É difícil avaliar o desempenho do presidente, sobretudo em mercados emergentes. Embora nos últimos anos a classificação de empresas e dirigentes empresariais tenha virado moda, a maioria dos rankings não contribui para uma compreensão maior da liderança, pois sofre de dois grandes problemas.

 

 

A escolha de um parâmetro de avaliação, ou de um conjunto de parâmetros, em geral é um desafio. O uso de receita e lucro líquido como indicadores de desempenho é comum — ainda que sejam representativos do desempenho da empresa, não de seu presidente. Uma alternativa popular é usar critérios subjetivos, o que basicamente converte o processo em um concurso de popularidade. Embora o mercado acionário em muitos países em desenvolvimento seja relativamente imaturo, o retorno total ao acionista (RTA) é a melhor maneira de calcular o que um presidente entrega a investidores.

O outro problema é o período usado para medir o desempenho. Um presidente pode firmar um contrato de três ou cinco anos, por exemplo, mas o que importa é como lida com o desafio de administrar uma empresa por longos períodos, em meio às vicissitudes de ciclos econômicos. O verdadeiro teste da liderança é o desempenho do presidente durante todo seu tempo no comando.

 

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Três anos atrás, essas constatações deram origem a um ranking singular de quase 2 mil presidentes. Com base na variação do valor de mercado e no retorno total ao acionista durante o mandato inteiro de cada presidente, criamos uma lista de líderes empresariais que haviam produzido o melhor retorno a acionistas enquanto no comando. Primeiro do gênero, o ranking “Os CEOs de melhor desempenho do mundo” foi publicado na HBR em janeiro de 2010. O estudo comparou o desempenho de presidentes de empresas em diversos países e setores, de executivos da casa e de líderes contratados no mercado, de presidentes com e sem MBA. E lamentou a escassez, mundo afora, de mulheres na presidência.

 

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Era apenas um começo. A fim de comparar tendências em distintas partes do mundo e identificar variações regionais na liderança, decidimos aplicar a metodologia a grandes mercados emergentes como Índia e China — e, é claro, às Américas Central e do Sul. Esta iniciativa resultou no presente ranking dos 50 CEOs de melhor desempenho na América Latina, publicado em primeira mão na HBR Brasil.

O caso da América Latina é particularmente fascinante porque, para surpresa de muitos, empresas da região atravessaram a recente recessão melhor do que companhias no mundo desenvolvido. Graças a crises financeiras e desvalorizações que quase todo país da região — como México, Chile e Argentina — enfrentou na década de 1990 e começo da de 2000, empresas latino-americanas exibiam, em 2008, alavancagem (relação entre dívida e capital próprio) relativamente baixa e um balanço saudável. Isso permitiu que resistissem à tempestade global e investissem no crescimento, sobretudo na região.

Ao mesmo tempo, economias dessa parte do mundo podem ser voláteis, como deixam ver desdobramentos recentes no México e na Argentina. Além disso, certos países, como o Brasil, ameaçam se tornar mais protecionistas. Em outras nações, práticas administrativas inaceitáveis ​​e antiéticas abundam.

À medida que empresas latino-americanas encaram o duplo desafio de crescer na região e no resto do mundo, entender como liderar passará a ser mais importante. Daí o interesse de executivos e de investidores em aprender com os melhores presidentes da região — e com as excelentes empresas que administram.

 

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Elaboração do ranking

O processo de elaboração de um ranking de dirigentes empresariais de alto desempenho na América Latina teve início em 2010 com a coleta de dados sobre 294 presidentes de 197 empresas de capital aberto da Argentina, Brasil, Chile, Colômbia, México, Peru e Venezuela. Esses países faziam parte do Emerging Markets Latin America Index, índice criado pela provedora de ferramentas de apoio a decisões de investimento MSCI. Para garantir a disponibilidade e a comparabilidade das informações, os dados da amostra cobrem apenas executivos empossados como presidente no intervalo de 14 anos e meio transcorrido de 1o de janeiro de 1995 a 30 de junho de 2009 (Veja o quadro “Quem está no ranking?”).

 

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É por isso que vários presidentes latino-americanos famosíssimos — como os brasileiros Roberto Setubal (Banco Itaú) e Jorge Gerdau Johannpeter (Gerdau) e os mexicanos Ricardo Benjamín Salinas Pliego (Grupo Elektra) e Lorenzo Zambrano (Cemex) — ficaram, infelizmente, de fora da lista. Todos assumiram o cargo bem antes do período analisado.

