sondagens de opinião. No caso, o que acaba pesando é a popularidade e a fama do executivo. No nosso caso, usamos apenas dados de desempenho — o retorno total garantido ao investidor. Outros critérios, como receita, rentabilidade e índices de inovação, podem até ser úteis, mas diferem de setor para setor, o que dificulta a comparação.

Uma desvantagem do uso de critérios objetivos é que nosso ranking pode acabar não excluindo presidentes que decepcionaram um ou outro público em aspectos mais subjetivos do desempenho. O problema pode ser maior no caso de presidentes de mercados emergentes cujas regras ainda estejam sendo estabelecidas. Mas, ainda que o executivo tenha de prestar contas em áreas que acabam não se refletindo no retorno ao acionista, esse retorno segue sendo o principal critério pelo qual é julgado.

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Quem subiu, quem caiu

Os cem melhores CEOs do ranking tiveram desempenho extraordinário. Em média, deram retorno total ao acionista de 1.385% durante o mandato e agregaram US$ 40,2 bilhões ao valor de mercado das empresas (já descontados efeitos de inflação, dividendos, recompra de ações e emissão de ações). O contraste entre seus resultados e os dos cem piores presidentes da amostra foi impressionante: o retorno total ao acionista produzido pelos cem executivos na lanterninha foi de 57% negativos. Sob sua batuta, o valor de mercado das empresas caiu US$ 13,6 bilhões.

Não causa surpresa que o presidente de melhor desempenho nos últimos 17 anos tenha sido Steve Jobs, da Apple — que também ficou em primeiro no ranking de 2010. De 1997 a 2011, o valor de mercado da Apple subiu US$ 359 bilhões. O retorno do investidor cresceu à taxa anual composta média de 35%. Tão cedo, esse feito dificilmente será superado.

Jeff Bezos, da Amazon.com, subiu à segunda colocação. Em 2010, era o sétimo. Sob seu comando, a empresa deu um retorno ajustado ao setor de 12.266%; o valor de mercado subiu US$ 111 bilhões. Nos últimos anos, a varejista intensificou a aposta em novos segmentos — como serviços na nuvem — e se empenhou para tirar o máximo dos mercados que já ocupa. O crescimento da receita da empresa não dá sinais de desaceleração: em 2011, subiu 40%.

A mulher mais bem colocada no ranking é Meg Whitman, atualmente presidente da combalida HP. Whitman era a nona colocada em 2010, mas por seu desempenho à frente da eBay de 1998 a 2008. Só 1,9% dos executivos da amostra eram mulheres.

A renovação entre os cem primeiros foi considerável. Neste ano, cerca de metade (43) dos presidentes desse grupo não estava no ranking de 2010. É que, para montar o ranking de 2013, analisamos uma amostra maior e mais internacional de executivos. Para ficar entre os cem primeiros em 2010, um presidente tinha de se classificar entre os 5% de melhor desempenho do estudo; neste ano, o corte foi em 3,2% dos melhores. A maioria dos estreantes entre os cem primeiros é de mercados emergentes, o que era de esperar. Mas oito dirigentes dos Estados Unidos também entraram na lista pela primeira vez.

Entre essa turma, um nome que se destaca é Lars Sørensen, presidente da Novo Nordisk, empresa que se estabeleceu vendendo insulina para diabéticos. Sørensen subiu da 233a colocação em 2010 para a 20a agora. Desde 2000 no comando da empresa, o executivo gastou dez anos e US$ 500 milhões para ampliar a força de vendas e torná-la realmente internacional. Quando todas as rivais estavam investindo em comprimidos para diabetes, Sørensen fechou a área da Novo Nordisk dedicada à pesquisa de comprimidos e focou a empresa em seu grande forte: insulina e outros medicame
nt
os injetáveis para diabetes, com destaque para “canetas” de insulina que eliminam a amolação da aplicação com a velha seringa. Sørensen apostou que as vendas seguiriam subindo devido à epidemia mundial de diabetes. Tinha razão.

Até setores que viveram momentos difíceis nos últimos anos registraram um ou outro resultado excepcional. É o caso da aviação comercial civil. Embora companhias aéreas em geral não estejam bem, a Air China, sob a liderança de Li Jiaxiang (17o no ranking), contrariou a tendência. Durante o mandato do executivo, de 2004 a 2008, o retorno total ao acionista foi 1.022 pontos percentuais superior à média de empresas do setor. Já o valor de mercado da Air China aumentou US$ 37 bilhões. Sob seu comando, a companhia aérea chegou a uma participação de 50% do mercado nos principais aeroportos de Pequim e entrou para a maior aliança aérea do mundo.

