A Uber deu um grande passo contratando Dara Khosrowshahi como seu novo CEO. Nosso estudo aponta que, para obter êxito, ele deve tratar — ao mesmo tempo — de duas questões importantes que estão entre as mais desafiadoras no mundo empresarial: vencer o “jogo interno”, removendo barreiras intrínsecas e recuperar a energia da empresa, e vencer o “jogo externo”, provando que a Uber pode alcançar um crescimento lucrativo.

Há muitos fatores a favor de Khosrowshahi. Desde a fundação da empresa, há oito anos, a Uber tornou-se uma das marcas mais reconhecidas mundialmente, está presente em mais de 80 países, tem um marketshare do mercado norte-americano reportado em 77% e ainda ocupa uma posição de caixa relevante para investimentos da última rodada de financiamento. Avaliada em $68 bilhões, torna-se a startup unicórnio de maior valor — nome dado a startups avaliadas em US$1 bilhão por uma agência de capital de risco — na história empresarial.

No entanto, apesar desse conjunto extraordinário de ativos nas mãos do novo CEO da Uber, não diminuirão os desafios enfrentados por Khosrowshahi, especialmente porque deve prosseguir sob o olhar atento de seu antecessor, o fundador Travis Kalanick, que continua a ser um membro do conselho administrativo e o maior acionista com direito a voto.

Nossa equipe da Bain & Company concluiu, recentemente, um estudo de cinco anos para compreender melhor o percurso de mais de 8.000 empresas em todo o mundo e as previsíveis barreiras para o crescimento enfrentadas por elas (veja alguns desses resultados divulgados em The Founder’s Mentality, do qual fui coautor). Esse trabalho trata de como o novo CEO da Uber deverá, para ser bem-sucedido, agir rapidamente a fim de vencer os jogos internos e externos para o crescimento da empresa.

Vença o jogo interno: livre a empresa das barreiras que impedem seu crescimento
Nosso estudo demonstra que, para as empresas bem-sucedidas como a Uber, 85% dos principais obstáculos na busca de ganhos de escala são fatores internos — a falta de responsabilização, o crescente distanciamento dos funcionários da linha de frente e a sobrecarga — e não externos, como o baixo poder aquisitivo dos mercados ou a ineficácia das estratégias. No começo deste ano, realizamos um estudo com 319 executivos de todo o mundo, bem como 12 workshops conduzidos por CEOs com cerca de 100 líderes das empresas mais promissoras, que apontaram que os desafios mais problemáticos agrupam-se em quatro áreas. Extraordinariamente, a Uber foi atingida por todos eles, ao mesmo tempo — uma tempestade perfeita que raramente vimos em nosso trabalho. Então, quais são eles?

O primeiro problema com que as novas empresas se deparam é o que chamamos de incapacidade do fundador de se adaptar às novas necessidades da firma (37% delas afirmam que esse é um problema). Ocorre quando as habilidades de liderança do fundador da empresa chegam a um limite, inibindo a capacidade que ela tem para avançar até a próxima etapa. Em fevereiro deste ano, Kalanick escreveu um comunicado interno dizendo que precisava de mais ajuda com a liderança, pois havia chegado ao limite de sua criatividade. Então, esta semana foi anunciada a chegada de um novo CEO.

O segundo problema mais comum de empresas ocorre quando a receita cresce com muito mais rapidez que os talentos. Percebemos que 55% dessas empresas diziam ser esse seu maior problema; de fato, constatamos ter sido uma grande dificuldade de crescimento empresarial em todo o estudo. Uma investigação recente do The Washington Post intitulada “The Big Problem for Uber now: Attracting Talent” (“Agora, o Maior Problema da Uber é: Atrair Talentos”) indicou as raízes do problema, desde os mais baixos aos mais altos cargos da empresa, em que 13 dos 20 cargos de alta gestão continuavam vazios, incluindo as posições de COO e CFO. Reestruturar uma equipe inteira em meio à condução de um negócio não é nada fácil, principalmente pela proporção que a empresa adquiriu e seu desejo de crescer cada vez mais rápido. Para que possa manter sua dinâmica, a Uber necessita de um plano viável para atrair talentos que sejam compatíveis com suas aspirações de crescimento.

A falta de comunicação com os funcionários da linha de frente é o terceiro maior desafio que encontramos. Isso acontece quando a energia da empresa está demasiadamente focada em problemas internos que não têm relação alguma com os clientes, o que pode acabar por aumentar o distanciamento entre a equipe de funcionários seniores e funcionários da linha de frente. Nosso estudo indica que, quando há algum problema interno na empresa, o efeito nesses últimos — no caso da Uber, os motoristas e clientes — é imediato e claro.

Os episódios mais conhecidos da Uber envolvendo seus motoristas — incluindo um lamentável desentendimento que ocorreu certa noite entre um deles e o fundador da empresa — exemplificam o problema. Este ano, uma pesquisa com esse grupo mostrou como os motoristas da Uber estão mais insatisfeitos do que os da Lyft. Ao mesmo tempo, estudos feitos pela empresa de rastreamento Second Measure mostram quedas súbitas na participação no mercado em cidades-chave, devido a um movimento de clientes insatisfeitos chamado #DeleteUber .