Não há, em português ou espanhol, um título exatamente equivalente ao de “CEO” ou “chief executive officer”; empresas da América Latina usam diversos termos para identificar o executivo com autoridade para decidir na empresa: gerente-geral, diretor-executivo, “consejero delegado”, superintendente. No Brasil, o uso mais comum para o cargo equivalente a CEO é presidente-executivo, ou simplesmente presidente, embora eventualmente seja também usada alguma outra denominação, como superintendente ou diretor-presidente. Logo, para poder identificar o líder de cada empresa, tivemos de avaliar caso por caso.

 

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Para complicar as coisas, mais de 75% das empresas na América Latina são de controle familiar — e integrantes da família tomam a maior parte das decisões de estratégia e investimento de longo prazo. Por exemplo, Carlos Slim Helu (o homem mais rico do mundo), do Grupo Carso, é tido por muitos como o cérebro por trás da estratégia das empresas do grupo. Cabe a executivos no comando das suas empresas, portanto, interpretar a visão e a energia do empresário de forma organizacionalmente eficaz e produzir resultados. É por isso que líderes de quatro braços do Grupo Carso estão na lista, enquanto o próprio Slim ficou de fora.

 

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Quem, exatamente, são os presidentes de melhor desempenho da América Latina? Não deveria surpreender que os cinco primeiros da lista são todos brasileiros, a começar pelo ex-presidente da Embraer, Maurício Novis Botelho. Em seguida vêm Roger Agnelli, ex-Vale, Benjamin Steinbruch, da CSN, Manoel Arlindo Zaroni Torres, da Tractebel Energia, e Miguel Gomes Pereira Sarmiento Gutierrez, da Lojas Americanas. Paolo Rocca, presidente da argentina Tenaris, empata em sexto lugar com Renato Alves Vale, cabeça de outra empresa brasileira, a Companhia de Concessões Rodoviárias (CCR). José Antonio Fernández Carbajal, da Fomento Económico Mexicano, e Daniel Hajj Aboumrad, da América Móvil, são os dois mexicanos entre os dez primeiros.

 

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De uma perspectiva regional, o Brasil lidera o ranking, com 26 presidentes entre os 50 melhores. Em seguida vem o México, segundo país mais populoso da América Latina, com dez (veja o quadro “De onde vêm os presidentes?”). De outro ângulo, presidentes de empresas de bens de consumo — incluindo bebidas, produtos alimentícios e artigos de higiene pessoal — dominam a lista, respondendo por 20% dos incluídos; já o setor de telecomunicações está sub-representado, com apenas quatro presidentes entre os 50 melhores.

Diferentemente de outros países em desenvolvimento, como a Índia, na América Latina a formação acadêmica não parece importar tanto quanto ter raízes profundas na cultura e na sociedade locais. Aliás, só 12 dos presidentes no ranking tinham MBA. E se no ranking mundial uma mulher, a ex-presidente da eBay Meg Whitman, ficou entre os cem primeiros, na América Latina não houve, como já se esperava, nenhuma mulher entre os 50 melhores presidentes.

Nas Américas Central e do Sul, um grande número de presidentes fez carreira na própria empresa, e o desempenho da empresa tende a ser uniforme d

e presidente para presidente — para bem ou para mal. Essas tendências provavelmente decorrem do fato de que empresas de família — e, em certos casos, os governos — exercem influência moderadora sobre estratégias e decisões de investimento de longo prazo.

Um exemplo é o do presidente da Embraer, Maurício Botelho, que assumiu o comando em 1995, quando a estatal vinha registrando prejuízo de cerca de US$ 200 milhões ao ano. Em várias ocasiões, a fabricante de aviões só escapou da falência devido a injeções de capital do governo. Nos 17 anos seguintes, Botelho transformou a Embraer, privatizada, em uma empresa de primeira categoria, capaz de competir ombro a ombro com rivais maiores e mais ricas, como a Bombardier e a Cessna, no próprio mercado destas. Durante sua passagem pela presidência, Botelho — que assumiu a presidência do conselho da Embraer em 2006 — produziu um retorno total ao acionista ajustado ao setor de 2.895%; no período, o valor de mercado da Embraer aumentou US$ 20 bilhões (leia mais sobre a gestão de Botelho na página 82).

