Patrocinado

Organizando-se para competir no mundo digital II

IBM apresenta
15 de novembro de 2017

Parte 2*

Cinco modelos organizacionais para a estratégia digital

Por Yves Moyen – Vice-Presidente de Digital Strategy & iX | Retail da IBM Services América Latina

Não há modelo ideal e sim aquele que irá funcionar melhor em cada organização — via de regra, a adoção dos modelos é determinada principalmente (1) pela maturidade digital, (2) pela cultura empresarial e (3) pelo momento/ciclo do negócio.

No mundo e no Brasil, temos observado a adoção de cinco tipos de organização para a gestão de iniciativas e programas digitais — a Empreendedora, a Centralizada, a Insular, a Center-Led e a Neural.

1. A Empreendedora

Via de regra, é o modelo existente no início da jornada digital — não by design, mas pela ausência dele. A responsabilidade pela gestão digital está descentralizada e diluída. É comum a presença de duplos chapéus, sendo o digital um deles. Adicionalmente, pela baixa maturidade digital, é comum que líderes de TI assumam também a gestão digital.

Pela ausência de padrões, políticas e diretrizes, e com um mínimo de coordenação, pode ser um modelo que favoreça a diversidade e o bubble-up (borbulhar) de ideias em cada unidade de negócio e funções. A adoção de metodologias para a gestão digital carece de coordenação e é comum observar distintos conceitos/abordagens para agile, design thinking, prototipação, fábricas digitais e outras. Por outro lado, esta falta de estrutura e direcionamento gera difusão de prioridades, inconsistências, ineficiências, redundâncias e retrabalho, resultando em baixo retorno sobre o investimento em digital (ROD) e em baixa tração e velocidade da jornada digital. Por isso, é comum que a organização empreendedora seja sucedida por um modelo centralizador.

2. A Centralizada

Neste modelo, existe uma unidade organizacional comandada geralmente pela figura de um Digital Officer (DO) ou executivo de TI. O planejamento e controle da agenda digital é ditado por esta unidade, e o objetivo é a autonomia associada a autossuficiência — o mais usual é que a execução fique sob a responsabilidade de equipes com skills digitais sob a liderança de TI que já opera o ambiente de tecnologia da empresa.

Este modelo somente funciona bem com um DO com excelente experiência e conhecimento digital, com servant leadership skills, em uma cultura que valoriza e tende a respeitar o direcionamento corporativo. Adicionalmente, o modelo centralizado é útil quando há excesso de entropia na definição de uma agenda digital, e faz-se então necessário uma maior disciplina e métodos comuns aos negócios/áreas — um choque de gestão.

Como o Digital Officer conta com pouca autossuficiência de recursos no início, ele necessita buscar o apoio de parceiros/terceiros e times de projeto multifuncionais/multinegócios. Se por um lado há o potencial benefício da padronização na estratégia e na gestão digital, o que temos visto é a diluição deste benefício face a baixa capacitação/ eminência digital e apetite por poder de unidades centrais. Com o tempo, a organização busca soluções próprias e convive burocraticamente com a unidade central. Dito isso, temos também observado modelos centralizados de alto desempenho, que atuam como catalisadores de uma agenda digital centrada no negócio e não em TI.

3. A Insular

Neste modelo, a gestão de digital está fragmentada em “ilhas” que detêm o planejamento, controle e execução. Esta fragmentação pode ser resultado do modelo de governança vigente (o grupo já opera os negócios independentemente e o papel do corporativo é minimalista) ou da baixa vigente (o grupo já opera os negócios independentemente e o papel do corporativo é minimalista) ou da baixa prioridade/imaturidade do tema digital. Podem ser empresas, unidades de negócio ou geografias que operam de forma independente, sem o direcionamento, coordenação de uma unidade central/corporativa. Via de regra, cada unidade tem autonomia para definir sua agenda digital e o investimento em tecnologias digitais – normalmente, um espelho do que já acontece com investimentos em tecnologia. Com a autonomia na gestão vem também a responsabilidade em definir uma agenda robusta de reinvenção digital (em sintonia com os imperativos do negócio) e os investimentos necessários. Há também um estímulo a concorrência entre as unidades, podendo resultar em uma aceleração da jornada digital. Por outro lado, o modelo insular é dependente de lideranças colaborativas e de “personogramas” que favoreçam a colaboração e captura de sinergias.

