Por acaso você já se sentiu exausto no trabalho após ter voltado de férias? Não me refiro à exaustão por brigar a semana inteira com a família em uma viagem a Walt Disney World, mas ao que você já sabia, o tempo todo, enquanto caminhava pelo Epcot, que o estaria esperando no trabalho quando retornasse.

Nossos sistemas de férias estão completamente desgastados. Não funcionam.

O clássico sistema de férias corporativo funciona mais ou menos assim: você recebe alguns dias de férias por ano (com equivalência de duas a três semanas), depois preenche um típico formulário da década de 1990, seu chefe o assina e, por fim, uma secretária o arquiva ou o registra em algum banco de dados horroroso. Não passa de uma dor de cabeça administrativa. Assim, a maioria das pessoas acaba por acumular trabalhos extras nas semanas anteriores as férias para poder desligar-se, de fato, do escritório. Porém, ao ativarmos a notificação de mensagens, ficamos ainda mais estressados, pois sabemos que, ao retornar, nos depararemos com uma pilha de trabalho ainda maior do que aquela que deixamos ao sair. Um pesadelo.

É quase um consenso que é muito difícil aproveitar o tempo de férias para recarregar a bateria. Portanto, não é de se admirar que o absenteísmo continua a ser um enorme problema para a maioria das empresas, com as folhas de pagamento repletas de licenças por doença, por incapacidade e por estresse. No Reino Unido, o Ministério do Trabalho (Department for Work and Pensions) afirma que o absenteísmo de funcionários custa mais de £100 bilhões por ano para a economia do país. Um Livro Branco publicado pelo Workforce Institute e produzido pela Circadian, uma empresa de gerenciamento de força de trabalho, classifica o absenteísmo como o resultado que custa aos empresários $3.600 por horista e $2.650 por trabalhador assalariado por ano. Isso não traz nenhum benefício, pois de acordo com o Centro de Pesquisas de Políticas Econômicas (Center for Economic and Policy Research), os Estados Unidos são o único país, entre os 21 mais ricos do mundo, que não exige que os donos de empresas ofereçam férias remuneradas. (Confira esse mapa mundial na Wikipedia e veja onde seu país se enquadra).

Seria bom se recebêssemos mais férias remuneradas? Não necessariamente. De acordo com um estudo da U.S. Travel Association e a GfK, uma pesquisa de mercado afirma que, de qualquer forma, mais de 40% da população norte-americana planeja não desfrutar integralmente de seu período de férias.

Então, qual é a abordagem mais inovadora? Seria a política adotada pela Adobe, Netflix ou pelo Twitter que diz “tirem quantas férias quiserem e quando quiserem”? Em teoria, férias ilimitadas soam muito bem, não? Muito progressistas, certo? Não, essa abordagem também está ultrapassada.

O que acontece na prática quando se tem férias ilimitadas? Mentalidade de guerreiro. Pressão dos pares. Sinais sociais que o classificam como uma pessoa preguiçosa se não estiver no escritório. Mathias Meyes, o CEO de uma empresa alemã de tecnologia, Travis CI, escreveu um post em um blog sobre sua empresa quando esta abandonou a política de férias ilimitadas: “Quando os funcionários têm dúvidas sobre a quantidade certa de dias para sair de férias, você verá coisas curiosas acontecerem. Hesitam em fazer isso, pois não querem ser vistos como aqueles que tiram o maior período de férias possível. É uma corrida para baixo em vez de uma busca por uma equipe descansada e feliz”.

A questão é que, em sistemas de férias ilimitadas, você provavelmente não tiraria algumas semanas para viajar pela América do Sul depois de seu casamento, porque há pressão social demais contra ausências prolongadas. Os objetivos, metas e prazos representam grandes imposições. Você observa os colegas de trabalho e não vê ninguém se preparando para viajar até a China este verão, portanto, também não irá a lugar nenhum. Você não quer decepcionar sua equipe, então o desejo de conhecer Machu Picchu acaba ficando de lado para sempre.

Qual é a solução?

Férias constantes, programadas e obrigatórias.

Sim, é isso mesmo — uma abordagem completamente inovadora de como programar as férias, além de já ter sido comprovada como muito mais eficiente por estudos prévios.

O designer Stefan Sagmeister afirmou em sua palestra no TED talk, “The Power of Time Off”, que a cada sete anos, tira um ano de férias. E “nesse ano”, disse ele, “não ficamos disponíveis para nenhum de nossos clientes. Estamos totalmente fechados. E, como você pode imaginar, é um período repleto de encantos e energia”. Ele adverte que os anos sabáticos exigem muito planejamento e que você deve tirar o máximo proveito deles após trabalhar por um período significativo.

Por que Sagmeister faz isso? Afirma: “Sabemos que, hoje, investimos os primeiros 25 anos da nossa vida em aprendizado. Em seguida, os outros 40 anos são reservados para o trabalho. E depois, na outra extremidade, ficamos com cerca de 15 anos para a aposentadoria. Então pensei que seria proveitoso cortar os 5 primeiros anos da aposentadoria e intercalá-los nos anos de trabalho”. Como ele disse, esse um ano é a fonte de sua criatividade, inspiração e ideias para os sete anos subsequentes.