Três tipos de líder

 Uma análise revela três tipos de presidente muito comumente encontrados em empresas da América Latina. Um grupo é formado de integrantes de clãs empresariais. Nele estão Daniel Servitje Montull, do Grupo Bimbo, do México, e Paolo Rocca, da fabricante argentina de tubos de aço Tenaris. Rocca não só é o principal executivo da empresa, mas também o presidente de sua controladora, o Grupo Techint, fundado por seu avô, Agostino Rocca. Durante seu mandato, o jovem Rocca garantiu um RTA ajustado ao setor de 1.193%; nesse período, o valor de mercado da Tenaris cresceu US$ 23 bilhões.

Um segundo grupo é formado por executivos que trabalham em estreita colaboração com famílias empresariais da região. Nessa categoria entram Guillermo Garcia, da Molinos Río de la Plata, controlada pela família Pérez Companc; Javier Enrique Esteban Crotto, da Ledesma, que o clã Blaquier controla; e Daniel Rodríguez Cofré, da Cencosud, empresa de Horst Paulmann e família. Esses presidentes desenvolveram a capacidade de atuar ao lado de membros das respectivas famílias para o bem da empresa.

O terceiro grupo é formado por presidentes que dirigem antigas estatais. No processo de privatização, muitos governos na América do Sul mantiveram, nessas empresas, uma participação (golden share) que garante poder de veto sobre decisões importantes como a venda de ativos ou investimentos. Essas gigantes incluem Embraer, Vale e Teléfonos de México (esta última formada pela privatização dos serviços de telefonia do México) e seus presidentes aprenderam a trabalhar lado a lado com stakeholders para promover o crescimento da empresa.

Em mercados emergentes como a América Latina, é importante estar ciente da existência de tomadores de decisão como famílias controladoras e governos ativistas, que não hesitarão em exercer os direitos que ainda detêm. Aliás, a motivação e as metas desses atores podem tanto servir de ajuda como de empecilho para um presidente.

Quão bons são os melhores?

 Os melhores presidentes da América Latina tiveram um desempenho superior ao de colegas em outras partes do mundo. Garantiram um retorno total
ao acionista de 1.440% (já descontados efeitos cambiais), em média, durante a média de oito anos e dez meses no cargo — em comparação com os 997%
de retorno gerados pelos presidentes do ranking mundial. Isso equivale a um  retorno anual composto de 38% (ante a média mundial de 32%). Além disso, os melhores presidentes superaram o setor em 1.302%.

Os 50 melhores elevaram o patrimônio de acionistas em US$ 8,4 bilhões, em média, já descontados inflação, dividendos, recompras e emissões de ações. Para colocar a cifra em perspectiva, vejamos o desempenho dos 50 executivos na lanterninha da amostra latino-americana de 294 presidentes. Essa turma produziu um RTA anual composto de –10,6% durante o mandato, ou um desempenho ajustado ao setor de –82%. No tempo em que estiveram no comando, esses 50 assistiram à perda de US$ 1,2 bilhão em valor ao acionista, em média.

Os melhores são locais

Curiosamente, a grande maioria dos presidentes do ranking trabalha ou para empresas que só atuam no próprio país ou para as chamadas multilatinas: empresas com sede em um país da América Latina e operações em vários países da região. Isso demonstra a crescente competitividade global de empresas latino-americanas, especialmente em seu mercado de origem.

Embora multinacionais respondam ​​por até 30% do faturamento de empresas na América Latina, só cinco dos 50 melhores presidentes eram de multinacionais: João Mauricio Giffoni de Castro Neves, da Ambev; José Armando de Figueiredo Campos, da antiga CST, hoje uma subsidiária da ArcelorMittal; Dante João Letti e Antonio Monteiro de Castro, da Souza Cruz, subsidiária da  British American Tobacco; e Oscar Von Chrismar Carvajal, do Banco Santander-Chile, parte do Grupo Santander da Espanha. Aliás, os dois primeiros executivos só viraram parte de multinacionais porque estas investiram em empresas do país.

Executivos da casa predominam

Presidentes que fizeram carreira na própria empresa antes de chegar à presidência respondem por até 73% dos 50 melhores da América Latina. É um número bem parecido ao do ranking mundial, no qual 79% eram executivos da casa.

A única diferença é que, na América Latina, esses presidentes também tendem a ser do mesmo país das empresas que administram. Aliás, a parcela de 24% que não era do mesmo país de origem da empresa teve um desempenho pior do que os colegas que eram do mesmo país. Por outro lado, ser do mesmo país que a empresa melhorava a classificação de um presidente em 30 posições — um considerável efeito do país de origem.

