O alto índice de insucesso na criação de novos negócios costuma ser atribuído à incerteza fundamental do processo. Na verdade, dizem McGrath e Keil, o decepcionante volume de valor gerado pelo desenvolvimento de novos negócios é fruto de métodos falhos de avaliar e administrar projetos. Em vez de adotar a abordagem do prosseguir (dar continuidade ao lançamento do novo negócio) ou abortar (cancelar o projeto), a empresa deveria considerar uma série de outras opções: reciclar o projeto para contemplar um novo mercado, transferi-lo para terceiros ou para uma joint venture, repassá-lo a uma divisão estabelecida de negócios e reaproveitar elementos úteis como tecnologias, recursos, conhecimento e patentes.

 

Empresas hábeis em extrair valor de seus projetos – as captoras de valor do título, cujas práticas e mentalidade são exploradas no artigo – possuem processos formais para explorar sistematicamente tanto sucessos como fracassos. Sabem que um projeto deve ser tratado como experiência científica, na qual o aprendizado tem papel crítico. Estão prontas para agarrar novas oportunidades caso a rota original seja infrutífera. Cultivam redes para promover a cooperação e a colaboração entre líderes de negócios estabelecidos e equipes a cargo de novos projetos e envolvem gente de toda a empresa no processo de avaliação de projetos. Não deixam que critérios financeiros dominem essa avaliação e reconhecem que as melhores pessoas para lançar um negócio talvez não sejam as que tiveram a idéia. Se não houver inovações em desenvolvimentona empresa, se projetos promissores estiverem em risco por não terem dado retorno com rapidez ou se uma rival criou um negócio espetacular a partir de uma versão ligeiramente distinta de uma idéia que sua empresa abandonou é hora de explorar a rota do captor de valor.

 

 

 

Como tirar o máximo de novos empreendimentos

 

EXECUTIVOS ESTÃO SEMPRE SE QUEIXANDO, aparentemente com razão, do péssimo histórico da empresa na criação de novos negócios. A proporção de projetos de fato lançados é baixa, e o custo – não só de iniciativas malogradas, mas de sucesso também – com freqüência supera estimativas originais. Certos estudos revelam que para registrar um único sucesso comercial a empresa normalmente tem de gerar milhares de idéias.

 

 

O alto índice de insucesso costuma ser atribuído à incerteza fundamental do processo. Nossa pesquisa sugere, porém, que o decepcionante volume de valor gerado pelo desenvolvimento de novos negócios é fruto de métodos falhos de avaliar e administrar projetos (veja o quadro "Dez indícios de um processo empreendedor falho"). Isso nasce, por sua vez, de uma noção capciosa: a de que o único resultado digno do investimento em um projeto é um novo negócio. Pouquíssima atenção é dada à extração de valor de projetos malogrados (que não cumprem metas de mercado, margem ou crescimento), desajustados (projetos incompatíveis com a estratégia geral da empresa) e subprodutos inesperados do fracasso (tecnologias, recursos ou conhecimento novos). Ao reformular o processo para que ao longo do caminho se considerem outras opções que não "prosseguir" (dar continuidade ao lançamento do novo negócio) e "abortar" (cancelar o projeto), a empresa pode ter um retorno melhor sobre o investimento na inovação.

 

Alternativas ao prosseguir e abortar incluem reciclar o projeto para contemplar um novo mercado, transferi-lo para terceiros ou para uma joint venture, repassá-lo a uma divisão estabelecida de negócios e reaproveitar elementos úteis como tecnologias, recursos, conhecimento, equipamentos, reputação, redes de contatos e patentes.

 

Nossas conclusões se baseiam em extensa pesquisa sobre o processo empreendedor em empresas, feita individual ou conjuntamente nos últimos 16 anos. Entre as dezenas de empresas estudadas estão 3M, Air Products and Chemicals, Deutsche Telekom, DuPont, Hewlett-Packard, IBM, Intel, Microsoft, Nokia, Siemens, Swiss Re e Texas Instruments. Concluímos que empresas hábeis em extrair valor de seus projetos possuem processos formais para explorar sistematicamente tanto sucessos como fracassos. Este artigo aborda a mentalidade e as práticas que distinguem essas captoras de valor.

