Um guia para a seleção interna

Quando se tem o CEO errado, nada dá certo. Tutoria, coaching, membros seniores de equipes com habilidades complementares e ajuda especial do conselho, nada funciona. As perdas são irreparáveis — e muito evidentes. No entanto, muitos conselhos ainda escolhem conselheiros executivos inadequados para o cargo — e recorrentemente. O troca-troca na HP antes de Meg Whitman, na Apple antes da segunda gestão de Steve Jobs e na Yahoo na última década são apenas alguns exemplos recentes.

Por outro lado, testemunhei algumas nomeações de CEO surpreendentes que funcionaram muito bem, como a de Lou Gerstner, da IBM, Alan Mulally na Ford e Steve Jobs em seu retorno à Apple.

Por que alguns conselhos são tão competentes em contratar líderes para as empresas, enquanto outros têm tanta dificuldade? Por mais de três décadas, estive envolvido na sucessão de CEOs nos Estados Unidos, China, Japão, Índia, Brasil e alguns países da Europa, como conselheiro, assessor ou membro do comitê de seleção. Presenciei péssimas escolhas do conselho, mas trabalhei com conselhos extremamente competentes cujas escolhas foram decisivas na criação de valor. Durante anos observei que grandes decisões de sucessão eram realmente conduzidas por um ou dois conselheiros em cujo discernimento e experiência o conselho confiava, e me dediquei a refinar suas abordagens e “algoritmos mentais” mais comuns.

De acordo com a minha experiência, os membros do conselho habilitados a escolher CEOs analisam quatro itens que os outros ignoram. Eles
trabalham incansavelmente para explicitar as qualidades essenciais necessárias para ter sucesso no emprego. Não fazem restrições sobre a procedência do melhor candidato. Não medem esforços para descobrir qual candidato se enquadra melhor. E finalmente aceitam imperfeições do candidato escolhido.

É essencial planejar rigorosamente a sucessão. Mas o planejamento vai só até certo ponto. No final é preciso tomar a decisão, e quando chega a hora de escolher entre dois ou três candidatos finalistas, é muito importante ter uma opinião objetiva bem formada. Apresentamos a seguir os critérios que os conselheiros competentes utilizam para garantir uma decisão coerente.

Encontrar “o pivô”

Os conselhos devem ter sempre à disposição um pool viável de candidatos a CEO e, no caso de uma crise sucessória repentina, ter “uma carta na manga”. Mas quando o momento da verdade se aproxima, os conselheiros que escolhem grandes CEOs deixam essas listas de lado. Eles começam se inteirando dos atuais e futuros requisitos do emprego, sem se preocupar com as capacidades críticas que determinarão o sucesso ou a decadência da empresa. O resultado não é uma lista de lavanderia das características de liderança que qualquer CEO deve ter, nem pode ser uma lista de um item só. É uma rede de duas ou três capacidades intimamente entrelaçadas e indispensáveis para o sucesso do novo líder. É isso que faz a decisão recair sobre um ou outro candidato. É por isso que chamo essas capacidades de “pivô”.

Cada situação é diferente, como também é diferente o pivô do trabalho de cada CEO. É importante identificar o pivô em termos bem específicos — e fazê-lo corretamente. Veja o caso do setor de varejo. Atualmente varejistas de negócios herdados precisam de líderes que tenham credibilidade para enfrentar Jeff Bezos e a Amazon. Seus pivôs devem incluir a capacidade de focar na experiência do consumidor de ponta a ponta, estar profundamente familiarizado com as inovações digitais (como georrastreamento e logística baseada em sistemas digitais dentro da loja) e ter capacidade de moldar o ecossistema de vendedores de varejo e oferecer serviços. Já uma empresa de entretenimento herdada deve ter um CEO que possa reunir propriedades digitais, criar uma equipe que usará streaming e algoritmos para colocar a empresa na ofensiva e fazer as mudanças necessárias de pessoas e recursos. Para um fornecedor tradicional de peças automotivas, o pivô deve ter conhecimento suficiente sobre as tecnologias que o fabricante do equipamento original usa para poder se envolver nas discussões sobre padrões e tendências da indústria, capacidade de criar tecnologia avançada nas competências centrais da organização e habilidade para formar parcerias com empresas emergentes de conceito nitidamente digital.