Conhecer bem o país parece fundamental na América Latina, onde relações têm grande importância. Em antigas estatais, por exemplo, um presidente sem experiência em lidar com ministros e funcionários do governo dificilmente se destacaria. Presidentes na região só triunfam ao administrar tanto as operações como o relacionamento com um ator complexo e nem sempre interessado no lucro.

O efeito “Mateus”

Uma diferença importante entre o ranking mundial e o da América Latina diz respeito ao chamado efeito “trampolim”. O ranking anterior mostrava que um presidente que assume uma empresa de baixo desempenho normalmente tem condições de obter resultados superiores no futuro. Em outras palavras, uma empresa de baixo desempenho é um bom trampolim para um presidente se projetar. Na América Latina, no entanto, ocorr

e o oposto — com a única exceção da Embraer em 1995.

Se uma empresa vinha dando resultados ruins nos dois anos anteriores à posse de um novo presidente, a posição desse executivo no ranking tendia a cair; se o desempenho era bom, o novo presidente tendia a ocupar uma posição melhor no ranking no futuro. Da mesma forma, depois da saída de um presidente espetacular a empresa tendia a seguir registrando forte desempenho nos três anos seguintes em que medimos. Esses resultados compõem um padrão que o sociólogo Robert K. Merton chamou de efeito “Mateus”, devido a um versículo do Evangelho segundo São Mateus: “Porque a todo o que tem se lhe dará, e terá em abundância; mas ao que não tem, até o que tem lhe será tirado”.

É provável que haja essa maior continuidade no desempenho de empresas na América Latina porque clãs empresariais, grupos de investidores e governos, cuja visão permanece a mesma ainda que o executivo no comando mude, exercem controle a longo prazo sobre as empresas. Tomam decisões importantes e adotam políticas que determinam a cultura da empresa, enquanto o presidente é responsável basicamente pela execução. Essa dinâmica na América Latina contrasta com a sucessão do presidente em mercados maduros, onde acionistas buscam sucessores capazes de criar o futuro da empresa com a definição de uma nova visão e uma nova estratégia.

Quem faz o bem se sai bem

Em mercados emergentes, mais do que em países desenvolvidos, o desempenho financeiro não é o único critério da liderança. Se tivéssemos incluído um parâmetro como a sustentabilidade, o ranking dos 50 melhores presidentes latino-americanos provavelmente seria um pouco distinto. É, contudo, um sinal da importância que executivos na América Latina dão à sustentabilidade que presidentes de pelo menos duas empresas já estão dando o tom nessa área: Alessandro Giuseppe Carlucci, da Natura, e Daniel Servitje Montull, do Grupo Bimbo.

Como talvez muitos já saibam, Carlucci pertence a uma nova geração de presidentes para quem a pobreza, a desigualdade e o meio ambiente são intimamente ligados aos negócios da empresa. Reconhecida há pouco pelo Fórum Econômico Mundial como líder em sustentabilidade, a Natura é o símbolo de empresas da América do Sul que incorporaram de forma proativa a sustentabilidade a sua cultura e as suas práticas. O Grupo Bimbo também é aplaudido tanto por projetos ambiciosos ligados ao meio ambiente, como um programa de combate ao desmatamento, quanto por reformular a cultura interna com uma abordagem aos negócios fundada em valores.

À medida que forem crescendo, empresas latino-americanas enfrentarão cada vez mais o desafio organizacional de ter de operar em maior escala, tanto dentro como fora da região. Isso poderá levar empresas familiares a profissionalizar a administração e a mudar o papel de seus donos nela. Nosso ranking será um guia útil no processo. Pode servir de ajuda no planejamento de sucessão e no recrutamento de executivos, pois identifica algumas das principais características de dirigentes empresariais de sucesso na América Latina.

 

Comandante da virada

 

Maurício Botelho, engenheiro, é presidente do conselho da Embraer desde 2006; foi CEO da empresa entre 1995 e 2007. Léa De Luca

 

HBR: Qual é seu estilo pessoal de gestão e liderança?

Maurício Botelho: Eu não acredito em one man show. O que funciona é uma equipe integrada e motivada trabalhando dentro dos objetivos e estratégias que são definidos, planejados e controlados. Esta é a base da ação desenvolvida sob a minha gestão na Embraer.

Quando o senhor assumiu a presidência da Embraer, em 1995, logo após a privatização, a empresa enfrentava muitas dificuldades. Qual foi sua primeira providência?

