Em setembro de 2015, houve uma denúncia de que, intencionalmente, a Volkswagen havia colocado dispositivos de controle em seus motores diesel para adulterar os níveis de emissões. Cerca de 11 milhões de veículos no mundo tinham um programa “subversivo” instalado. A descoberta levou a uma imediata queda no preço das ações da Volkswagen, a investigações do governo na América do Norte, Europa e Ásia, à renúncia do CEO e suspensão de outros executivos, uma perda recorde em 2015 e uma conta estimada em US$ 19 bilhões para corrigir o problema. O escândalo causou um dano incalculável à marca Volkswagen.

Suponha que você é engenheiro no México, executivo de RH nos Estados Unidos ou expert em logística na Polônia. Você trabalhou na Volkswagen de 2004 a 2008, antes de os novos controles de emissões serem instalados, e nunca trabalhou nas divisões que criaram o programa fraudulento. Tempos depois, você começou a se sentir insatisfeito no emprego e pensou na possibilidade de mudar. Sua associação de tanto tempo com a VW não seria um problema — certo?

Errado. Nossa pesquisa mostra que executivos em cujo currículo aparecem empresas contaminadas com um escândalo são prejudicados no mercado de trabalho, mesmo que, claramente, não estejam envolvidos no problema (ver quadro “Sobre a pesquisa”.) Em geral, a remuneração desses executivos é aproximadamente 4% menor que a de seus colegas de mesmo nível. Considerando que a remuneração inicial num emprego influi fortemente na remuneração futura, a diferença pode se tornar muito significativa ao longo da carreira.

Entrevistas com líderes seniores de empresas internacionais de colocação de executivos complementaram nossa análise quantitativa e validaram nossos resultados. Uma empresa de headhunter europeia relatou a dificuldade em recolocar um executivo que antes havia trabalhado num banco recentemente envolvido num escândalo, apesar de ele ter saído dez anos antes do início do problema. O cliente da headhunter, relutou durante algum tempo em marcar uma entrevista com o candidato. “É arriscado demais”, declarou finalmente. “Mesmo que o candidato tenha ficado fora do banco por dez anos, não posso incluí-lo nessa prospecção.”

Uma porcentagem surpreendentemente alta de profissionais está vulnerável a esse tipo de viés. Em nossa amostra de executivos que mudaram de emprego, 18% tinham trabalhado em empresas envolvidas em escândalos financeiros. Obviamente, se as empresas que não se envolveram em escândalos financeiros — questões de segurança de produto, disputas trabalhistas, relacionamentos vergonhosos com clientes e assim por diante — fossem incluídas, a proporção seria ainda maior. Como o efeito do escândalo é duradouro, ele pode impactar negativamente a mobilidade de emprego atual e futura, mesmo que a pessoa esteja desligada da empresa há muito tempo. Esse risco não pode ser controlado, mas você pode e deve se preparar para ele.

A imprensa especializada destaca vários escândalos que podem afetar a reputação de uma empresa. Na lista da Fortune dos cinco maiores escândalos de 2015, constam o da Volkswagen, a acusação da Fifa pelo FBI, os problemas contábeis da Toshiba, o relacionamento secreto da Valeant com a empresa farmacêutica Philidor e a prisão de Martin Shkreli, CEO da Turing Pharmaceuticals (já denunciado na mídia por especulação de preços), por fraude acionária. A Inc. também publicou uma lista, que incluía o uso de informação confidencial pela Goldman Sachs, o indiciamento por corrupção de nove empresas de energia da cidade de Nova York, o raqueamento da VTech, que expôs seus dados desprotegidos, e a revelação de que a Exxon Mobil “enganou deliberadamente o público sobre as mudanças climáticas”.