Os conselheiros que escolhem o CEO certo trabalham muito antes de chegar ao pivô. Eles precisam de tempo para entender perfeitamente os desafios atuais da empresa e a variabilidade do contexto externo. Eles leem relatórios de analistas, conversam com pessoas internas e consultam especialistas externos para ampliar suas ideias. Em geral, suas análises são mais amplas e profundas que as dos membros do conselho. Eles não ignoram complexidades ou contradições, mas tratam-nas com rapidez e eficiência e, iterativamente, deduzem as habilidades e capacidades essenciais, até chegar à combinação certa.

Veja o exemplo de Tom Murphy, ex-CEO da Capital Cities/ABC, e do falecido Jim Burke, ex-CEO da Johnson & Johnson que propôs Lou Gerstner para assumir o comando da IBM, em 1993. A IBM estava em dificuldade na época, e o CEO egresso já tinha anunciado a dissolução iminente da empresa. Os conselheiros Murphy e Burke passaram um mês visitando clientes e especialistas do setor no mundo todo para ouvir seus problemas e entender melhor o que estava acontecendo externamente. O que eles observaram os convenceu de que as dificuldades da organização estavam mais relacionadas a negócios que a tecnologia. Eles não descartaram candidatos provenientes da indústria de tecnologia, mas perceberam que o mais importante não era a experiência em empresas desse ramo. Enquanto a imprensa especializada em negócios discutia acaloradamente que tecnologista o conselho escolheria no final — um artigo do New York Times intitulado “Help Wanted: Computer Skills a Must”, citava John Sculley, da Apple, Ben Rosen, da Compaq, e George Fisher, da Motorola, como prováveis candidatos — os conselheiros da IBM cogitavam outras opções. O pivô que eles procuravam era a síntese de perspicácia comprovada em negócios, foco no cliente e capacidade de tornar uma grande organização mais incisiva e responsável.

A posição foi oferecida inicialmente a Jack Welch, famoso CEO da GE cuja perspicácia para os negócios e capacidade de gerar resultados eram lendárias. Quando ele recusou o convite, Murphy e Burke lhe perguntaram se a GE não queria comprar a IBM. Receberam novamente um não. Então eles procuraram um discípulo de Welch, Larry Bossidy, que como vice-presidente da GE e como conselheiro da AlliedSignal demonstrara ser possuidor das habilidades que eles procuravam. Depois de Bossidy também ter recusado o convite, os conselheiros da IBM foram atrás de Gerstner — um gênio de marketing que tinha gerado uma década de lucros crescentes para a American Express. Ao sair da Amex depois de atingir o posto máximo, e não muito satisfeito com sua nova posição como CEO da RJR Nabisco, Gerstner estava disposto a aceitar o desafio. E a história mostra que ele chegou aonde pretendia.

Semanas depois de assumir o cargo, Gerstner diagnosticou os problemas da IBM. A estrutura de negócios não estava morta. A empresa tinha estrutura de custos inflada, e a precificação estava equivocada porque quem estabelecia os preços não eram as pessoas certas. A IBM não precisava ser desmembrada. Ao contrário, sua capacidade de oferecer aos clientes um mix de produtos num único ponto de acesso era uma vantagem competitiva fantástica. Gerstner sabia disso graças à sua experiência adquirida na American Express, um cliente antigo da Big Blue’s. Ele percebeu que a IBM precisava mudar de hardware para software e serviços, permitir que seus produtos fossem compatíveis com os da concorrência e reduzir a burocracia para melhorar a operacionalização.

Gerstner agiu rapidamente. Ele anunciou planos de reduzir preços em aproximadamente 30% e custos em cerca de US$ 7 bilhões. Os resultados foram quase imediatos. No terceiro trimestre de 1993, a solvência não era mais um problema e, em 1994, a linha final do balancete saltou de um prejuízo de US$ 8 bilhões para um lucro de US$ 3 bilhões. O valor das ações dobrou em menos de três anos. O desempenho continuou melhorando, ano após ano, criando um valor enorme, e a IBM tornou-se líder nos negócios nos Estados Unidos e na indústria de tecnologia global mais uma vez.

