A AUTENTICIDADE se tornou o padrão-ouro da liderança. Mas uma compreensão simplista sobre o que ela significa pode prejudicar seu crescimento e limitar seu impacto.

Veja o caso de Cynthia, diretora de uma organização de assistência médica. Sua promoção para esse cargo aumentou em dez vezes o número de seus subordinados diretos e ampliou o leque de negócios que supervisionava — e ela se sentiu um pouco insegura quanto a dar um salto tão grande. Defensora ferrenha da liderança transparente e colaborativa, Cynthia abriu seu coração para os novos funcionários: “Quero fazer este trabalho”, disse, “mas ele é assustador, e preciso de sua ajuda”. Sua franqueza teve mau resultado: ela perdeu credibilidade entre as pessoas que queriam e precisavam de um líder confiante para assumir o comando.

Ou veja o caso de George, executivo malásio de uma empresa de autopeças na qual as pessoas valorizavam uma cadeia clara de comando e tomavam decisões por consenso. Quando uma multinacional holandesa com estrutura matricial adquiriu a empresa, George se viu trabalhando com colegas que enxergavam a tomada de decisão como uma disputa desregrada pelas ideias mais debatidas. Para ele não era fácil adaptar-se a esse estilo, que contradizia tudo o que aprendera sobre humildade enquanto crescia em seu país. Em uma avaliação de 360 graus, seu chefe disse que ele precisava “vender” suas ideias e realizações de forma mais agressiva. George sentiu que tinha de escolher entre ser um fracasso e ser falso.

Ir contra nossas inclinações naturais pode nos fazer sentir impostores, assim tendemos a nos agarrar à autenticidade como uma desculpa para não desgrudar do que é confortável. Mas poucos trabalhos permitem fazer isso durante muito tempo. Ainda mais quando progredimos na carreiras ou quando as exigências ou expectativas mudam, como Cynthia, George e inúmeros outros executivos descobriram.

Em meu estudo sobre transições de liderança, tenho observado que os avanços na carreira exigem que todos nos movamos muito além da zona de conforto. Ao mesmo tempo, porém, eles desencadeiam um forte impulso compensatório para proteger nossa identidade: quando estamos inseguros sobre nós mesmos ou nossa capacidade de ter um bom desempenho ou atender à expectativas em um novo ambiente, geralmente recuamos para comportamentos e estilos familiares.

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Mas meu estudo também demonstra que os momentos que mais desafiam a percepção que temos de nós mesmos são aqueles que podem nos ensinar melhor a liderar com eficácia. Ao nos vermos como obras em andamento, desenvolvendo a própria identidade profissional por meio de tentativa e erro, podemos criar um estilo pessoal que nos pareça adequado e combine com as necessidades cambiantes de nossas organizações.

Isso exige coragem, porque o aprendizado, por definição, começa com comportamentos não naturais e muitas vezes superficiais que podem nos fazer sentir calculistas, em vez de genuínos e espontâneos. Mas a única forma de evitar que sejamos rotulados e de nos tornarmos líderes melhores é fazer as coisas que a percepção autêntica de nós mesmos nos impediria de fazer.

Por que os líderes lutam com a autenticidade

A palavra “autêntico” refere-se tradicionalmente a qualquer obra de arte que seja original, não uma cópia. Quando usada para descrever liderança, ela tem, é claro, outros significados — e eles podem ser problemáticos. Por exemplo, a noção de aderir a um “eu verdadeiro” vai contra muitos estudos sobre como as pessoas evoluem com a experiência, descobrindo facetas de si mesmas que nunca teriam detectado apenas por meio da introspecção. E ser totalmente transparente — revelando cada pensamento e sentimento — não é apenas irrealista, mas também arriscado.

Hoje os líderes lutam com a autenticidade por várias razões. Em primeiro lugar, fazemos mudanças mais frequentes e mais radicais nos tipos de trabalho que realizamos. Enquanto nos esforçamos para melhorar nosso jogo, uma noção claro e firme de nós mesmos é a bússola que nos ajuda a navegar entre opções e avançar em direção aos nossos objetivos. Mas quando queremos mudar nosso jogo, um conceito próprio muito rígido se torna uma âncora que nos impede de navegar, como ocorreu com Cynthia.

Em segundo lugar, nos negócios globais, muitos de nós trabalham com pessoas que não compartilham nossas normas culturais e têm expectativas diferentes sobre como devemos nos comportar. Muitas vezes pode parecer que temos de escolher entre o que é esperado —, portanto —, eficaz — e o que é sentido como autêntico. O caso de George é um exemplo.