 

 

A abordagem prosseguir/abortar

Esquemas de desenvolvimento de negócios que volta e meia exigem que o gerente decida entre prosseguir com um projeto ou abortá-lo tornaram-se populares no começo da década de 1990. Neles, o processo costuma ser dividido em vários estágios: geração de idéia, investigação preliminar, plano detalhado do negócio proposto, desenvolvimento, teste e lançamento. Ao final de cada estágio um grupo de indivíduos avalia o progresso do projeto em relação a metas estabelecidas no início e decide se a iniciativa passa ou não para o estágio seguinte. Um dos grandes apelos dessa abordagem é instaurar um processo disciplinado para abortar logo cedo projetos menos promissores e mais arriscados. Fiascos colossais – entre eles o telefone via satélite Iridium, da Motorola, e a derrapada da Exxon no xisto – são testemunho da necessidade de um mecanismo desses.

 

Uma falha fundamental na abordagem do prosseguir/abortar é supor que certos elementos críticos do negócio idealizado podem ser definidos de antemão. Parte-se do princípio de que a equipe a cargo do projeto pode determinar de início, quem serão os usuários, que benefícios desfrutarão, qual será o posicionamento competitivo do negócio, o que deveria figurar em uma lista detalhada de recursos "indispensáveis" e "desejáveis". Tal mentalidade ignora o papel vital do aprendizado. À medida que o projeto avança, a equipe costuma descobrir que o produto ou serviço exerce apelo sobre um grupo distinto de usuários ou que os benefícios desejáveis ou factíveis mudaram o que exige a reavaliação do posicionamento competitivo do negócio.

 

Um projeto deve ser tratado como experiência científica, o que signific
a
identificar lacunas no conhecimento, tecer uma hipótese, projetar um teste, conduzir o experimento e avaliar os resultados. Se a hipótese for corroborada, é possível empreender novas investigações nos mesmos moldes com maior confiança. Se for derrubada, o cientista vai refletir sobre as possíveis causas e cancelar ou reformular o experimento. Ainda que desmentida, uma hipótese pode ter valor, pois traz novos insights.

 

Um processo de aprovação orçamentária que impõe a proponentes de um novo negócio uma meta de retorno sobre o investimento (ou de valor presente líquido) impede que gerentes abordem um projeto dessa maneira. O foco de todos é o sucesso ou fracasso na obtenção de um resultado específico, e não descobertas surgidas da hipótese que gerou o projeto. Faz muito mais sentido se concentrar no valor de opção do projeto – o valor das oportunidades que este pode abrir, nem todas óbvias já de início.

 

O caso de uma multinacional do setor financeiro ilustra os problemas com a tática do prosseguir/abortar. Em fins da década de 1980 a empresa criou um projeto para entrar no nascente mercado de informações sobre o consumo de domicílios. O plano? Em troca de descontos e outros benefícios, clientes de supermercados usariam um cartão de afinidade no caixa para coleta de dados sobre as compras. A empresa de serviços financeiros compilaria a informação e venderia os dados a grandes fabricantes de bens embalados para uso no planejamento de promoções. A firma gastou US$ 130 milhões para lançar o programa nos Estados Unidos. Seu grande erro foi buscar distribuir o cartão ao maior número possível de consumidores país afora, em vez de tentar atingir massa crítica em certos mercados – o que, descobriria depois, era o que importava para as fabricantes de produtos.

