Diversidade

Oriente pessoas com habilidades diferentes das suas

Richard Farnell
31 de outubro de 2017

Os líderes tendem a orientar e ensinar pessoas que têm habilidades equivalente às suas, e há uma razão para isso. Até mesmo aqueles que acreditam que a diversidade aumenta a criatividade, a capacidade de resolver problemas e de tomar decisões investem tempo nos funcionários que possuem habilidades similares às suas e promovem seu desenvolvimento. Eles veem versões menos experientes de si mesmos nesses colaboradores, e, portanto, sentem-se mais propensos a acreditar no potencial que têm — e desejam cultivá-lo. É claro que isso também significa que o crescimento e o avanço profissional das pessoas que não pertencem ao mesmo grupo social e demográfico daqueles que estão no poder é desproporcional. É isso que geralmente observo em minha experiência como líder, e as pesquisas apontam que isso também acontece nas empresas.

Não basta dizer a nossos “protégés” que a diversidade é importante, pois isso não vai mudar nada. Devemos mostrar nosso compromisso com ela deliberadamente orientando pessoas com habilidades diferentes das nossas. Caso contrário, ficamos em nossa zona de conforto, e corremos o risco de dizer, com nossas ações, que apenas cultivamos os talentos de uma minoria homogênea. Esse é o exemplo que acabamos por dar, e a cultura que acabamos por construir.

Apesar de nossas melhores intenções, podemos não perceber necessidades de crescimento específicas de nossa equipe, uma vez que pode ser difícil para um integrante da minoria demográfica ou grupo social menos favorecido expressar-se sobre suas preocupações. Por ter sido um oficial do exército que treinou diversos grupos de recrutas, soldados e funcionários, sempre me preocupei em ajudar todos a alcançarem seu potencial. Mas levei anos para entender essa dinâmica básica: aqueles que possuem habilidades diferentes das minhas acham mais difícil compartilhar suas preocupações comigo ou me pedir ajuda. Talvez se sintam intimidados em levantar a mão caso não tenham certeza de que eu não me identificarei com eles. E cabe a mim, como líder, preencher essa lacuna.

Lembro-me de um capitão que recentemente orientei. Apesar de ser um oficial inteligente e extremamente habilidoso, sentia-se invisível aos olhos dos líderes de sua empresa. Acreditava que não era promovido por causa de sua religião. Embora eu não concordasse com sua autoimagem, entendia o porquê de ele se sentir dessa maneira — e conversar com ele me fez ver algumas das complexidades de sua integração e aceitação social. Ele veio me pedir orientação porque trato pessoas com históricos diversos com respeito e gentileza, mas ainda estava um pouco descrente de como eu poderia ajudá-lo. Depois de muitas conversas informais e produtivas, pude ajudá-lo a refletir sobre seu próprio comportamento, avaliar a cultura da empresa, e identificar os trabalhos para os quais ele poderia se voluntariar de forma a construir a credibilidade e confiança necessária para ser bem-sucedido naquela cultura.

Em um primeiro momento, ele continuava a focar em suas premissas negativas de como os líderes o viam. Porém, após se apresentar como voluntário para algumas tarefas difíceis — e receber excelente avaliações de desempenho por elas — enfrentou seu próprio preconceito e, como resultado, sua autoconfiança aumentou. Percebeu que não era tão invisível quanto pensava. Os líderes seniores passaram a notar sua iniciativa e vontade em melhorar, e agora que esse oficial veio a se comunicar de maneira mais aberta e confortável com eles, passaram a entender o que ele tinha a oferecer e quais eram suas aspirações profissionais. Por fim, passaram a treiná-lo ainda mais em gestão e liderança. Esse capitão passou a receber múltiplas atribuições de prestígio e continuou a se destacar não apenas por seu conjunto de habilidades, mas também por vários líderes em sua organização investirem nele e o defenderem. Talvez não notassem seus talentos e contribuições caso não tivessem feito um esforço para orientar um funcionário com um elevado e promissor potencial que não se encaixava no perfil social dominante. E eu perderia a chance de estabelecer um relacionamento enriquecedor — que aprofundou meu entendimento dos desafios em grupos diversificados.

Tudo isso me leva a meu último ponto: orientar pessoas de diferentes grupos sociais e demográficos também é bom para o orientador. Esse trabalho me tornou um líder mais cheio de empatia e emocionalmente mais inteligente. Melhorei minha capacidade de identificar o potencial das pessoas que são consideradas fora dos padrões — e tornei-me melhor em entender os obstáculos que enfrentam quando não fazem parte do grupo dominante. E todo esse processo é útil para que mais uma pessoa necessitada de ajuda conte com a atenção e o apoio de seus líderes.
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Richard Farnell é um oficial do exército que participou de várias simulações de combate, liderou e trabalhou em várias empresas de treinamento básico. Hoje é planejador de uma organização de combate. Também é candidato ao doutorado na área da educação na Northeastern University.
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Tradução: Raphael Paschoal

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