Em terceiro lugar, as identidades estão sempre expostas no mundo atual de conectividade onipresente e mídias sociais. A forma como nos apresentamos — não só como executivos, mas como pessoas, com nossas peculiaridades e nossos interesses mais amplos — tornou-se um aspecto importante de liderança. Ter de cuidar atentamente de uma persona que está exposta para todo mundo ver pode entrar em conflito com a noção particular que temos de nós mesmos.

Em dezenas de entrevistas com executivos talentosos enfrentando novas expectativas, descobri que, na maioria das vezes, eles lutam com a autenticidade nas situações a seguir.

Assumir um cargo novo. Como se sabe, os primeiros 90 dias são críticos em um novo papel de liderança. As primeiras impressões se formam rapidamente — e são importantes. Dependendo de suas personalidades, os líderes respondem de formas muito diferentes à maior visibilidade e à pressão por desempenho.

O psicólogo Mark Snyder, da University of Minnesota, identificou dois perfis psicológicos que mostram como os líderes desenvolvem seu estilo pessoal. Os “automonitores elevados” — ou camaleões, como eu os chamo — são naturalmente capazes e dispostos a se adaptar às exigências de uma situação sem se sentir falsos. Os camaleões se preocupam com a gestão de sua imagem pública e muitas vezes mascaram sua vulnerabilidade com arrogância. Nem sempre acertam da primeira vez, mas continuam experimentando diferentes estilos, como novas roupas, até encontrar algo que combine bem com eles e suas circunstâncias. Graças a essa flexibilidade, costumam progredir rapidamente. Mas os camaleões também podem ter problemas quando as pessoas os percebem como indivíduos hipócritas ou sem uma base moral — embora estejam expressando sua “verdadeira” natureza camaleônica.

Em contraste, os “fiéis a si mesmos” (os “automonitores baixos” de Snyder) tendem a expressar o que realmente pensam e sentem, independentemente das exigências da situação. O perigo com os fiéis a si mesmos, como Cynthia e George, é se aterem por tempo demais a um comportamento confortável que os impede de atender a novas exigências, em vez de fazer seu estilo evoluir à medida que ganham
conhecimento e experiência.

Foi assim que Cynthia (a quem entrevistei após ler sua história em um artigo de Carol Hymowitz no Wall Street Journal) se colocou em um beco sem saída. Ela pensava que teria sucesso permanecendo fiel a seu estilo de gestão, altamente pessoal, de transparência total. Pediu apoio à nova equipe, reconhecendo abertamente que estava um pouco perdida. Enquanto se esforçava para aprender aspectos desconhecidos do negócio, também trabalhava incansavelmente para contribuir com todas as decisões e resolver todos os problemas. Depois de poucos meses, estava à beira do esgotamento. Para piorar as coisas, o fato de compartilhar tão cedo sua vulnerabilidade com os membros da equipe prejudicou sua posição. Refletindo alguns anos depois sobre essa transição, Cynthia me disse: “Ser autêntico não significa que você possa ser posto contra a luz e as pessoas vejam através de você”. Mas, naquela época, era assim que ela via as coisas — e, em vez de gerar confiança, levou as pessoas a questionar sua capacidade de fazer o trabalho.

Delegar e comunicar inadequadamente é apenas parte do problema em um caso como esse. A questão mais profunda é descobrir o equilíbrio certo entre distância e proximidade em uma situação não familiar. A psicóloga da Stanford University Deborah Gruenfeld descreve isso como gerir a tensão entre autoridade e acessibilidade. Para ter autoridade, você privilegia seu conhecimento, experiência e expertise em relação aos da equipe, mantendo certa medida de distância. Para ser acessível, você enfatiza a relação com as pessoas, as contribuições e perspectivas que elas oferecem, e lidera com empatia e cordialidade. Obter o equilíbrio certo representa uma crise aguda de autenticidade para os fiéis a si mesmos, que normalmente têm forte preferência por se comportar de uma forma ou de outra. Cynthia mostrou-se muito acessível e vulnerável — e isso a minou e esgotou. Em seu papel maior, ela precisava ter mais distância dos funcionários para conquistar a confiança deles e realizar o trabalho.

“Vender” suas ideias (e você mesmo).  O crescimento do nível de liderança geralmente envolve uma mudança: além de ter boas ideias, passa a ser preciso “vendê-las” aos diversos stakeholders. Líderes inexperientes, principalmente os fiéis a si mesmos, muitas vezes consideram desagradável o processo de obtenção de apoio, porque ele parece artificial e político. Eles acreditam que seu trabalho deve se destacar por próprio mérito.