 

Quando uma crise em outra divisão gerou aperto no caixa, os executivos da empresa decidiram que não havia recursos para converter o projeto em um negócio viável. Em 1992 simplesmente suspenderam a iniciativa, vendendo a tecnologia e outros ativos por uma bagatela e registrando enorme prejuízo. Com isso, a empresa perdeu uma bela oportunidade. Hoje, a indústria de bens embalados gasta cerca de US$ 36 bilhões por ano em promoções comerciais nos EUA, segundo várias estimativas do setor. Se tivesse considerado outras opções – talvez uma joint venture com uma firma de software ou dados com mais experiência no ramo -, poderia ter conquistado uma espetacular posição anos antes da chegada de rivais ao mercado e hoje talvez tivesse um negócio com bilhões de dólares em receita. No mínimo, poderia ter usado descobertas feitas pelo projeto (como algoritmos de compressão de dados) para expandir ou aprimorar operações tradicionais de cartão de crédito e financiamento – ou ceder isso tudo a terceiros sob licença.

 

 

Opções ignoradas

Vejamos agora, em maior detalhe, por que várias opções disponíveis a empresas envolvidas em projetos costumam ser ignoradas.

 

 

Reciclagem. À medida que vai percebendo que o conceito original é falho, a equipe a cargo de um projeto às vezes descobre outra possibilidade promissora. Reciclar envolve voltar o foco do projeto a essa nova oportunidade. Muitas vezes a equipe original permanece intacta. Já metas, escopo e mercado visado mudam o que pode exigir novos recursos e nova capacitação.

 

 

Certas lendas do empreendedorismo tiveram sucesso justamente pela disposição a mudar de curso quando a idéia na qual investiam enfrentou dificuldades ou surgiu uma oportunidade mais promissora. Só que empresas grandes, estabelecidas – com seus sistemas, burocracias e medo de investir mais em uma canoa furada -,são um animal radicalmente distinto. A pressão para se ater ao orçamento ou atingir as metas do plano pode levar a equipe do projeto a definir cedo demais o mercado-alvo ou oportunidades específicas.

 

Já uma captora de valor sabe que a capacidade de capitalizar naquilo que uma equipe dessas vai descobrindo ao longo do caminho precisa ser integrada ao processo de gestão. Sabe que, antes de abandonar um projeto, deve explorar toda e qualquer oportunidade que possa ter sido exposta. É como diz Thomas M.Connelly, diretor de inovação na DuPont: "É importante reconhecer que a maioria dos novos projetos passa por mudanças radicais de direção antes de atingir o sucesso".

 

 

Cisão ou licenciamento. Um projeto pode acabar não sendo estratégico para a empresa. Em certos casos a clientela ou o modelo de negócios difere radicalmente dos da matriz.Em outros, a oportunidade se prova pequena demais para justificar os recursos exigidos para explorá-la. Mas um projeto desses pode ter um belo futuro fora da empresa. Capitalistas de risco ou fundos de hedge podem ter interesse em investir nele como uma empreitada independente. Outras empresas talvez aceitem uma joint venture. E, ainda que a iniciativa não tenha futuro isoladamente, alguém pode querer usar sua propriedade intelectual mediante licença.

 

 

Por que essas oportunidades são ignoradas? A diretoria pode relutar em se desfazer de um projeto por medo que, se este acabar dando certo, surjam perguntas sobre como oportunidade tão boa foi jogada fora. Ou pode ter receio de se desfazer de uma propriedade intelectual e de ativos que as rivais poderiam usar contra ela. Em outros casos, a empresa simplesmente não possui os recursos exigidos para desmembrar um projeto ou licenciar o know-how. Uma maneira de superar esses entraves é montar uma equipe com a tarimba, os contatos e a autoridade para orquestrar cisões e licenciar know-how. Microsoft e Siemens contam com grupos dessa natureza.