Uma definição clara do pivô ajudou também a Apple a se recuperar depois de passar por dificuldades na década de 1990. Certa manhã, em 1997, recebi uma ligação de Ed Woolard, ex-CEO da DuPont que acabara de se tornar conselheiro geral da Apple. Nos 12 anos desde que Steve Jobs fora despedido a empresa sofreu uma série de lançamentos desastrosos de produtos, viu seu mercado de ações despencar, e a falência estava se tornando uma possibilidade real — triste resultado de três seleções de CEO fracassadas. Woolard e eu tínhamos trabalhado juntos vários anos. Ele queria que eu descobrisse se Michael Dell estava interessado em comprar a empresa.

A resposta de Dell foi um sonoro não. Na verdade, algum tempo depois Dell diria, na ITxpo97, a uma multidão de milhares de executivos da área de tecnologia, que a Apple devia simplesmente fechar as portas e devolver o dinheiro aos acionistas. Ninguém — nem Compaq, nem AT&T, nem IBM — se interessou em comprar a empresa.

Woolard percebeu então que a última saída para a Apple era um novo CEO, e ele começou a pensar no perfil de CEO que a função exigia. A empresa tinha uma alma, uma marca excepcional, e um grande contingente de clientes obstinados, mesmo quando começou a decair. Os produtos da Apple eram de alta qualidade e mais caros, e os clientes adoravam a facilidade de uso e a estética.

Woolard identificou o pivô: a Apple precisava de um CEO imaginativo e talentoso para criar a experiência altamente diferenciada que os clientes queriam. Ele deveria ser um inovador que virasse o jogo. Enquanto procurava candidatos que se enquadrassem, ele me ligou novamente. “Você conhece alguém?” Eu não conhecia. “O que você acha de trazer o Steve Jobs de volta?”

O estilo temperamental de Jobs era lendário e a NeXT, outra empresa criada por ele, estava afundando. Mas seu terceiro negócio de risco, a pioneira em filmes animados por computador, a Pixar, tinha concluído uma oferta pública inicial extremamente bem-sucedida. Enquanto conversávamos, pude perceber que o instinto de Woolard estava certo: Jobs tinha uma veia fortemente inovadora e uma grande sensibilidade sobre o cliente.

Woolard manteve estreito contato com os membros do conselho durante todo o processo, partilhando com eles os dados que reunia sobre a rapidez com que a empresa estava se deteriorando. Eles finalmente decidiram, com relutância, apoiar inteiramente a decisão de substituir o CEO, então no cargo, por Jobs. Eles até concordaram em desistir de suas cadeiras no conselho — uma condição imposta por Jobs. Para garantir uma transição suave, Woolard tornou-se conselheiro de Jobs, até o ponto de, uma vez, quando Jobs ligou para a casa de Woolard e sua esposa atendeu, ela o chamou: “Ed, seu filho está ao telefone!”.

Todos nós sabemos o resultado da decisão de recontratar Jobs. O iPhone e o iPad estão entre as inovações de estrondoso sucesso que se seguiram, e a Apple tornou-se a empresa de maior valor do mundo, em parte porque seu conselheiro geral entendeu qual deveria ser o pivô.
E se você identificar o pivô errado? Veja o que aconteceu com uma grande empresa chinesa do ramo imobiliário. Seu presidente era um arrojado pensador com ambição de crescer rápido. Ele comprou muitas terras, contraindo grandes empréstimos, e construiu escritórios e apartamentos em ritmo veloz — velocidade essa que o mercado era incapaz de absorver. A qualidade estava piorando, o estoque de imóveis se acumulava, e o fluxo de caixa estava cada vez mais negativo. E ao mesmo tempo aumentava a tensão entre o escritório central e o pessoal de campo.

Quando decidiu contratar um CEO, o presidente continuou completamente focado na execução de seu plano de crescimento, levantando fundos consideráveis em Hong Kong e preparando a empresa para uma oferta pública inicial em dois anos. Ele contratou um líder experiente com grandes contatos em Hong Kong que prometeu conseguir os fundos necessários e preparar a empresa para a oferta pública.

Quatro meses depois ficou claro que o CEO não obteria os recursos necessários, e os problemas internos tinham piorado. O presidente despediu o CEO. E depois reavaliou o pivô: a empresa precisava de alguém que pudesse descarregar o estoque de imóveis, cortar custos e fazer os gestores de projeto trabalhar com o escritório central para gerar caixa. A oferta pública inicial poderia esperar. Logo depois disso ele contratou um novo CEO, que logo nos meses seguintes melhorou a operacionalização em uma ordem de grandeza e transformou o déficit de caixa em reservas de caixa.