Recentemente, colaborei com Shashank Nigam, o CEO da SimpliFlying, uma empresa global de estratégia da aviação com cerca de 10 funcionários, para fazer-lhes uma pergunta simples: “E se pressionarmos as pessoas a tirar uma semana de folga a cada sete semanas?”.

A ideia é que isso seria um microcosmo do princípio de Sagmeister de uma semana de folga a cada sete anos, o que era obrigatório. Na verdade, desenvolvemos essa regra com o seguinte objetivo: caso você entrasse em contato com o escritório durante as férias — por e-mail, WhatsApp, Slack ou qualquer outro meio — não receberia por aquela semana. Tentamos criar uma multa por trabalhar em um período em que você não deveria, a fim de estabelecer uma norma para desconectar os funcionários do escritório.

O sistema é projetado para que você não tenha como dar sua opinião ao se ausentar. Algumas pessoas podem argumentar que esse seria um ponto negativo, mas, com esse experimento, acreditamos que estabelecer uma estrutura trará benefícios significativos. Os clientes e a própria equipe terão ciência prévia de quando alguém estará em semana de folga. E a intenção é: você vai. E todos vão. Portanto, não há perguntas, burocracia ou culpa envolvida com a ausência no escritório.

Após 12 semanas de aplicação desse experimento, os gestores avaliaram o nível de produtividade, criatividade e felicidade dos funcionários antes e depois do período de folga obrigatório. (Utilizamos uma escala Likert de até cinco pontos com declarações simples, como por exemplo “Ravi tem demonstrado criatividade no trabalho”, com opções que variam de um, Discordo Completamente, a cinco, Concordo Completamente). E o que concluímos?

Os níveis de criatividade aumentaram 33%, os de felicidade 25% e os de produtividade 13%. É claro que essa é apenas uma pequena amostra, mas há algo significativo aqui. Quando nos atentamos à criatividade, a pontuação média dos funcionários, antes do período de folga, foi 3,0 e, depois dele, passou a ser 4,0. A de felicidade foi de 3,2 para 4,0. E em relação à produtividade, a média aumentou de 3,2 para 3,6, no mesmo período.

Isso complementa o feedback que recebemos dos funcionários que, após retornarem, escreveram posts sobre as experiências com o processo e sobre o que fizeram com esse tempo. Muitas pessoas relataram como, finalmente, encontraram tempo para riscar itens de sua lista de desejos — ir a uma exposição de arte, aprender um novo idioma ou viajar para um lugar que ainda não conheciam.

Essa é uma pequena empresa e testamos esses resultados em outras maiores. Mas a pergunta é: será que algo tão simples pode funcionar em seu escritório?

Houve dois pontos de feedback construtivos como resultado daquele teste:

•  A frequência era alta demais. Os funcionários perceberam que uma vez a cada sete semanas (ainda que ótimo em teoria) era muito para pequenas empresas como a SimpliFlying. Sua vantagem competitiva era a agilidade, e ter funcionários de folga com tanta frequência, comprometia o ritmo de trabalho. Nigam propôs alterar esse período para cada 12 semanas. Mas, com a contribuição dos funcionários, reajustamos para cada oito semanas.

•  O escalonamento foi importante. Vamos supor que duas ou três pessoas trabalhem juntas em um projeto. Não acreditamos que faça sentido para elas tirarem folga uma após a outra. A equipe não progride se há ausências consecutivas. Então, revisamos o cronograma para que ninguém pudesse tirar uma semana de folga logo depois que outra pessoa tivesse acabado de voltar da sua. Uma programação bem-feita é importante e precisa ser eficiente nos negócios.

Esse ainda é um estudo recente, mas confirma algo que dissemos no início: sistemas de férias estão desgastados e não estão cumprindo sua função. Se você chegar exausto após as férias, isso significa que não usufruiu dos benefícios de passar um tempo longe do escritório.

Por que é tão importante fazer isso?

Considere esta citação de Tim Kreider, que escreveu “The Busy Trap” para o New York Times:

A ociosidade não diz respeito apenas as férias, gratificação ou vício; é indispensável para o cérebro assim como a vitamina D é para o corpo e, se privados dela, sofremos de uma angústia mental tão torturante como o raquitismo. O espaço e silêncio que a ociosidade proporciona são as condições necessárias para se afastar da situação e poder compreendê-la melhor, para fazer conexões inesperadas e ter lampejos de inspiração — ou seja, é fundamental para realizar qualquer trabalho.

Conserte seu sistema de férias. Assim, você fará um trabalho melhor e mais importante.
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Neil Pasricha é autor best-seller do New York Times pelos livros The Happiness Equation e Book of Awesome. Sua palestra no TED é classificada como uma das mais inspiradoras de todos os tempos, com mais de 2,5 milhões de visualizações. Trabalhou durante dez anos no Walmart como desenvolvedor de liderança e, atualmente, é diretor do The Institute for Global Happiness, que tem como missão aumentar os níveis de felicidade das pessoas nas empresas.
Shashank Nigam é o CEO da SimplyFlying, empresa líder em estratégia de aviação que trabalhou com mais 75 companhias aéreas internacionais. É também o autor de SOAR, novo livro de ensinamentos de marketing das melhores companhias aéreas do mundo.
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Tradução: Júlia Barbieri Martini

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