 

 

Migração interna. Às vezes, elementos básicos do conceito de um projeto mudaram ao longo do caminho e criar um negócio independente não faz mais sentido, ainda que este se ajuste à estratégia da empresa e conte com produtos e serviços comercializáveis (prontos, ou quase lá). É que o mercado-alvo pode não ser suficientemente novo ou grande para justificar a criação de um negócio isolado, e o projeto talvez exija, agora, recursos distintos dos originalmente previst

os. Um captor de valor descobre em que outro ponto da empresa a idéia teria mérito e a transfere para lá. Pode soar como algo corriqueiro, mas, surpreendentemente, quase nunca ocorre.

 

 

Por quê? Gerentes de atividades estabelecidas e colegas do novo projeto talvez não estejam suficientemente a par uns dos outros para reconhecer a afinidade. Ainda que estejam, gerentes da área estabelecida às vezes temem estar recebendo as sobras de um programa malogrado. Às vezes, não querem adotar algo que não foi criado ali mesmo. Há quem tema o desafio de tentar integrar o projeto a uma divisão com outra escala e outro ritmo e, não raro, sistemas distintos de contabilidade, informe de dados, orçamento, gestão de pessoal.

 

 

Um captor de valor emprega sistemas uniformes de back-office por toda a organização para que a fusão de partes distintas de um jeito novo seja simples. Estimula, ainda, a formação de redes para ajudar líderes de áreas estabelecidas e equipes de projetos a forjar relações pessoais e se manter a par de áreas de interesse mútuo. O líder de um projeto montou um sistema para que qualquer um na empresa pudesse divulgar um problema técnico e receber sugestões de solução dos demais. Foi uma surpresa para equipes de projetos que não tinham idéia de que haviam criado tantas soluções que poderiam ajudar outras áreas da empresa.

 

 

O envolvimento de executivos graduados no processo de migração interna também ajuda muito. Quando a IBM decide integrar um projeto do programa "oportunidades de negócios emergentes" em uma operação estabelecida, J. Bruce Harreld, vice-presidente sênior de marketing e estratégia da empresa, se envolve pessoalmente.

 

 

Desmanche. Naturalmente, certos projetos afundam por não criar produtos ou serviços viáveis. Ainda assim, podem conter ativos de algum valor para a empresa. Diferentemente da migração interna, que envolve a transferência de um projeto mais ou menos intacto para outra parte da organização, o desmanche decompõe o todo e reaproveita elementos que o constituíam para uso em outras áreas da empresa. Isso pode incluir propriedade intelectual, como patentes, processos e marcas; equipamento especializado, conhecimentos específicos; redes de contatos; e a capacidade de montar e liderar equipes sob condições de alta incerteza.

 

 

Em empresas nas quais o retorno sobre o investimento ou o prazo de recuperação deste dita tudo o mais, em geral há pouco incentivo para a busca de pepitas ocultas em um projeto que não cumpriu o prometido. Líderes de um projeto desses perdem tanta credibilidade que não são levados a sério. E, infelizmente, na reta final de um projeto malogrado muita gente boa da equipe abandona o barco, levando consigo o conhecimento sobre o tesouro digno de resgate.

 

Um captor de valor, por outro lado, fica atento ao aprendizado gerado pelo projeto durante todo o processo (veja o quadro "Processo do captor de valor"). Seus altos executivos dão prioridade a tal aprendizado no processo de avaliação e custeio. Certos captores de valor contam, ainda, com processos formais para inventariar ativos de potencial valor gerados por um projeto malogrado e identificar em que ponto da empresa seriam úteis. Na Nokia esse trabalho é tocado por um comitê de projetos formado por altos executivos da matriz e pelo chefe da divisão de projetos. A tecnologia de browser que a divisão central de celulares da Nokia hoje emprega em seus produtos veio de um desmanche desses.

 

 

Como evitar a cilada do prosseguir/abortar

Tocar o projeto como um experimento aberto e iterativo, em vez de usar a abordagem do prosseguir/abortar, exige uma relação distinta entre o projeto e o restante da empresa, além de novas maneiras de medir o progresso, tomar decisões de custeio e dotar de pessoal o projeto. Analisemos cada uma.

