Uma pequena porém intrigante pesquisa feita por uma dupla de consultoras britânicas confirma a importância da resiliência para o sucesso dos negócios. O termo resiliência é visto pela maioria como a capacidade de se recuperar de situações adversas, adaptar-se bem às mudanças e seguir em frente mesmo quando somos confrontados com alguma dificuldade.

No entanto, quando Sarah Bond e Gillian Shapiro perguntaram a 835 funcionários de empresas públicas, privadas e sem fins lucrativos da Grã-Bretanha o que acontecia na vida deles que os obrigava a se valer de tais reservas, eles não mencionaram tragédias como os ataques terroristas ao metrô de Londres, erros terríveis nos negócios, a necessidade de acompanhar a velocidade inexorável das mudanças, ou os desafios econômicos ainda vigentes — eles apontaram para seus colegas de trabalho.

Categóricos 75% dos entrevistados disseram que a situação que mais consumia suas reservas de resiliência era “ter de gerenciar pessoas difíceis ou as políticas no ambiente profissional”; seguida, de perto, pelo estresse causado pelo excesso de trabalho e a necessidade de suportar críticas pessoais.

Quais as situações que mais exigem resiliência no trabalho:

Respostas dadas por 835 trabalhadores britânicos.

–  Quando sou desafiado em assuntos profissionais
–  Quando estou equilibrando meu dia a dia profissional com minhas responsabilidades fora do trabalho/com a família
–  Quando a natureza do trabalho me afasta de minha zona de conforto
–  Quando sinto que estou sendo criticado de maneira pessoal
–  Quando a quantidade ou o ritmo de trabalho me fazem chegar ao meu limite
–  Quando estou gerenciando relacionamentos/políticas difíceis no ambiente de trabalho
Fonte: Tough at the top (Dificuldades enfrentadas em altos cargos), Sarah Bond e Gillian Shapiro

Ao longo dos anos, vários autores ofereceram uma espantosa quantidade de conselhos aos leitores da HBR sobre como se recuperar de situações adversas, grandes ou pequenas. No artigo “O segundo ato de um presidente” (HBRBR, janeiro de 2007), por exemplo, David Nadler nota que, depois de enfrentarem uma circunstância desfavorável e chegarem a uma resolução, os CEO’s de forma geral vão tropeçar depois que a crise tiver passado.

Levando em consideração a extraordinária pesquisa conduzida por Boris Groysberg, Andrew McLean e Nitin Nohria, segundo a qual os líderes tendem a ter sucesso em uma nova função apenas quando a posição é muito similar à ocupada anteriormente, Nadler sugere quatro passos que os executivos devem seguir para aprender a ser bem-sucedidos em uma nova etapa: admitir que seu estilo de liderança há muito lapidado deixará de funcionar; aceitar que foram eles que fracassaram na nova função e que não foram forças externas que criaram o problema; analisar e entender qual estilo de liderança é necessário; e então tomar ações decisivas nessa nova fase.

Por outro lado, Jeffrey Sonnenfeld e Andrew Ward, em seu livro Firing back: how great leaders rebound after career disasters, propõem uma alternativa mais agressiva e egocêntrica. Com base em entrevistas com 300 líderes que se encontravam desorientados, os autores apontam cinco passos que todos aqueles que procuram se recuperar de um desastre na carreira podem seguir para igualar ou superar os feitos anteriores: defina como reagir; encontre pessoas para ajudá-lo emocionalmente e para conseguir um novo emprego; não tenha medo de criticar aqueles que o deixaram sair do emprego; recomponha-se para tentar novamente; procure uma nova empreitada que renove sua paixão e dê novo sentido à sua vida.

Em The failure-tolerant leader, Richard Farson e Ralph Keyes defendem a importância de evitar a necessidade de ser resiliente por meio da criação de um ambiente no qual tanto os fracassos quanto os sucessos sejam tratados como experiências positivas de aprendizado. Os líderes podem criar um ambiente construtivo rompendo as barreiras sociais e burocráticas que os separam de seus subordinados, envolvendo-se de maneira mais pessoal com seus funcionários, admitindo abertamente seus próprios erros e – talvez surpreendentemente – evitando elogiar ou culpar, mas, em vez disso, mantendo uma postura analítica e isenta durante suas interações com seus empregados. Em Building resilience, o professor e psicólogo Martin Seligman, da University of Pennsylvania, também afirma que as empresas podem ajudar a tornar os funcionários mais resilientes. Tendo como base os insights de um programa do exército americano que ajuda soldados a se recuperar de traumas, o Programa de Resiliência da University of Pennsylvania ensina alunos a pensar positivamente sobre reveses para que não aprendam a se sentir desamparados.

Se você está inclinado a tentar isso na sua empresa, está provavelmente entre a minoria se os entrevistados da pesquisa feita por Bond e Shapiro forem representativos. Quando lhes perguntaram de onde tiravam suas reservas de resiliência, 90% deles responderam “de dentro de mim”, pouco menos de 50% disseram “dos meus relacionamentos”, e apenas 10% afirmaram “da minha empresa”.

De onde você tira sua resiliência?

Respostas dadas por 835 trabalhadores britânicos.

–  Minha empresa
–  Meu trabalho
–  Meus relacionamentos
–  De mim mesmo
Fonte: Tough at the top, Sarah Bond e Gillian Shapiro

É uma pena porque, no fim das contas, as fontes de onde se origina a resiliência se aplicam tanto para organizações que enfrentam desafios históricos como para pessoas que deparam com milhares de pequenos infortúnios que porventura infligimos uns aos outros diariamente. Como explica Diane Coutu de maneira bastante eloquente em seu brilhante artigo “How resilience works”, pessoas resilientes têm três características: tolerância constante em relação à realidade; crença verdadeira, em geral reforçada por valores fortemente enraizados, de que a vida tem um sentido; e uma fantástica capacidade de improvisar. Podemos nos recuperar de momentos de crise com apenas uma ou duas dessas qualidades, mas só seremos verdadeiramente resilientes se possuirmos as três. Tais características são verdadeiras também para as organizações. Pessoas e empresas resilientes encaram a realidade com firmeza, transformando o sofrimento em algo significativo em vez de se lamuriar, e improvisam soluções a partir do nada As não resilientes, não.
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Andrea Ovans é editora-sênior da Harvard Business Review.

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