Eis um exemplo: Anne, diretora de uma transportadora, tinha dobrado a receita e basicamente redesenhado os processos centrais de sua unidade. Apesar de suas evidentes realizações, o chefe não a considerava uma líder inspiradora. Ela também sabia que não estava se comunicando de forma eficaz em seu papel de integrante do conselho de administração da empresa controladora. O presidente, que via as coisas de maneira ampla, costumava ficar impaciente com a preocupação de Anne com os detalhes. Ele recomendara: “Marque presença, pense grande”. Mas —, para Anne —, isso era como valorizar a forma em detrimento do conteúdo. “Para mim, é manipulação”, disse  ela em uma entrevista. “Também posso contar histórias, mas me recuso a jogar com as emoções das pessoas. Se a manipulação é muito óbvia, eu não consigo.” Como muitos aspirantes a líder, ela resistiu a elaborar mensagens emocionais para influenciar e inspirar outras pessoas, porque isso lhe parecia menos autêntico do que contar com fatos, dados e planilhas para apoiá-la. Como resultado, ela trabalhou com objetivos diferentes dos do presidente do conselho, esforçando-se ao máximo para mostrar resultados, em vez de tentar atraí-lo como um valioso aliado.

No fundo, muitos gestores sabem que suas boas ideias e seu grande potencial passarão despercebidos se não fizerem um trabalho melhor de autopromoção. Ainda assim, não conseguem fazê-lo. “Tento formar uma rede com base no profissionalismo e no que posso entregar para o negócio, não em quem eu conheço”, disse-me um gestor. “Talvez isso não seja muito inteligente do ponto de vista da carreira. Mas não posso ir contra minhas crenças. Por isso, tenho sido mais limitado em formar uma rede com pes-

soas influentes.”

Enquanto não vemos avanço na carreira como uma forma de ampliar nosso alcance e aumentar nosso impacto na organização — uma vitória coletiva, não apenas uma busca egoísta —, temos problemas para nos sentir autênticos ao divulgar nossos pontos fortes para pessoas influentes. Para os fiéis a si mesmos, é particularmente difícil “vender-se” para a alta gestão quando mais precisam: quando ainda não foram postos à prova. O estudo mostra, porém, que essa hesitação desaparece à medida que as pessoas ganham experiência e têm mais certeza do valor que agregam.

Processar feedback negativo. Muitos executivos bem-sucedidos recebem um grande feed-back negativo pela primeira vez em suas carreiras quando assumem papéis ou responsabilidades maiores. Mesmo quando as críticas não são exatamente novas, elas parecem mais relevantes porque há mais coisas em jogo. Mas os líderes muitas vezes convencem a si mesmos de que aspectos disfuncionais de seu estilo “natural” são o preço inevitável de ser eficaz.

Vejamos Jacob, gerente de produção de uma empresa de alimentos cujos subordinados diretos lhe deram, em uma avaliação de 360 graus, notas baixas em inteligência emocional, formação de equipe e empoderamento de outras pessoas. Um membro de equipe escreveu que era difícil para Jacob aceitar críticas. Outro assinalou que, depois de uma explosão de raiva, ele de repente fazia uma piada como se nada tivesse acontecido, não percebendo o efeito desestabilizador de suas mudanças de humor naqueles ao seu redor. Para alguém que acreditava genuinamente que tinha gerado confiança entre seu pessoal, o feedback foi difícil de engolir.

Depois que passou o choque inicial, Jacob reconheceu que não era a primeira vez que recebia críticas desse tipo (alguns colegas e subordinados tinham feito comentários semelhantes alguns anos antes). “Eu pensava que tinha mudado minha abordagem”, refletiu, “mas realmente não tinha mudado muito desde a última vez.” Entretanto, ele logo racionalizou seu comportamento para o chefe: “Às vezes você tem de ser duro para obter resultados, e as pessoas não gostam disso”, disse Jacob. “Você tem de aceitar como parte de suas funções”. Visivelmente ele não estava entendendo o problema.

Como o feedback negativo dado aos líderes em geral se concentra no estilo, e não em habilidades e conhecimentos, ele pode ser visto como uma ameaça à identidade — como se fosse pedido que desistissem de seu “tempero secreto”. Foi assim que Jacob viu a situação. Sim, ele podia ser explosivo — mas, do seu ponto de vista, a “dureza” lhe permitiu obter resultados ano após ano. Na verdade, porém, ele havia sido bem-sucedido até então apesar de seu comportamento. Quando seu papel cresceu e ele assumiu maiores responsabilidades, seu intenso escrutínio dos subordinados se tornou um obstáculo ainda maio
r, porque lhe tomou tempo que deveria ser dedicado a atividades mais estratégicas.