 

Vínculos organizacionais. Ao estabelecer um projeto, uma empresa costuma cometer dois erros comuns: deixar a iniciativa totalmente isolada de braços estabelecidos da empresa ou integrá-la demais a essas outras áreas. Já um captor de valor busca um equilíbrio: dá ao projeto autonomia suficiente para que viceje, mas preserva, com o resto da empresa, um elo suficiente para facilitar um vaivém construtivo de idéias e permitir que o projeto seja parcial ou integralmente fundido a uma divisão estabelecida, caso necessário. Para tanto, o captor de valor envolve outras partes da organização no processo de avaliação e, em certos casos, na estréia comercial do projeto.

 

 

Avaliação. O processo de avaliação de projetos deve estimular os envolvidos a considerar todo um leque de opções, o que a abordagem prosseguir/abortar em geral não faz. Em geral, quem avalia o projeto no esquema prosseguir/abortar são altos executivos – como o diretor de tecnologia, o diretor financeiro, o comitê que avalia despesas de capital. Para gente assim, sem tempo a perder, decidir entre prosseguir ou abortar costuma ser a saída mais rápida para lidar com um projeto em dificuldades que deixou de cumprir um objetivo – uma meta técnica, a venda a um cliente inicial, limites de gastos ou, acima de tudo, o prazo para dar retorno.

 

 

Um captor de valor faz duas coisas de modo distinto. Primeiro, assegura que gente de divisões da empresa com potencial interesse futuro no projeto participem do processo de avaliação. Segundo, não deixa que critérios financeiros dominem as deliberações.

 

 

Na Texas Instruments o comitê de projetos inclui representantes das principais divisões e das áreas de P&D, marketing e vendas. O pessoal das divisões participa, porque descobertas feitas por projetos podem ter implicações para seus mercados. O papel da P&D é auxiliar o projeto caso haja desafios tecnológicos e monitorar tecnologias em desenvolvimento de possível relevância para oportunidades futuras. O marketing ajudari

a a determinar como as descobertas do projeto poderiam contemplar necessidades de clientes – incluindo necessidades que a equipe do projeto não tenha considerado. Já representantes de contas podem descobrir, entre a clientela, patrocinadores para as atividades do projeto.

 

 

Outras empresas, como a Nokia e a Fortis – titã de serviços financeiros da região do Benelux -, acrescentam ao bolo indivíduos de departamentos como recursos humanos, jurídico e propriedade intelectual. E, também, gerentes de outros projetos, cuja perspectiva é importante por conhecerem os desafios da incursão em mercados inovadores. O RH ajudaria na compreensão de exigências futuras de contratação, que naturalmente dependerão de como evolui o projeto. Além disso, pode ajudar a empresa a segurar profissionais de talento em novas empreitadas com iniciativas para dissipar a impressão de que o envolvimento em projetos traz grandes riscos à carreira. As equipes jurídica e de propriedade intelectual garantiriam que inovações geradas pelo projeto estejam protegidas caso cheguem ao mercado e checariam, ainda, que relevância teriam essas inovações para outras oportunidades de interesse da organização.

 

 

Lançamento.Quem usa a abordagem do prosseguir/abortar costuma achar que na hora de ampliar a escala e comercializar a idéia basta apenas adicionar recursos ao projeto. Uma vez que encara a participação no lançamento e o comando do negócio como recompensas justas para o pessoal que desenvolveu o projeto, a empresa costuma encarregar a mesma equipe da comercialização. Já um captor de valor, como a Air Products e a IBM, sabe que talentos e recursos exigidos para o teste e o desenvolvimento de uma idéia podem diferir radicalmente dos necessários para fazer do projeto um negócio. Sabe, ainda, que o lançamento pode exigir gente distinta, outra estrutura organizacional e, em muitos casos, o auxílio de divisões existentes.