No nosso estudo, definimos “empresas de escândalo” as que foram citadas nas bases de dados da Agência de Responsabilidade Fiscal do Governo dos Estados Unidos (GAO, na sigla em inglês) ou nas Declarações Retificadoras da Auditoria e Contabilidade da Comissão de Valores Mobiliários dos EUA (AAER, na sigla em inglês) por ganhos fraudulentos. Nos últimos anos, o número absoluto de empresas que preencheram declarações retificadoras tem se mantido estável em aproximadamente 800 a 850. No entanto, as empresas aumentaram de tamanho, o que significa que um número maior de funcionários está vulnerável ao efeito do escândalo.

ESTIGMA ORGANIZACIONAL
O conceito moderno de estigma está mais fortemente associado ao sociólogo Erving Goffman, que, em 1963, o definiu como o “fenômeno segundo o qual uma pessoa com um atributo profundamente depreciado pela sociedade é rejeitada por causa dele”. Um estigma, que pode ser tanto favorável como desfavorável, destrói a credibilidade no papel social que o indivíduo tenta desempenhar. Você não pode censurar sua agente imobiliária se descobriu que ela foi jogadora semiprofissional de pôquer nas horas vagas, mas a mesma revelação sobre a professora de catecismo de seus filhos pode ser desconcertante.

As dinâmicas do estigma são vigorosas em diversas situações: o “quê” pode mudar, mas o “como” é constante. Uma pessoa estigmatizada — muitas vezes, também a família e amigos — é isolada, humilhada, evitada ou não é levada a sério na função escolhida. Se alguém é estigmatizado por um atributo irrelevante, incontrolável, eticamente indiferente (como raça, gênero, ou incapacidade física), consideramos a marginalização injusta. Mas quando o atributo é percebido como controlável e imoral, é socialmente aceitável discriminar o estigmatizado.

Como o efeito do escândalo é duradouro, ele poderá impactar negativamente sua empregabilidade atual e futura, mesmo que você tenha saído da empresa há muito tempo. Não se pode controlar esse risco, mas é possível preparar-se.

Para entender como um escândalo corporativo pode prejudicar a carreira de um profissional, aplicamos o conceito de estigma organizacional, isto é, a conduta da empresa é percebida de forma generalizada como basicamente incorreta ou imoral. Os pesquisadores passaram a se interessar cada vez mais pelo estigma organizacional desde o colapso financeiro de 2008. Um setor inteiro de negócios pode ser estigmatizado por toda a sociedade por causa de suas funções centrais — como fabricação de armas, atividades relacionadas ao sexo ou produção de tabaco, por exemplo. As pessoas que decidem trabalhar nesses setores estão cientes do risco, diferentemente dos executivos de nosso estudo. Empresas não controversas incorrem em estigma organizacional simplesmente por causa de maus passos ou fracassos — é preciso haver uma percepção de que elas estão realmente envolvidas em delitos, transgredindo normas e valores importantes de seu setor.

Empresas atingidas por escândalo são estigmatizadas da mesma forma que os profissionais. Outras organizações podem romper relações com elas ou tentar tirar vantagem financeira da situação. Empresas estigmatizadas podem ser ridicularizadas na mídia, ter suas doações assistenciais rejeitadas, ver o moral dos funcionários despencar e vivenciar um êxodo de talentos. E o estigma organizacional é contagioso, não só para os funcionários, mas às vezes até para outras empresas do mesmo setor corporativo que não cometeram nenhum deslize.

As mulheres são mais prejudicadas pelo efeito do escândalo que os homens: sua remuneração é 7% menor, enquanto a dos homens é somente 3% menor. E ter estudado em universidade de elite aparentemente protege contra esse efeito.

Por que o estigma é tão pegajoso — tão difícil de derrubar e tão fácil de disseminar entre pessoas e grupos? Eis alguns motivos.