Um grande exemplo público desse fenômeno é Margaret Thatcher. Aqueles que trabalhavam com ela sabiam que podia ser impiedosa se alguém não conseguisse se preparar tão intensamente quanto ela. Thatcher era capaz de humilhar um funcionário em público, era notoriamente uma má ouvinte e acreditava que fazer concessões era covardia. Enquanto se tornava conhecida para o mundo como a “Dama de Ferro”, ela se convencia cada vez mais da retidão de suas ideias e da necessidade de seus métodos coercitivos. Podia submeter qualquer um com o poder de sua retórica e convicção — e ficou melhor com o tempo. No entanto, isso acabou sendo sua ruína — Thatcher foi derrubada pelo próprio gabinete.

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Um estado de espírito brincalhão

Um autoconceito tão rígido pode resultar de muita introspecção. Quando só olhamos para dentro de nós em busca de respostas, reforçamos inadvertidamente velhas formas de ver o mundo e concepções ultrapassadas de nós mesmos. Sem o benefício do que chamo de outsight — a valiosa perspectiva externa que obtemos com a experimentação de novos comportamentos de liderança —, os padrões habituais de pensamento e ação nos encarceram. Para começar a pensar como líderes, devemos primeiro agir: mergulhar em novos projetos e atividades, interagir com tipos muito diferentes de pessoas e experimentar novas formas de fazer as coisas. Principalmente em tempos de transição e incerteza, o pensamento e a introspecção devem seguir a experiência — e não o contrário. A ação muda quem somos e o que acreditamos que vale a pena fazer.

Felizmente, existem maneiras de ampliar a perspectiva externa e evoluir para uma forma “adaptativamente autêntica” de liderar, mas elas exigem um estado de espírito brincalhão. Pense no desenvolvimento da liderança como a experimentação de outras possíveis identidades, não como um trabalho sobre você mesmo — o que, admitamos, parece bastante penoso. Quando adotamos uma atitude brincalhona, ficamos mais abertos a possibilidades. Não há problema em ser inconsistente de um dia para o outro. Isso não é ser falso, é a forma como experimentamos para descobrir o que é adequado para os novos desafios e circunstâncias que enfrentamos.

Meu estudo sugere três formas interessantes de começar:

Aprenda com diversos modelos. A maior parte do aprendizado envolve necessariamente algum tipo de imitação — e a compreensão de que nada é “original”. Uma parte importante do crescimento como líder é ver a autenticidade não como um estado intrínseco, mas como a capacidade de pegar elementos que você aprendeu com os estilos e comportamentos dos outros e torná-los seus.

Mas não copie o estilo de liderança de apenas uma pessoa, aproveite elementos de muitos modelos diferentes. Há uma grande diferença entre imitar completamente alguém e selecionar características de várias pessoas para criar sua própria colagem, que depois você modifica e melhora. Como disse o dramaturgo Wilson Mizner, copiar um autor é plágio, mas copiar muitos é pesquisa.

Observei a importância dessa abordagem em um estudo com banqueiros e consultores de investimento que estavam passando de trabalhos de análise e projetos para funções de aconselhamento a clientes e venda de novos negócios. Embora a maioria se sentisse incompetente e insegura no novo cargo, os camaleões adotaram conscientemente estilos e táticas de líderes seniores bem-sucedidos — aprendendo por meio da emulação como usar o humor para quebrar a tensão em reuniões, por exemplo, e como moldar opiniões sem ser arrogante. Essencialmente, os camaleões fingiram até descobrir o que funcionava para eles. Percebendo seus esforços, os gestores forneceram treinamento e tutoria e compartilharam conhecimento tácito.

Como resultado, os camaleões chegaram muito mais rápido a um estilo mais hábil e autêntico, do que os fiéis a si mesmos, que continuaram a se concentrar apenas em demonstrar domínio técnico. Muitas vezes os fiéis a si mesmos concluíram que os gestores eram “de muita conversa e pouco conteúdo” e, por isso, não serviam como modelos. Na ausência de um modelo “perfeito”, tiveram maior dificuldade com a imitação — tudo parecia falso. Infelizmente, os gestores viram sua incapacidade de adaptação como falta de esforço ou investimento, por isso não lhes deram tanta tutoria e treinamento quanto aos camaleões.

Trabalhe para melhorar. Fixar metas de aprendizado (não só de desempenho) ajuda a testar nossa identidade sem nos sentirmos impostores, porque não esperamos acertar em tudo desde o início. Paramos de tentar proteger nosso confortável “eu” antigo das ameaças que a mudança pode trazer — e começamos a examinar que tipos de líder podemos nos tornar.