Manter a mente aberta

Para esboçar a curta lista final de candidatos que podem se encaixar no pivô, membros habilidosos do conselho partem do zero. Eles percebem que, com a evolução rápida dos negócios globalmente, as necessidades da empresa podem mudar de uma hora para outra e os candidatos identificados pelo plano de sucessão podem não ser mais relevantes. Eles retornam aos antigos favoritos e mantêm a mente aberta. Eles combatem pressupostos e vieses ocultos — seus e de outras pessoas — enquanto focam em dois ou três candidatos e finalmente fazem a escolha decisiva.

Obviamente, nas empresas que levam a sério o plano de sucessão, os conselheiros fazem questão de conhecer os principais líderes da empresa.
Eles os observam durante as apresentações na sala do conselho, conversam com eles em coquetéis e jantares e, às vezes, visitam seu local de trabalho, onde observam sua interação com as equipes. Mas, ao longo do caminho, os conselheiros frequentemente identificam favoritos, principalmente, se eles já tiverem sido coaches de algum executivo do pool de sucessão. Esses laços psicológicos são difíceis de romper.

Conheci conselheiros que formaram opinião definitiva, positiva ou negativa, sobre uma pessoa logo no primeiro encontro e nunca mudaram de ideia, mesmo diante de evidências contrárias. Testemunhei um conselheiro advogar a favor de determinada pessoa que claramente não tinha as capacidades que o conselho considerava importantes. Ele simplesmente ficara impressionado com a veemência da pessoa numa apresentação na sala do conselho alguns minutos antes.

Ao avaliar candidatos, os conselheiros que são peritos em selecionar primam pela objetividade. Eles não miram os candidatos que estão em primeiro lugar na disputa pelo emprego nem acatam as recomendações do CEO como fato consumado. E não admitem a priori que um interno é melhor que um externo, ou vice-versa. Muitos conselhos se utilizam de caça-talentos para incluir alguns nomes externos na lista final, mas somente se for para o bem da empresa. (Esse passo não deve ser superficial. A empresa que caça talentos precisa entender o pivô para oferecer apenas os CEOs que nele se ajustam). Ao considerar os candidatos externos, selecionadores perspicazes não se permitem ser indevidamente influenciados pelo fato de o candidato ter sido recomendado por alguma celebridade ou pelo efeito halo de ele ter, por exemplo, trabalhado numa empresa de prestígio.

Ivan Seidenberg, ex-CEO da Verizon, veterano em mais de uma dezena de conselhos, como da BlackRock, Boston Properties, Honywell e Wyeth, é extremamente competente em escolher CEOs. Ele notou uma corrente recente de pensamento que somente um externo pode exercer a função de CEO. Minha experiência mostra que alguns conselheiros seguem na direção oposta, favorecendo sempre os internos. Seidenberg evita tirar conclusões antes do tempo. Como já está se aproximando da aposentadoria, ele garantiu que deu ao conselho muita visibilidade para os poucos líderes internos que ele via como principais candidatos. “Minha ideia era oferecer opções ao conselho”, disse-me ele recentemente, “assim o conselho poderia se sentir confortável com sua decisão, fosse ela por um externo ou não. Eu sempre tentei manter o processo dinâmico.”

Às vezes se presume que para estarem na disputa os líderes precisam se reportar diretamente ao CEO. Mas conselheiros competentes em selecionar candidatos querem ampliar a lente e procurar líderes alguns níveis abaixo do CEO. Principalmente na era digital, longa experiência provavelmente já não é tão importante como foi em outras épocas, e até pode ser um empecilho para a mudança necessária. Vimos muitos exemplos de líderes com menos de 35 anos que melhoraram suas habilidades de liderança com a mesma velocidade da empresa — de Michael Dell e Bill Gates a Mark Zuckerberg e Larry Page. Frank D’Souza, que revolucionou a Cognizant, tinha 38 quando foi nomeado CEO.

Encontrar o melhor ajuste

Quando finalmente você chega aos poucos prováveis sucessores finais, cada um passou por vários escrutínios e provavelmente será um líder extremamente talentoso. Selecionadores astuciosos de CEOs se aprofundam mais que a maioria para descobrir até que ponto cada pessoa se ajusta ao pivô. Eles criam um quadro completo e preciso de cada candidato para determinar não o melhor líder, mas o que melhor se ajusta.