O estigma nem sempre é racional. Os cientistas sociais concordam que o processo de estigmatização é produto da evolução. Bos et al. (2013) descreveram-no basicamente como “manter as pessoas desanimadas… manter as pessoas entrando (e) … saindo”. Em outras palavras, o estigma serve para manter os status hierárquicos, reforçar normas e valores internos da empresa e ajudar os funcionários a evitar contato com pessoas contaminadas. Na mente humana, a transmissão de infecções, delitos morais e outras “disparidades” inaceitáveis estão associados à repugnância.

Psicólogos experimentais oferecem inúmeras evidências de que ao julgarmos outras pessoas, e até objetos, muitas vezes nos baseamos menos na avaliação racional e mais numa espécie de pensamento mágico que procura evitar contágio moral ou físico. Alguém fotografado com pessoas indesejáveis é com frequência ele próprio julgado como menos desejável — uma espécie de culpado por associação. E, no caso da pesquisa, os participantes se mostraram menos dispostos a aceitar um agasalho que pertenceu a um assassino serial.

É difícil julgar os outros com precisão. O estigma organizacional pode também afetar negativamente pessoas inocentes porque é muito difícil avaliar com precisão alguém que você não conhece. Os recrutadores geralmente utilizam atalhos cognitivos, heurística e estereótipos — consciente ou inconscientemente — para avaliar os candidatos. A informação negativa e os estereótipos exercem influência desproporcional.

Uma gestora de contratação pode utilizar o processo trabalhoso de avaliar primeiro os traços e habilidades do candidato e depois julgar como eles estão relacionados com as realizações exibidas no currículo. Ou construir uma aproximação do caráter do candidato utilizando o conhecimento que tem de todas as instituições em que ele trabalhou. A última abordagem — criar um modelo mental de uma quantidade desconhecida usando várias quantidades conhecidas retiradas do currículo — é mais fácil, e quase automática. “A imagem da empresa é mais forte que a imagem do profissional”, observou um recrutador.

Por isso, não é de admirar que gestores de recrutamento geralmente avaliem os candidatos de acordo com suas organizações anteriores — conscientemente ou não. Um headhunter revelou que um cliente, CEO de um grande banco, afirmou que não entrevistaria nenhum candidato de dois bancos, que haviam cometido delitos.

Há motivos para ser conservador. O estigma organizacional resulta do julgamento de vários grupos, que os pesquisadores denominam “árbitros”. Os árbitros legais são agências reguladoras e sistemas judiciais. Os árbitros sociais ou formadores de opinião incluem acadêmicos, jornalistas e grupos de advogados. E os árbitros econômicos são a comunidade de negócios, incluindo empresas de colocação de executivos e empresas que estão em processo de contratação. Esses grupos são responsáveis por investigar e explicar os escândalos corporativos e por assumir as consequências.

A natureza complicada da maioria dos escândalos corporativos torna as tarefas dos árbitros intrinsecamente difíceis. Além disso, cada grupo de árbitros está preocupado não só com a verdade objetiva da situação, mas também com o tipo de evidência e narrativa que sua plateia está disposta a aceitar. Os advogados precisam preparar argumentos que os júris possam entender. Os repórteres precisam escrever histórias plausíveis para os leitores. Os negócios precisam tomar decisões que os clientes e acionistas considerem razoáveis. Se a verdade for complexa demais, ela poderá não ser perseguida. Alguns headhunters relatam ser incapazes de “vender” candidatos de empresas que se envolveram em escândalos porque não conseguem oferecer uma narrativa convincente aos clientes. Depois de alguns incidentes como esse, muitos headhunters decidem que não vale a pena investir tanta energia — mesmo acreditando que o candidato é inocente e qualificado. E como sua própria credibilidade está em jogo, os árbitros são naturalmente motivados a ser conservadores. Defender o estigmatizado pode levar a uma estigmatização.

Feitas estas considerações cognitivas, emocionais e de mercado, é praticamente um milagre que algum executivo de empresa estigmatizada encontre emprego posteriormente. Então, como eles conseguem se recuperar?