É claro que todos queremos ter um bom desempenho em uma nova situação — preparar a estratégia certa, executá-la como loucos, obter resultados importantes para a organização. Mas concentrar-se exclusivamente nessas coisas nos faz ter medo de correr riscos em prol do aprendizado. Em uma série de experimentos engenhosos, a psicóloga da Stanford University Carol Dweck mostrou que a preocupação em relação a como vamos aparecer para os outros inibe o aprendizado de tarefas novas ou desconhecidas. Metas de desempenho nos motivam a mostrar aos outros que possuímos atributos valiosos, tais como inteligência e habilidade social, e a provar para nós mesmos que os possuímos. Em contraste, as metas de aprendizado nos motivam a desenvolver atributos valiosos.

Quando estamos em modo de desempenho, liderança significa apresentar-nos sob a luz mais favorável. Em modo de aprendizado, podemos conciliar o anseio por autenticidade na forma como trabalhamos e lideramos e o desejo igualmente forte de crescer. Um líder que conheci era muito eficaz em ambientes de pequenos grupos, mas tinha dificuldade de mostrar abertura para novas ideias em reuniões maiores, nas quais ficava preso muitas vezes a apresentações prolixas com medo de ser desviado do caminho por comentários de outras pessoas. Ele estabeleceu então para si mesmo a regra de “não usar PowerPoint”, a fim de desenvolver um estilo mais relaxado e improvisado. E se surpreendeu com o quanto aprendeu, não só sobre suas próprias preferências, mas também sobre as questões em discussão.

Não se atenha à “sua história”. A maioria de nós tem narrativas pessoais sobre momentos definidores que nos ensinaram lições importantes. Conscientemente ou não, permitimos que nossas histórias, e os retratos de nós mesmos que elas

pintam, nos guiem em situações novas. Mas as histórias podem se tornar ultrapassadas à medida que crescemos, por isso às vezes é necessário alterá-las acentuadamente
ou até descartá-las e recomeçar do zero.

Foi isso que ocorreu com Maria, uma líder que se via como “uma mãe coruja com todos os filhotes ao redor”. Sua treinadora, a ex-CEO da Ogilvy & Mather Charlotte Beers, explica em seu livro I’d Rather Be in Charge que essa autoimagem surgiu numa época em que Maria teve de sacrificar os próprios objetivos e sonhos para cuidar de sua família estendida. Mas isso começou a dificultar o progresso na carreira. Embora tivesse funcionado para Maria em seu papel de “jogadora de equipe” amigável, leal e pacificadora, aquela imagem não a estava ajudando a conseguir a grande atribuição de liderança que ela queria. Juntas, Maria e Charlotte buscaram outro momento definidor para usar como marco — um que estivesse mais de acordo com quem Maria desejava ser no futuro. Elas escolheram o momento em que Maria, na juventude, tinha deixado família para viajar pelo mundo durante 18 meses. Agindo com base em uma percepção mais ousada de si mesma, ela pediu — e conseguiu — a promoção antes apenas ilusória.

Dan McAdams, um professor de psicologia da Northwestern University que passou a carreira estudando histórias de vida, descreve a identidade como “a história internalizada e em evolução que resulta da apropriação seletiva do passado, presente e futuro de uma pessoa”. Isso não é apenas um jargão acadêmico. McAdams está dizendo que você tem de acreditar em sua história — mas deve também abraçar as mudanças que ela sofre com o passar do tempo, de acordo com o que você precisa fazer. Experimente novas histórias sobre si mesmo e vá editando-as, como faria com o currículo.

Mais uma vez, revisar a própria história é um processo tanto introspectivo quanto social. As narrativas que escolhemos devem não só resumir nossas experiências e aspirações, mas também refletir as exigências que enfrentamos e ecoar no público que estamos tentando conquistar.

INÚMEROS LIVROS e conselheiros lhe dizem para iniciar sua jornada de liderança com uma percepção clara de quem você é. Mas essa pode ser uma receita para ficar preso ao passado. Sua identidade de liderança pode e deve mudar conforme você avança para coisas maiores e melhores.

A única forma de crescermos como líderes é ampliar os limites de quem somos — fazendo coisas novas que nos deixem desconfortáveis, mas nos ensinem por experiência quem queremos nos tornar. Esse crescimento não exige uma reforma radical de personalidade. Pequenas mudanças — no modo como nos conduzimos, interagimos e nos comunicamos — muitas vezes fazem toda a diferença do mundo para a eficácia de nossa liderança.

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