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O mundo dos CEOs não é plano

Trabalhando com uma amostra de fato mundial, foi possível comparar melhor países e regiões. É um belo avanço; durante décadas, a maioria das análises do desempenho de executivos só pegou os EUA. Agora, podemos examinar dados país por país — e, no processo, descobrir grandes diferenças.

Já que a China foi o milagre do crescimento na última década, era de esperar que executivos do país tivessem se destacado. Mas não: entre os 3.143 presidentes avaliados, a classificação média dos executivos chineses ficou 176 lugares abaixo da classificação média de executivos americanos. Somente três presidentes de empresas chinesas ficaram entre os cem primeiros, embora 17% dos executivos avaliados fossem da China. Quando falamos sobre essa discrepância com líderes chineses, muitos disseram que, à medida que as empresas do país passarem a dar mais atenção à inovação, seu desempenho vai melhorar.

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O Japão é outro caso. A classificação média dos japoneses ficou 562 lugares abaixo da dos colegas americanos. Não chega a surpreender, pois a economia japonesa se arrasta há anos. De modo geral, presidentes americanos tampouco brilharam — apesar de ocuparem seis das dez primeiras posições. Sua classificação média ficou 215 lugares abaixo da dos CEOs da América Latina, 140 lugares abaixo da dos CEOs da Índia e 137 lugares abaixo da dos britânicos. Executivos da Europa continental e dos EUA mais ou menos empataram. Presidentes americanos não são tão competitivos mundialmente como seria de esperar.

O Brasil se destaca. Embora executivos brasileiros somem apenas 4,5% da amostra total, são 9% dos cem primeiros colocados. A lista inclui Roger Agnelli, da Vale (4º lugar), e Maurício Botelho, da Embraer (11º). Botelho assumiu o comando da estatal em 1995. Na época, a empresa vinha registrando um prejuízo de cerca de US$ 300 milhões ao ano. Nos 12 anos seguintes, o executivo alçou a fabricante de aviões à primeira divisão do setor (curiosamente, o Brasil também é super-representado nos cem lanterninhas da amostra, o que sugere que empresas brasileiras jogam um jogo de alto risco e alta recompensa). Outro destaque é o México, cujo presidente médio ficou 108 lugares acima do presidente médio americano.

Diferenças nacionais e regionais ficam ainda mais interessantes quando vamos ver por que certos executivos tiveram resultados melhores do que outros.

Qual a razão do sucesso?

Em 2010, exploramos vários fatores que podiam ser relevantes para o bom desempenho (se o executivo já era ou não da empresa quando virou presidente, se tinha MBA). De novo, analisamos esses fatores — e a comparação mundial rendeu uma série de descobertas sobre diferenças entre um país e outro.

Executivo da casa. Teóricos da gestão há muito discutem se é melhor colocar alguém da casa na presidência ou ir ao mercado contratar. Mas a maioria dos estudos tinha como foco empresas americanas.

Na amostra de 3.143 presidentes, 74% eram da casa. A Índia tinha a menor proporção (63%) e o Japão, a maior (90%). De modo geral, quem já era da empresa se saiu melhor do que quem veio de fora; a classificação média dos executivos da casa foi 154 lugares mais alta. É algo parecido à situação registrada no ranking global de 2010. Mas, em grandes partes do mundo, não era o que ocorria. Executivos da casa têm melhores resultados nos EUA, Reino Unido e América Latina, mas não havia diferença entre eles e a turma de fora na Europa continental, China e Índia.

O que dizer da tese de que contratar no mercado é melhor quando a empresa vai mal? Vimos que há — sobretudo nos EUA e Europa —, sim, tendência um pouco além do normal a contratar gente de fora quando o desempenho anda fraco (o que, para nós, significava retorno total ao acionista, já ajustado ao setor, de 24% negativos ou pior nos dois anos que antecederam a posse do presidente). Mas o resultado que os forasteiros deram variou conforme a região. Nos EUA, não conseguiram melhor desempenho de empresas em apuros do que presidentes da casa. Na Europa, dirigentes de fora se saíram melhor; a classificação média dos que assumiram uma empresa com desempenho fraco ficou 370 lugares acima da classificação média de presidentes que já eram da casa.