FATORES DIFERENTES, EFEITOS DIFERENTES
Numerosos são os fatores que determinam se, e quanto, um escândalo corporativo pode afetar a carreira de um funcionário ou de um ex-funcionário inocente.

Cultura nacional. Descobrimos que penalidades associadas ao escândalo são mais pronunciadas em países com sistemas reguladores e de governança mais fortes, como Estados Unidos e Dinamarca, onde os executivos que trabalharam em empresas envolvidas em escândalos recebem remuneração 6% menor que outros executivos de mesmo nível (os níveis de remuneração anteriores são mantidos constantes para todos os executivos). Em países de legislação mais permissiva, como Rússia, Espanha, Colômbia e Bahrein, as diferenças de remuneração não são estatisticamente perceptíveis. Países com leis fortes dispõem de mecanismos reguladores de fiscalização, sistemas de auditoria e contabilidade bem desenvolvidos, sistemas de governança corporativa sólidos e intermediários que garantem disseminação eficiente da informação. Esses fatores indicam que o país tem tanto capacidade de investigar e punir crimes como motivação e vontade de fazê-lo.

O tamanho do país tem também papel importante. Num país pequeno, a probabilidade de as pessoas do mesmo setor se conhecerem é maior, por isso pode ser mais difícil esconder a verdade sobre um escândalo corporativo. Em países grandes como Índia e Estados Unidos, as notícias de um escândalo se espalham instantaneamente, mas é menos provável que os envolvidos se conheçam pessoalmente.

O exercício da função. Os prejuízos decorrentes de escândalos financeiros são obviamente mais acentuados nas carreiras relacionadas a finanças: executivos que trabalharam anteriormente em empresas envolvidas em escândalo recebem remuneração inicial quase 10% menor que seus pares — e a diferença aumenta com o tempo. Se, por exemplo, um especialista em finanças com um escândalo em seu currículo encontra uma posição numa nova empresa que normalmente paga US$ 200 mil por ano, e sua remuneração aumenta 3% ao ano durante os próximos 20 anos, a remuneração do primeiro ano será reduzida em cerca de 10% (US$ 20 mil) e, ao longo dessas duas décadas, sua perda salarial pode chegar a quase US$ 540 mil.

Senioridade. O ônus de associações anteriores com uma empresa marcada por um escândalo é aparentemente maior para executivos seniores, cuja remuneração é mais de 6,5% inferior à de colegas sem esse revés. Para os executivos juniores os efeitos são diferentes, e alguns procuram se livrar de qualquer impacto negativo. “Quanto mais alto as pessoas ascendem na estrutura de liderança ou de poder em geral, mais elas continuarão sendo punidas por suas associações”, observa um recrutador. “No nível de conselho, as pessoas estão muito absorvidas pela óptica de que a essência deixou de ser importante. Elas simplesmente se mantêm afastadas de qualquer mancha.”

Gênero. As mulheres são mais prejudicadas pelo efeito do escândalo que os homens: sua remuneração é 7% menor, enquanto a dos homens é apenas 3%. A razão pode ser a maior visibilidade de líderes femininas. É mais fácil para as empresas contratarem um funcionário com reputação duvidosa que fique no escritório do fundo que um executivo de grande visibilidade. E mulheres que trabalharam em empresas envolvidas em escândalo, principalmente as de setores dominados por homens, sentem que eles se aproximam da mesa de negociação com duas pedras na mão e não costumam pressionar por melhor remuneração com o mesmo ímpeto que geralmente teriam, ou como fazem seus colegas do sexo masculino igualmente estigmatizados.

Educação. Educação de elite parece proteger do efeito do escândalo. Graduados procedentes de empresas envolvidas em escândalo que cursaram universidades da Ivy League recebem ofertas moderadamente mais baixas (2%) que seus colegas sem escândalo corporativo no currículo, enquanto graduados que não cursaram a Ivy recebem quase 4% menos.