 

 

Na Air Products, explorar todos os recursos da empresa para a solução de problemas do cliente é central para a estratégia. Logo, todo projeto novo ligado às áreas centrais de produtos químicos e materiais deve ser comercializado por um grupo de negócios estabelecido. Quando pronto para o lançamento, o projeto é transferido da incubadora interna para a área considerada a mais equipada para auxiliar a equipe em termos de ativos, relacionamentos e conhecimento do mercado. Projetos com modelos de negócio ou tecnologias muito distintos dos usados nas operações em curso costumam ser lançados em joint ventures com parceiros dotados da capacitação que falta à Air Products.

 

 

Na IBM, a meta do programa de oportunidades de negócios emergentes é abrir frentes radicalmente distintas. Logo, a empresa não encarrega o lançamento de uma empreitada a operações já existentes. Reconhece, porém, que uma operação dessas talvez tenha recursos vitais para uma estréia de sucesso. Quando um negócio novo está pronto para ser lançado, portanto, a IBM transfere esses recursos – que às vezes incluem unidades inteiras – para o projeto.

 

 

Avaliação do progresso. Considerando a incerteza que envolve novos projetos, é surpreendente a quantidade de empresas que insistem em medir o progresso à luz de metas detalhadas definidas no começo da empreitada e baseadas em premissas ainda não comprovadas. Há três problemas em avaliar o progresso do projeto dessa maneira. Primeiro, é comum as premissas subjacentes a um objetivo serem equivocadas ou as circunstâncias mudarem. Segundo, por ter investido com base em um plano, a empresa começa a tratar esse plano como imutável, esquecendo que foi baseado em hipóteses não provadas. Com isso, fica fácil ignorar indícios que contradigam essas hipóteses. Terceiro, já que o sucesso é definido com o cumprimento das metas do plano, qualquer desvio em relação à rota traçada é interpretado de modo negativo, o que inibe o questionamento da validade do plano. Trocando em miúdos, usar o "cumprimento do plano" como indicador de sucesso do projeto impede o aprendizado.

 

 

Uma alternativa à abordagem do prosseguir/abortar é tornar o aprendizado um objetivo central do plano do projeto. Em um plano movido a descobertas medir o progresso significa comprovar uma premissa o mais rápido e barato possível e ajustar o plano conforme necessário em importantes marcos intermediários (veja "Discovery-Driven Planning", de Rita Gunther McGrath e Ian C. MacMillan, HBR July-August 1995). Hipóteses são documentadas, debatidas e monitoradas em caráter constante. Quando a realidade diverge do plano (o que quase sempre ocorre), a equipe do projeto pode rever as hipóteses coletivamente. Comparar premissas originais com constatações posteriores costuma ser a base para o redirecionamento ou a alteração do escopo de um projeto e pode elevar consideravelmente as chances de que tenha sucesso.

 

 

Custeio. Ao dar o sinal verde para um projeto, certas empresas tomam a insensata decisão de custeá-lo até a estréia comercial sem prever mecanismos de controle que deflagrem a alteração de rota caso surjam fatos novos. É um erro comum quando o alvo do projeto é um mercado no qual a primeira empresa a chegar levaria vantagens consideráveis, o que leva executivos a liberar altos recursos para que o projeto corra a toda velocidade. Em outros casos o equívoco é julgar que um projeto pode ser tratado como uma extensão de linha convencional, com requisitos previsíveis de financiamento. Esse custeio integral pode ter conseqüências negativas: pode levar a equipe a intensificar o compromisso com um curso único de ação – e a desperdiçar recursos – quando o ideal seria manter toda e qualquer opção aberta. Um mandamento de todo projeto deveria ser: "Erre, mas sem perder muito tempo e dinheiro. E siga em frente".

 

 

Um projeto deve ser encarado como opção real: um investimento dá à empresa o direito, mas não a obrigação, de aproveitar uma oportunidade no futuro. Uma opção real tem valor quando se acham maneiras de minimizar o montante e o risco do investimento e, simultaneamente, garantir acesso a uma oportunidade potencialmente significante. Essa abordagem incentiva a empresa a fazer uma série de experim

entos de baixo custo para testar hipóteses – em vez de apostar altas cifras em uma única incógnita -, elevando as chances de descoberta de uma idéia ou aplicação de alto potencial.