De fato, a empresa tinha receita de US$ 250 milhões anuais, prejuízo de US$ 330 milhões, um endividamento acima de US$ 400 milhões e 6,2 mil funcionários desesperançados. No dia da minha posse, durante minha primeira entrevista coletiva à imprensa para expor minha estratégia, uma jovem jornalista perguntou: “Não seria melhor se o senhor entendesse alguma coisa de aviação?”.

Seria?

O que eu ia dizer? Talvez ela tivesse razão…  Mas eu achava que meus conhecimentos de gestão poderiam ajudar. Era um grande desafio. Para mim, desafio é o que dá cor à vida. A Embraer não havia sido criada para ser uma competidora global; quando decidiu alçar voo internacional, embora fosse uma empresa bem formada tecnicamente, não tinha flexibilidade nem capacidade de ação. Era engessada enquanto era uma estatal.

Qual foi seu plano para salvar a empresa?

A estratégia que submeti ao conselho em dezembro de 1995 tinha quatro objetivos básicos: conseguir contratos a qualquer custo — era preciso multiplicar a produção; reestruturar financeiramente a empresa, adequando os custos à realidade; reconstruir a relação com os funcionários — havia uma crise de liderança a ser resolvida; e dedicar todos os recursos possíveis ao “projeto redenção”: o desenvolvimento de um jato regional de 50 lugares (RJ 145). Com o plano aprovado, o próximo passo era demitir mais de 1,2 mil funcionários. Chamei o sindicato para conversar. Abri todos os números, estratégias e dificuldades. Depois de muita discussão, o sindicato aprovou e levou a proposta para a assembleia dos funcionários — e 65% deles aceitaram. Foi um turning point. Em 1997, alcançamos o equilíbrio operacional.

Como passou do equilíbrio ao crescimento?

A Embraer tinha uma hierarquia militar, e eu decidi mudar, implantar um plano de crescimento basea-do em três linhas de negócios (aviação comercial, aviação executiva e a área de defesa). Passamos a desenvolver um modelo de avião por ano, em dez anos foram dez modelos — antes, levava dez anos para desenvolver um. A recuperação veio da implantação de uma política de investimentos e de uma grande transformação organizacional.

Qual foi o momento mais difícil nesses 12 anos?

Passamos por várias crises. Um evento como o de 2008 tem impactos futuros difíceis de determinar sobre uma linha de produção com 18 meses em média. Em janeiro de 2008 entregávamos 14 aviões por mês, e o plano era chegar a 22 no final do ano; em agosto, estávamos com 18. Em setembro, veio a crise. Depois de conversar com todos os nossos clientes, tivemos que reduzir a produção para dez aviões por mês e demitir 1,8 mil pessoas; em quatro meses nossos estoques cresceram US$ 600 milhões. Se não tivéssemos caixa forte, não teríamos como sobreviver. Era uma situação de total instabilidade.<

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O processo de pulverização do capital que o senhor comandou também foi complicado?

Em 2006, às vésperas de deixar o cargo de presidente-executivo, dois problemas me perturbavam. O acordo societário terminava em julho de 2007 e uma indefinição societária era muito grave. O outro problema, ligado a este, era a estrutura societária, dividida em 34% de ações ON (com direito a voto) e 66% de preferenciais. A única saída era a pulverização do capital da empresa. Foi uma operação difícil, precisou ser negociada e bem orquestrada. Mas deu certo. E foi o que permitiu estabelecer as bases para a perpetuidade da Embraer. 

 

Aqui e agora

 

Acelerado, pragmático e ao mesmo tempo sonhador, Roger Agnelli levou a Vale de oitava à segunda maior mineradora global

HBR: Qual seu estilo pessoal de gestão e liderança?

Roger Agnelli: Eu quero resolver os problemas hoje, não amanhã. Gosto de tudo muito rápido, muito tenso, mas com a participação de todos, com muita abertura ao diálogo. E, acima de tudo, gosto de compartilhar um sonho, uma visão: queria colocar a Vale no topo da mineração mundial. Desde que eu assumi (em 2001, quatro anos após a Vale ser privatizada), as decisões passaram a ser muito rápidas e pragmáticas, aproveitando o timing. Timing é tudo, e a Vale não deixou de aproveitar uma boa oportunidade sequer nos últimos dez anos.

O que fez a diferença?

Os talentos que contratamos e os treinamentos, de altíssimo nível, nas melhores escolas do mundo; além disso, fazíamos reuniões semestrais sobre estratégia, com muita abertura para todos participarem, e deixando bem claro o potencial, o sonho da empresa: ser a maior mineradora do mundo. E a Vale hoje está quase chegando lá. Era a oitava maior mineradora do mundo, passou a ser a segunda — e, na minha opinião, a melhor — e se transformou na maior empresa privada brasileira, a maior exportadora brasileira… Suas atividades antes eram restritas ao Brasil, agora a empresa está em 32 países.