Consultores que prospectam executivos indicam que os seguintes fatores podem ser também importantes:

Cultura da indústria. Alguns setores são mais tolerantes sobre o mérito do estigma organizacional. A falência pode destruir a reputação de uma instituição financeira, mas não de uma empresa de software, pelo menos não no século 21. Quando um segmento inteiro é atingido por vários escândalos ou insucessos, como foram os bancos, a reação das companhias que sobrevivem pode ser híbrida. Um entrevistado observou que empresas não estigmatizadas podem relutar mais em proteger sua reputação: “Mesmo as pessoas que talvez não sejam completamente honestas ou inocentes não querem se aproximar de ninguém que seja desonesto ou culpado, pois não querem se apoderar de problemas alheios ou não querem herdar um escândalo de ninguém”. Outro recrutador, no entanto, argumentou que o setor bancário tornou-se mais tolerante: “As pessoas geralmente têm a mente mais aberta. Talvez, em parte, porque tivemos muito mais escândalos em serviços financeiros que em qualquer outro
setor, por causa da crise financeira. Mas, neste momento, acredito que há um sentimento de que todos nós fomos atingidos”.

Setores, ou nichos dentro de setores, podem ter diferentes padrões em relação ao risco e sua resposta ao estigma. De acordo com um recrutador, “o pessoal das empresas de capital privado são os que mais perdoam. Sua maior preocupação é a competência da pessoa e quanto ela é realmente capaz de produzir. Eles se empenham cada vez mais em entender as particularidades do que a pessoa fez versus o que a instituição fez — qual sua política interna”. Lembre-se de que ser estigmatizado significa ser alijado do sistema de valor dominante. Se o sistema de valor de um setor enfatiza a presunção de inocência, o pensamento não conformista e a pesquisa empírica independente, o indivíduo injustamente estigmatizado pode ser beneficiado.

Subgrupos internos da empresa estigmatizada. Algumas organizações funcionam — e assim são percebidas — como um todo mais unificado que outras. Mas se um escândalo foi claramente produzido por uma pessoa, grupo ou divisão, pode ser mais fácil para os funcionários de outras partes da organização escapar do estigma. Como observou um consultor de pesquisa, “a Enron dos Estados Unidos e a Enron da Europa eram empresas muito diferentes. Não havia problemas, até onde me lembro, com a operação europeia, cujos executivos continuam a ter carreira sólida, porque a Enron europeia era considerada muito inovadora na época em que os mercados de energia estavam sendo desregulamentados”.

Temos um fenômeno semelhante no escândalo da Milken Drexel Burnham Lambert. A Milken foi indiciada em 98 acusações de fraude e extorsão em 1989, e a Drexel declarou falência no início de 1990. A divisão funcional e geográfica da Drexel West (Califórnia, onde estavam sediados a Milken e seu departamento de títulos de alto risco) e da Drexel East (Nova York, que concentrava o departamento de ativos) ajudou os nova-iorquinos a sobreviver, e a carreira deles não sofreu nenhum abalo. “Na Drexel East, o departamento de pesquisa era tido em alta conta pela Wall Street e era um grupo razoavelmente benquisto e individualmente confiável”, recorda o analista Abby Joseph Cohen. A geografia, função e liderança podem contribuir para a existência de subculturas distintas dentro de uma empresa.

Habilidades do nicho. Analistas da Drexel se saíram bem depois da falência, em parte porque alguns tinham habilidades especializadas ou um foco profissional bem definido. Essas pessoas geralmente saem ilesas de um escândalo. Como afirmou um headhunter, “acredito que em nichos estreitos de um setor onde as pessoas conhecem profundamente seus concorrentes, há muita investigação sobre o candidato a emprego. E neste caso ele pode transcender ao infortúnio maior da empresa”.