 

 

É possível integrar esse raciocínio ao processo de financiamento de projetos com a adoção de dois princípios. O primeiro é o do custeio somente até o próximo marco intermediário. Seria como adquirir uma opção atrelada à consecução da meta, ponto no qual a empresa optaria por prosseguir, parar ou tomar uma via alternativa. O segundo princípio é situar marcos intermediários de menor custo no começo do processo (na medida do possível) e postergar compromissos de maior vulto ou fixos o máximo possível. Isso reduz a perda se o projeto for suspenso e garante que a empresa, ao incorrer em custos altos e irrecuperáveis, esteja agindo com maior embasamento.

 


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Pessoal. Observamos três práticas disseminadas de destacamento de pessoal que dificultam a plena extração dos benefícios de projetos:

 

 Incluir na equipe um excesso de profissionais de destaque em uma atividade central da empresa, mas sem experiência em lidar com a imprevisibilidade de projetos. Imagine um faixa preta no Six Sigma, especialista em corrigir desvios de rota. Uma pessoa dessas ficaria tão desnorteada com as mudanças de curso de um projeto que provavelmente não enxergaria as novas oportunidades que isso tantas vezes revela.

 

 Montar a equipe basicamente com voluntários ansiosos por trabalhar em projetos que julguem interessantes. Uma pessoa dessas pode se apegar demais a um produto ou tecnologia e resistir à reciclagem do projeto caso a idéia inicial se prove falha. Pode, ainda, resistir a deixar os limites da divisão encarregada de projetos. Permitir que essa organização seja um destino profissional em si pode prejudicar a transferência de seu capital intelectual para outros setores da empresa.

 

 Desestimular sem querer a atuação dos indivíduos mais brilhantes e ambiciosos em projetos. Em uma cultura na qual cumprir planos é sinal de sucesso, gente de alto desempenho evita projetos que raramente dão resultados confiáveis ou previsíveis. Isso pode conferir à equipe do projeto uma aura de segunda categoria e dificultar o estabelecimento de relações produtivas com outras áreas da empresa e a migração interna ou o desmanche de projetos. Quatro práticas específicas de gestão de pessoal diferenciam captores de valor de empresas menos eficazes.

 

 Instalam no grupo a cargo do projeto profissionais sólidos, habituados à imprevisibilidade do lançamento de um novo negócio e capazes de ajudar estreantes a dominar a arte de administrar projetos.

 

 Consideram a experiência em projetos um trunfo; na maioria, uma temporada no grupo de projetos é requisito para o rápido avanço na carreira.

 

 Estipulam limites a essa temporada no grupo e transferem metodicamente gente com experiência em projetos para o resto da organização, onde seu conhecimento e capacitação podem ser usados para rejuvenescer a atividade central.

 

 Tratam de distinguir o desempenho de cada indivíduo na equipe do resultado final do projeto. Isso ajuda a segurar bons profissionais que, sentindo-se estigmatizados pelo fracasso do projeto, pudessem deixar a empresa.

 

Uma empresa que adota essas práticas é a Air Products. Ron Pierantozzi, seu diretor de desenvolvimento de novos negócios, tem 30 anos de empresa e vasta experiência na abertura de novas frentes. Para reunir um amplo leque de conhecimentos e perspectivas, Pierantozzi recruta gente com formação variada – engenheiros, empreendedores, ex-servidores públicos – tanto dentro como fora da empresa. Logo de cara, todos são avisados de que serão remanejados para divisões estabelecidas do grupo no intervalo em quatro anos. Uma divisão dessas, ao considerar candidatos a uma vaga, encara a experiência na equipe de Pierantozzi como enorme vantagem. E a associação com um projeto malogrado não é estigma: a Air Products é disciplinada em diferenciar o fracasso do indivíduo do fracasso do projeto.