Na América Latina, entretanto, a história era outra: a classificação média de executivos da casa alçados à presidência de empresas combalidas ficou 750 lugares à frente da de executivos de fora na mesma situação. Fatores regionais ajudam a explicar a disparidade. Um grande número de empresas das Américas Central e do Sul é controlado por famílias; outro grande segmento é controlado pelo governo. Famílias controladoras — e, em certos casos, governos — exercem forte influência sobre estratégias de longo prazo e decisões de investimento, o que dificulta a vida de um presidente trazido de fora.

Moral da história? Nos EUA, um executivo de fora instalado na presidência em geral não cumpre as expectativas, seja o desempenho da empresa ruim ou não. Mas não dá para extrapolar essa constatação para outros lugares. Um conselho precisa computar fatores regionais de sucesso na escolha do presidente.

Maldição do desempenho anterior estelar. Se quiser criar um tremendo valor para o acionista, vale a pena asssumir as rédeas de uma empresa que vinha mal — pelo menos se estiver nos EUA, China, Ín

dia ou Reino Unido. Nesses países, a um presidente de fraco desempenho volta e meia se segue um de alto desempenho. Esse efeito não foi registrado na Europa continental, no Japão e na América Latina.

A continuidade maior no desempenho de empresas da América Latina provavelmente é reflexo do controle a longo prazo exercido por clãs empresariais, grupos de investidores e governos, cuja visão não muda mesmo com o vaivém na presidência. Na América Latina, são esses controladores que costumam tomar decisões importantes e definir políticas; ao presidente, caberia basicamente sua execução.

MBA. Na esteira da crise financeira, executivos com MBA foram acusados ​​de destruir valor. Lançamos uma série de dados contraditórios nesse debate em 2010, mostrando que o presidente médio com MBA ficava 40 posições à frente na amostra do estudo do que o presidente médio sem MBA. Vimos resultados semelhantes na lista deste ano. E não foi constatado que presidentes de certas nacionalidades se beneficiavam mais de um MBA do que outros.

Setor. Em geral, diferenças ligadas ao setor têm muito pouco efeito em nossa análise. Respondem por apenas uns 5% da variação no desempenho de presidentes. Isso posto, o setor de alta tecnologia é super-representado entre os dez primeiros, com cinco líderes, incluindo Bezos, da Amazon.com. Presidentes do setor de energia, que compõem apenas 5% do grupo estudado, estão super-representados entre os cem primeiros, com 15% dos lugares.

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Presidente bom e do bem

Entre estudiosos da gestão, muitos sustentam que já não basta a empresa se sair bem no plano financeiro; a organização também precisaria contribuir para o bem-estar da comunidade na qual está inserida, para o meio ambiente e para seus trabalhadores (veja, por exemplo, o artigo “Criação de valor compartilhado”, de Michael E. Porter e Mark R. Kramer, HBR Janeiro 2011). Ou, no mínimo, não atrapalhar. Esta é a boa notícia. A má é que um desempenho estelar nessas duas dimensões não é nem comum nem fácil.

Neste ano, examinamos a correlação entre o desempenho de líderes do ranking no plano financeiro e seu desempenho social e ambiental segundo indicadores da MSCI, uma firma que avalia grandes empresas nesses quesitos. Apesar de toda a retórica, descobrimos que a correlação entre os dois conjuntos de dados é… nula. É algo claramente visível no boxe “Fazer o bem contribui para o desempenho do presidente?”. Há empresas em tudo quanto é parte do gráfico. Embora muitos artigos sugiram que o comportamento corporativo responsável — em sustentabilidade, digamos — vá automaticamente melhorar os resultados financeiros, nitidamente não é tão simples assim. Certas empresas provavelmente não estão sendo administradas com essas questões em mente. Algumas talvez não tenham boas estratégias sociais ou ambientais. Em outras, pode haver um descompasso entre tais estratégias e a estratégia geral do negócio. E algumas podem ter indicadores incompletos de práticas sociais ou ambientais.