Como tomar decisões rápidas ouvindo todo mundo?

O segredo é conseguir mostrar para todos aonde se quer chegar. A partir do momento em que todos compram a ideia e compartilham do mesmo sonho, a energia da empresa muda radicalmente, e foi o que aconteceu. Tivemos desafios fantásticos. Entramos em setores em que nunca estivemos antes. O mundo todo duvidava que a Vale seria uma grande produtora de cobre, como é hoje; que poderia, tão rapidamente, sair de uma operação centrada no Brasil e se espalhar pelo mundo. Imagina a quantidade de talentos que tivemos que criar para povoar as empresas que adquirimos, as minas que abrimos em lugares remotos no mundo. E sem muita disciplina e trabalho, sem se doar para buscar o sonho, não se consegue chegar.

De onde veio a orientação para sua atuação?

Após a privatização, a empresa não crescia, principalmente devido à sua estrutura de governança complexa, com participações cruzadas e muitos acionistas. A operação de descruzamento de ações destravou a empresa, e a partir daí foi tomada a decisão de buscar oportunidades de crescimento além da mineração de ferro. Ampliamos o leque e aproveitamos os recursos que a empresa tinha. A governança foi alterada, o centro de poder desceu da esfera do conselho de administração para a executiva, foram contratados novos diretores, formando uma equipe muito enxuta, com todos focados na ideia de transformar a empresa numa grande companhia.

O que trouxe da experiência no Bradesco?

Velocidade de decisão. O mundo da mineração sempre foi mais lento; na área de mercado de capitais do banco, velocidade era fundamental. É um mundo muito acelerado, onde decisões são tomadas de hora em hora. Então, foi uma combinação boa. A cultura de mercado de capitais unida à visão de uma empresa de engenharia fez diferença na minha liderança à frente da Vale. No banco eu já acompanhava praticamente todas as grandes empresas brasileiras, participava de reestruturações financeiras e de conselhos de companhias. Isso me ajudou a conhecer diferentes ângulos de visão de diferentes negócios, contribuiu demais para meu trabalho na Vale.

Quais foram os principais desafios da sua gestão?

Transformar uma empresa rica, com uma situação confortável, em uma empresa em crescimento. Os processos que valiam para um negócio tiveram que se adaptar a seis, sete negócios novos e diferentes. Em dez anos, aquela empresa rica e madura virou  jovem, pujante, com desafios por todos os lados — e foi preciso administrar tudo isso ao mesmo tempo. Qualquer processo de crescimento de uma empresa chega perto do caótico, porque muda as pessoas, a governança. Gerir isso não é simples, mas foi bom, e deu certo. Hoje a empresa tem todas as opções: pode continuar crescendo, pode acelerar, pode diminuir o ritmo… não vejo nenhuma empresa de mineração no mundo hoje com mais opções do que a Vale.

Além do desempenho da bolsa, o que mais seria um bom indicador da excelência de um CEO?

O que o executivo consegue gerar em termos de oportunidade de crescimento, como leva a empresa a conquistar uma carteira de novos projetos, novas ideias e novos desafios. Não se trata de simplesmente maximizar o que já existe, mas de maximizar o que existe, abrindo espaço para novas conquistas. Isso é o mais difícil. Tocar bem a empresa no dia a dia é ótimo, excelente; mas, ao mesmo tempo, tomar o risco de crescer, ampliar o horizonte e gerar oportunidades de novo crescimento são um desafio enorme.

Quais foram os melhores momentos e o maior legado que deixou na Vale?

Eu me orgulho de várias coisas. Uma das principais foi contribuir para mudar a imagem do setor de mineração. Acho que um dos meus maiores legados foi mostrar que é possível fazer mineração com responsabilidade social e sustentabilidade, como o que fizemos em Moçambique, na África, e no Norte do Brasil. A compra da canadense Inco também foi importante, um marco na mineração mundial: uma empresa brasileira comprando uma companhia de cem anos, que chegou a ser a maior do mundo, com uma cultura própria muito arraigada. Foi quando o Brasil começou a se transformar em sede de grandes multinacionais. Outro marco importante foi receber grau de investimento, que reduziu o custo de capital para a companhia e permitiu acelerar o crescimento. 

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