4. A Center-Led

Neste modelo, a gestão de Digital é liderada por um talentoso grupo de executivos que coordena e assegura a consistência da agenda digital e dos investimentos associados. O foco é o direcionamento digital em nível corporativo (mas com flexibilidade nas estratégias específicas dos diferentes negócios), sinergias entre negócios/áreas e troca de experiências e melhores práticas. Ele precisa contar com times multifuncionais para liderar e executar as iniciativas no nível dos negócios/áreas, com a adoção de políticas, incentivos e métricas comuns mas com processos flexíveis.

Este grupo pode ser na forma de um comitê digital (parttime) ou um time dedicado. O modelo center-led tem um papel de orquestração e coordenação, assegurando sinergias das iniciativas digitais e a otimização do investimento em nível corporativo. Diferentemente do modelo centralizado, o center led não tem como premissa de desenho a autossuficiência de recursos digitais e nem ser o centro de excelência e de estratégia para Digital.

Este modelo requer uma alta maturidade digital da empresa e dificilmente funcionará em um ambiente onde a liderança ainda não definiu a ambição, a agenda digital e o funding para a jornada.

5. A Neural

Neste modelo a hierarquia é definida pelo conhecimento, maturidade organizacional e contribuição efetiva. Os princípios de auto-organização, aprendizado não supervisionado, colaboração e a conectividade são características marcantes do modelo neural — todas elas muito raras em organizações tradicionais. A tomada de decisão pode ser controlada ou influenciada por um ou mais nodos da rede, simultaneamente. A troca de ideias é constante e multipolar, sem hierarquia determinada, permitindo alto potencial de sinergias e colaboração.

Os conceitos de agile, prototipação, desenvolvimento iterativo de aplicações (DevOps), A/B Testing tem um ambiente fértil para serem utilizados – e quanto mais o são, mais forte fica o digital mindset da organização. Em um estágio mais evoluído de auto-organização, o modelo neural passa a ser sincronizado (ex.: como uma orquestra sinfônica) — ou seja, o desperdício, a redundância e o descompasso são minimizados. Por outro lado, é comum o surgimento de tensões entre organizações que, se não bem gerenciadas, podem gerar fissuras e instabilidade na gestão, aumentando a complexidade de gestão.

O modelo neural requer maior tolerância a riscos, uma cultura de experimentação, que valorize diversidade e que tolere ambiguidade — portanto, seus líderes devem ter coragem gerencial não só para bancar o modelo, mas para vivê-lo em sua essência.

Aderência dos modelos
Os modelos 3, 4 e 5 são mais presentes em empresas com maior maturidade digital — enquanto os modelos 1 e 2 são mais adotados em empresas que estão iniciando sua jornada de reinvenção digital.

Todos os modelos acomodam conceitos de inovação aberta, cooperação com centros de excelência digital, com fornecedores/clientes e parceiros, com a inserção em ecossistemas de desenvolvimento de tecnologias digitais — quanto menor a maturidade digital da sua empresa, maior será o aprendizado mas também maior o desafio na gestão.

A mescla de características dos cinco tipos de organizações digitais descritos neste artigo originam modelos híbridos — o mais importante é que o modelo adotado seja capaz de gerenciar e alavancar os fatores de sucesso da reinvenção digital — o tamanho e natureza da ambição, a liderança e seu compromisso, o funding, o plano de voo digital, a seleção das tecnologias digitais, as capacitações digitais (internas e de parceiros) — e que seja, acima de tudo, um catalisador para a criação de um DNA digital.

*O primeiro texto desse projeto foi publicado na versão digital da HBR Brasil de novembro de 2017.

Compartilhe nas redes sociais!