Mas o gráfico revelou casos fora de série. Entre os presidentes para os quais tínhamos dados suficientes, 5% se situaram no canto superior direito do gráfico; tiveram um ótimo desempenho financeiro ano após ano e um forte desempenho nos quesitos social e ambiental. É feito raro — mas possível.

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Esses líderes, que chamamos de pioneiros, são o novo modelo para líderes interessados no paradigma da criação de valor compartilhado. Um exemplo: Franck Riboud, da Danone, multinacional francesa com receita anual de US$ 27 bilhões. O excelente desempenho financeiro da Danone colocou Riboud entre os 10% no topo da amostra deste ano (uma proeza para uma fabricante de bens de consumo); ao mesmo tempo, a empresa foi muitíssimo bem avaliada pela MSCI. Outro caso fora de série é o de Alessandro Carlucci, da Natura (que ficou entre os 6% primeiros em desempenho financeiro), um líder entre executivos que acreditam que combater a pobreza e a desigualdade e proteger a natureza são coisas intimamente ligadas aos interesses da empresa. Tanto Carlucci como Riboud encararam a principal questão social ou ambiental de seu setor (no caso da Danone, a obesidade e o consumo de alimentos pouco saudáveis; no da Natura, o desmatamento e a pobreza) e redirecionaram a estratégia para enfrentá-la.

Também examinamos o caso de presidentes cujas empresas tiveram um bom desempenho social e ambiental em 2010, mas que, devido ao desempenho financeiro, ficaram de fora das 15% melhores do grupo estudado naquele ano. Já que fazer o bem e ter um resultado bom pode ser uma boa estratégia a longo prazo, queríamos ver se algum desses executivos tinha ingressado nos 15% melhores nessa nova versão do ranking financeiro. Havia quatro: os líderes da Adidas, Inditex, Hermès Internacional e Eaton.

Na Adidas, Herbert Hainer coordenou a implementação da filosofia de tripé da sustentabilidade (“triple-bottom-line”), uma pesada campanha para reduzir a pegada de carbono da empresa e o uso maior de poliéster reciclado e de algodão cultivado de forma sustentável. Uma das últimas inovações da Adidas em sustentabilidade ​​é a tecnologia DryDye, que elimina a necessidade de água no processo de tingimento. Na Eaton, Alexander Cutler incorporou a sustentabilidade à cultura e às práticas da empresa. A diversificada empresa de gerenciamento de energia desenvolve produtos e processos inovadores, como caixas de transmissão híbridas (elétricas e hidráulicas) e sistemas de controle de energia elétrica que ajudam clientes e consumidores a conservar recursos e a reduzir sua própria pegada de carbono.

Esta nova geração de líderes não só rejeita a tese de que satisfazer o mercado financeiro é mais importante do atender a necessidades de outros públicos, mas também demonstra que uma empresa pode se destacar nas duas frentes. Esses presidentes já mostraram como — e outros podem aprender com eles.

Não vislumbramos, no futuro próximo, o dia em que medidas de desempenho social serão tão objetivas quan

to as de desempenho financeiro a longo prazo que criamos. Mas vamos continuar a acompanhar a evolução de presidentes nas duas esferas, a fim de incentivar todo líder a brilhar em ambas.

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Todo mundo parece concordar que executivos deviam pensar menos no resultado trimestral e mais no longo prazo — quer dizer, todos, menos aqueles que tomam a decisão de contratar e demitir executivos e gente que compra e vende ações da empresa. A ênfase no curto prazo não vai mudar enquanto não surgir um novo paradigma de avaliação do desempenho. E falar apenas não vai mudar nada; é preciso um método novo para avaliar presidentes. Estamos propondo dois grandes avanços: um indicador sólido e objetivo do desempenho de líderes ao longo de todo um mandato, comparando todos os cabeças de grandes empresas mundiais; e uma avaliação da correlação entre os resultados financeiros da empresa e suas práticas ambientais e sociais. Esperamos que conselhos de administração, fundos de pensão, fundos de hedge e outros investidores ativistas usem esses indicadores para avaliar melhor um presidente e para nortear a escolha dos líderes de amanhã.

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Morten T. Hansen é professor da School of Information da University of California em Berkeley, nos EUA, e no Insead, na França.

Herminia Ibarra é titular da cátedra Cora Chaired Professor of Leadership and Learning e professora de comportamento organizacional no Insead.

Urs Peyer é professor associado de finanças no Insead.

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