Nossa pesquisa sobre a mudança do CEO que renovou a energia interna e possibilitou o crescimento lucrativo da empresa, como no caso do Starbucks, DaVita, Home Depot, Lego Group e Charles Schwab, indica que a reestruturação deve começar com os funcionários da linha de frente. Apesar da pressão para fazer o oposto, Khosrowshahi precisa dedicar boa parte do seu tempo a essa área, e não ao escritório.

O quarto problema que assola empresas de rápido crescimento é o desgaste de responsabilidade. Quando sob estresse, as organizações fazem com que seus funcionários preocupem-se muito mais em evitar qualquer sentimento de culpa em vez de assumirem risco e responsabilidade para solucionar problemas. O resultado pode ser uma cultura tóxica, na qual o trabalho em equipe e a confiança tornam-se frágeis e ninguém é responsável por colocar em prática os valores da empresa. Funcionários em ambientes corporativos nos quais não se sintam emocionalmente envolvidos e demonstrem pouca confiança, tem apenas um quarto de chance de investir seu tempo propondo novas ideias, ou de dedicá-lo a solucionar o problema de um cliente, com a sensação de estar em uma missão conjunta que exigia responsabilidade. De fato, a Uber tem um problema de cultura, como evidenciado pela investigação liderada pelo ex-procurador-geral Eric Holder, que destacou a deterioração e toxicidade cultural da empresa.

Vença o jogo externo: prove a lucratividade do modelo de negócio já aplicado pela Uber
O extraordinário crescimento da Uber, avaliada em $68 bilhões, resulta de um modelo de negócio já aplicado que a fez se espalhar rapidamente por mais de 700 cidades, uma taxa de expansão quase sem precedentes. Entretanto, a empresa arcou com uma queda de $2,8 bilhões em sua receita (depois de os motoristas também serem prejudicados) em $6,5 bilhões, devido a problemas internos envolvendo Kalanick. Como consequência, algumas pessoas aderiram à estratégia divulgada pela Amazon, de focar na estruturação do negócio e não em lucro, para que fosse possível eliminar essa preocupação. Porém, depois de seu IPO, as perdas da empresa passaram a ser computadas em milhões, e não em bilhões. Além disso, a Amazon tem uma posição de monopólio no ramo de negócios on-line em que a Uber encontra mais concorrência, desde a Lyft nos Estados Unidos até a Grab no Sudeste Asiático (com 930.000 motoristas). O negócio da Uber na China foi adquirido em 2016 por Didi Chuxing (com mais de 400 milhões de usuários em mais de 400 cidades no país, a maior empresa de transporte em todo o mundo). Khroswshahi deve comprovar como o modelo de negócio já aplicado que gera um crescimento rentável extraordinário.

A história de negócios baseados em plataformas digitais mostra que, na fase de crescimento, é possível que muitas empresas percam rapidamente sua posição no mercado. Imagine só como a MySpace perdeu seu negócio nas redes sociais para o Facebook. Hoje em dia, é difícil acreditar que há pouco mais de uma década a MySpace tinha mais visualizações do que qualquer outro site, incluindo o Google e o eBay. Ela foi a empresa pioneira nas redes sociais e, sem dúvida, um dos mercados com maior potencial. Contudo, ao longo do tempo não foi capaz de manter seu modelo de negócio já aplicado e, assim como a Uber, deparou-se com um mar de problemas internos que prejudicaram seu crescimento e, por isso, teve de encará-los. A MySpace foi rapidamente substituída pelo Facebook, cujo fundador, Mark Zuckerberg construiu sua reputação acompanhando de perto o software e os funcionários da linha de frente. O aprendizado é que existe a possibilidade de mudar a estratégia da empresa rapidamente.

O novo CEO da Uber tem muito trabalho pela frente, e nosso estudo aponta que ele deverá solucionar primeiro os problemas internos e, posteriormente, os problemas externos da empresa. Quando analisamos 28 startups unicórnio, observamos que dois terços delas ficaram estagnados ou muito abalados, devido principalmente a problemas desencadeados internamente que permeiam seu desempenho no mercado. O sucesso da Uber será o resultado de vencer o jogo interno com rapidez e transformar essa energia em um modelo de negócio repetitivo e escalável para que seus concorrentes não possam lucrar e, por fim, desencorajá-los de reinvestir. Khosrowshahi tem em mãos uma guerra em ambos os lados; porém, também tem os instrumentos necessários para vencê-las.
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Chris Zook é sócio da Bain & Company em Boston e tem sido cochefe de estratégia global da empresa por 20 anos. Também é coautor de diversos best-sellers incluindo Profit From the Core e The Founder’s Mentality: How to Overcome the Predictable Crises of Growth (Harvard Business Review Press).
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Tradução: Júlia Barbieri Martini

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