Obviamente, em muitas empresas, entrevistas entre conselheiros e candidatos finais é o padrão, mas minha experiência mostra que existe uma variedade surpreendente na profundidade dessas conver-sas. Uma forma de ser mais abrangente é aplicar um mecanismo usado pelo comitê de busca de uma grande empresa de seguros do meio-oeste americano. Uma vez definido o pivô, o comitê escolheu antecipadamente dois candidatos internos e três externos para a etapa final. Os seis membros do comitê reservaram um fim de semana somente para entrevistar os candidatos. Os entrevistadores foram separados em duas equipes, e cada equipe entrevistava os candidatos, um a um, por cerca de uma hora e meia cada um.

Os membros das equipes conversavam depois de cada entrevista, e no fim do período as duas equipes comparavam suas opiniões. Cada equipe tinha trabalhado uma linha diferente de questionamentos, mas curiosamente elas acabaram com opiniões similares. Os conselheiros concordaram que um candidato externo tinha ideias imaginativas para levar a empresa para novas áreas, mas eles não estavam seguros sobre como ele faria isso. Eles concluíram que outro candidato estava basicamente acostumado a arquitetar aquisições e não tinha experiência sobre crescimento orgânico.

Quanto mais os membros do comitê refletiam sobre os candidatos, menos seguros estavam de que qualquer um deles fosse capaz de promover o sucesso da empresa. Eles estavam procurando um líder que pudesse mudar o negócio para segmentos adjacentes do mercado, mas o processo de entrevista os fez perceber que havia espaço para crescer dentro da empresa. Num fim de semana, o comitê tinha rejeitado todos os candidatos, até os internos, que alguns membros do comitê inicialmente apoiaram — e redefiniram o pivô. Os caça-talentos da empresa recomeçaram a busca e recomendaram dois outros candidatos externos. O comitê repetiu o processo de entrevistas de pequenos grupos, e surgiu então um novo melhor candidato. Depois que o conselho aprovou sua contratação, o novo CEO teve um desempenho notável.

Basicamente, cada membro do conselho precisa se sentir confortável com a nomeação do CEO. Seidenberg costuma dizer: “Sempre achei importante pedir a cada um do conselho que durante as reuniões se manifestasse sobre a escolha. A conversa e as questões suscitadas são sempre esclarecedoras, sejam positivas, sejam negativas. Até os membros mais experientes do conselho se beneficiam com essas conversas”.

Checar as referências é também importante, e grandes conselheiros fazem isso por conta própria. Os caça-talentos podem fornecer uma quantidade enorme de dados de background útil, mas as pessoas costumam dizer que elas serão mais sinceras com um conselheiro porque estão preocupadas que os caça-talentos possam manter seus comentários nas pastas para usá-los no futuro. Conversar diretamente com as pessoas que conhecem bem um candidato pode ajudar a fortalecer as próprias convicções.

Jack Krol, ex-CEO da DuPont que ajudou a contratar mais de uma dezena de CEOs, gosta de conversar com as pessoas que já foram gestores de candidatos e perguntar que resultados eles produziram e como desenvolveram outras pessoas. Membros de conselho menos exigentes, que se deixam impressionar por habilidades como vivacidade, “presença” e dons de comunicação, não tiram muito proveito dessas conversas. Mas os conselheiros perspicazes fazem perguntas que vão além das generalidades —por exemplo, o que os candidatos fazem, e em que condições. As pessoas não hesitam em discutir seus pontos positivos, por isso você pode aprender muito sobre as melhores qualidades da pessoa. Essa é a melhor forma de saber se um candidato se ajusta ou não ao pivô.

Planejar para a imperfeição

Todo o CEO tem um lado desguarnecido. O processo normal de análise faz aflorar as idiossincrasias e os defeitos, mas, ao tomar decisões, selecionadores experientes admitem a imperfeição. Concessões são inevitáveis. Muitos CEOs com background de estratégia, planejamento ou finanças são fracos em habilidades interpessoais ou operacionais, por exemplo. E líderes fortes em tecnologia digital podem ser fracos em finanças.