 

 

Tornar-se um captor de valor pode ser uma empreitada difícil. Assim como um programa de gestão de mudanças, pode levar cinco anos ou mais para ser concluído. Naturalmente, isso depende da situação atual. Se nem sequer possui um braço dedicado ao desenvolvimento de negócios – algo como uma equipe de capital de risco -, sua empresa provavelmente está na estaca zero.

 

 

Quais os sinais de que a empresa deve cogitar empreender tal jornada? Explore a rota do captor de valor se não houver inovações em desenvolvimento na empresa, se projetos promissores estiverem em risco por não terem dado retorno em dois anos ou se uma rival criou um negócio espetacular a partir de uma versão ligeiramente distinta de uma idéia que sua empresa abandonou. Essa rota é definida e as ferramentas – para traçar um plano movido a descobertas, para conduzir avaliações, para saber como testar hipóteses e tirar conclusões dos resultados – são prontamente disponíveis e relativamente fáceis de usar.

 

 

Muito mais difícil é mudar convenções e estruturas por trás da conduta das pessoas. Convencer gerentes de que errar sem gastar muito e aprender com o erro é um ótimo resultado em um cenário de alta incerteza é extremamente duro, sobretudo se a pessoa foi ensinada a crer que descumprir o planejado ou não atingir metas é ruim. Mudar a rota da ascensão profissional, tecer redes pessoais e reformar o processo de alocação de verba conforme acima descrito também é mais fácil na teoria do que na prática.

 

 

Achar o gerente certo para encabeçar a transformação também pode ser um belo desafio. A pessoa ideal deve ter experiência comprovada em abrir novas frentes, profundo conhecimento da empresa e sólidas relações em toda a organização. Deve ser empreendedora, mas respeitada por todos, e ter confiança e autoridade para defender sua posição. Logo, o posto deve ser ocupado por alguém da própria empresa, se possível. Às vezes, não é – cerca de um terço das empresas que examinamos instalou no papel alguém de fora.

 

 

Ainda que o caminho para se tornar um captor de valor seja longo, não é preciso esperar por seu término para colher belos benefícios. Embora a IBM tenha lançado o programa de oportunidades emergentes em 2000, só agora a iniciativa foi totalmente integrada à empresa, dizem executivos da IBM. Já em 2003, porém, negócios criados por meio do programa geravam juntos, bilhões de dólares em receita.

 

 

Um captor de valor entende que a quantidade de negócios novos criados e a receita e o lucro por eles gerados, embora importantes, não são os únicos indicadores do sucesso: setores já estabelecidos da empresa devem endossar sem ressalvas o processo de inovação movido a aprendizado. Quando isso ocorre, aprender – e explorar o que se aprendeu – torna-se tão importante quanto atingir metas. Quando novos projetos e operações estabelecidas trabalham em parceria para extrair toda gota possível de valor de projetos de desenvolvimento de negócios, o retorno geral sobre o investimento sobe drasticamente e a inovação vira um autêntico motor de renovação organizacional.

 

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Rita Gunther McGrath (rdm20@columbia.edu) é professora-associada de administração na Columbia Business School, em Nova York. É co-autora de outros cinco artigos para a Harvard Business Review e de dois livros, The Entrepreneurial Mindset (Harvard Business School Press, 2000) e Estratégias Arrasadoras: 5 Estratégias e 40 Ações Comprovadas para Obter Retornos Espetaculares (Campus, 2005). Thomas Keil (thomas.keil@tkk.fi) é professor de gestão estratégica na Universidade de Tecnologia de Helsinque, na Finlândia, e diretor-gerente e acadêmico da Faculdade de Administração Executiva TKK, na mesma universidade. Os dois dão assessoria a organizações nas áreas de inovação, estratégia e crescimento empresarial.
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