Quando os conselheiros de uma das maiores companhia de tecnologia do mundo estavam procurando um novo CEO, eles selecionaram um grupo de 20 candidatos até ficar com apenas os dois mais fortes: um interno entendido em tecnologia que tinha operado com sucesso um centro de perdas e danos; e um CEO com desempenho excelente, comprovado em duas empresas fora da área de tecnologia. Duas dúvidas assomaram: se escolhessem o CEO, ele teria expertise e intuição para tomar decisões sobre tecnologias capazes de mudar os destinos da empresa? E se escolhessem o interno, inexperiente como conselheiro executivo: teria ele condições de se desenvolver para assumir essa função mais ampla? Os membros do conselho apostaram que o candidato expert em tecnologia poderia crescer na função, e até agora sua escolha está se mostrando certa.

Um conselho estava convencido de que tinha escolhido o próximo CEO certo, mas os conselheiros sabiam que ele provavelmente receberia um pagamento adicional pelas aquisições. Eles decidiram que isso era aceitável. Mais tarde, quando como CEO ele propôs uma aquisição significativa, um dos conselheiros persuadiu-o a não aceitar o negócio a menos que o preço fosse drasticamente reduzido. Outro conselho percebeu que sua melhor opção para CEO, provavelmente não era assim tão boa, por isso os conselheiros poderiam ter de pressioná-lo de vez em quando. Esses conselhos focavam diretamente no pivô, e suas escolhas se mostraram boas.

Às vezes, os gaps podem ser facilmente preenchidos. Conheci conselheiros que sugeriram conectá-los a um coach ou contratar um conselheiro executivo de operações ou um especialista em relações governamentais. Capitalistas de investimento de risco, como Andreessen Horowitz, são famosos por complementar as habilidades de seus CEOs empresariais, conectando-os a pessoas que possam ajudar no projeto organizacional ou no modelo de negócios. Os capitalistas de risco fazem tudo o que podem para que o CEO seja bem-sucedido.

Na Delphi, em 2009, preencher o gap salvou o CEO e definitivamente a empresa. Enquanto ela tentava sair da falência, um novo grupo de investidores assumia e o conselho acabava de ser reformulado para incluir conselheiros independentes e representantes de fundos de cobertura. Krol lembra que logo depois que assumiu a presidência, os representantes dos fundos de cobertura disseram que ele teria de demitir o CEO, que, segundo eles, não estava se comunicando bem com Wall Street.

Krol acreditava que a decisão de escolher o CEO deveria começar pelas principais necessidades da empresa. Era importante manter um bom relacionamento com as comunidades de investimento, mas a transformação interna também era importante. Na visão de Krol, o pivô era a excelência operacional, foco na tecnologia e capacidade de trabalhar com o fabricante do equipamento original enquanto a Delphi expandia sua base de clientes e sua capacidade de mobilizar a força de trabalho.

No final, os membros do conselho se reuniram e acabaram concordando sobre o pivô — e concluíram que as habilidades do CEO no cargo eram mais que suficientes. E o gap? Foi resolvido contratando um forte CFO. E a combinação funcionou maravilhosamente. O desempenho do CEO até sua aposentadoria, em 2015, foi nada menos que extraordinária. A empresa que passava por dificuldades é atualmente um dos maiores fornecedores do mundo de tecnologia automotiva para uma gama completa de grandes fabricantes de equipamentos originais. Ela também se orgulha de ter um desempenho financeiro excelente e uma base de custo de classe mundial. A mudança proposta pelo conselho para preencher o gap foi perfeita.

Selecionar os líderes da busca

Escolher o CEO é responsabilidade de todo o conselho, mas selecionar os conselheiros que liderarão o processo é fundamental. Se a pessoa errada assumir, você estará em dificuldades. Siga aqueles que conquistaram a confiança e o respeito dos colegas. Com muita frequência eles já são membros de comitês, de conselhos, ou conselheiros gerais. Muitas vezes, são ex-CEOs com experiência comprovada em negócios e valores muito fortes. Sua liderança na busca surge naturalmente, e seus colegas deveriam apreciar isso.

Outros membros do conselho contribuem objetivamente com questões e comentários que qualquer bom líder de busca deveria apreciar. O CEO atual também desempenha um papel importante ao formar o quadro de executivos que o conselho deve escolher e ao ajudar os conselheiros a saber mais sobre eles e a empresa.

Nenhuma seleção de CEO está livre de risco, e o resultado leva tempo para ser percebido, mas focando no pivô, não aceitando favoritismos, conhecendo melhor as potencialidades dos candidatos e ao mesmo tempo aceitando as imperfeições, os tomadores de decisão podem evitar armadilhas comuns e melhorar suas chances de fazer uma escolha perfeita.

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