Especialistas em nichos têm duas grandes vantagens: não são facilmente substituíveis e — mais importante — preferem ser conhecidos pessoalmente pelos executivos contratadores. “Em certos nichos, a reputação individual é mais importante que a opinião pública”, explicou um recrutador, “porque essas pessoas não necessariamente sairiam de seus setores, e assim não teriam de encarar a visão de leigos sobre os acontecimentos”. Foi o que aconteceu com especialistas de um banco de investimentos malsucedido. Ele era conhecido por ser rápido e descontraído e por tacitamente encorajar o mau comportamento. Mas “o talento interno era muito apreciado”, observa um recrutador, “e muitos desses talentos, devido à forma como a empresa era estruturada, eram muito voltados para a especialização. As pessoas podiam trabalhar no mesmo nicho por anos a fio. Esse talento foi capturado num piscar de olhos. Eu diria que nenhuma mancha atinge experts técnicos em sua área de especialidade”.

Alguns setores são mais tolerantes com o estigma. A falência pode destruir a reputação de uma instituição financeira, mas não a de uma empresa de software.

O olho do observador. Uma declaração de rendimentos falsa (o tipo de escândalo que examinamos em nosso estudo) constitui um abuso de confiança pública, confirmado e claramente definido pelo sistema jurídico. Mas além desses exemplos escancarados, a extensão do estigma organizacional também depende do grupo de stakeholders que é afetado. A Walmart e a Amazon, por exemplo, são estigmatizadas por alguns grupos por seu trabalho e outras práticas de negócios, apesar de serem populares com os acionistas e clientes. Um caso recente fascinante é o da Blue Bell Creameries, cujo sorvete sofreu um recall devido à má qualidade em 2015, depois que um surto de listeriose causou a morte de três pes-
soas. Apesar das alegações de que a empresa sabia dos problemas de segurança dos alimentos havia anos, muitos clientes permaneceram absolutamente fiéis ao produto. Considerando que o desejo de evitar uma doença é uma razão psicológica fundamental para a estigmatização, a fidelidade dos clientes da Blue Bell sugere que ainda temos muito a aprender sobre como as organizações se tornam estigmatizadas ou não.

A RECUPERAÇÃO
Como sobreviver a um escândalo corporativo? Os insights de nossa pesquisa de campo sugerem três passos:

Honestidade. A verdade é a melhor amiga do inocente. A transparência e completa exposição dos fatos são elementos-chave para sobreviver a um escândalo corporativo. Recrutadores afirmaram que os funcionários de empresas envolvidas em escândalos são os que devem trazer a questão à tona.

Em geral, recrutadores fazem uma due diligence maior com candidatos de empresas envolvidas em escândalo. “Além de fazer o processo padrão 360, é provável que conversemos também com outras pessoas”, comentou um recrutador. “Em média, num processo regular, conversamos com cinco a oito referências. Talvez precisemos consultar de oito a dez para ficarmos seguros em relação a profissionais ligados a uma empresa envolvida em escândalo. Se eu for cliente, posso até querer conversar com algumas dessas referências diretamente. Além disso, eu certamente recomendaria uma checagem do background por terceiros, bem como um atestado padrão de antecedentes criminais”.

Como eles entendem as preocupações de seus clientes, recrutadores podem ajudar os candidatos a montar uma história completa, clara e sucinta para facilitar a contratação. Um headhunter que recrutou o CFO de uma empresa associada a um escândalo para outra instituição financeira descreveu o processo: “O candidato passou um tempo enorme me ajudando a entender e esclarecer que os escritórios sobre os quais ele era responsável não estavam entre os que, em outros países, inflaram o balancete da empresa”.

Reputação. De acordo com Goffman, o estigma funciona como uma espécie de falência da reputação, na qual o eu real não consegue cumprir as promessas implícitas do eu virtual. O melhor caminho para um executivo estigmatizado pelo escândalo é se apropriar, por assim dizer, da reputação e legitimidade de outra pessoa. Os executivos com grandes redes externas de relacionamento, ou que atuam em campos que enfatizam as reputações individuais, conseguem obter essa cobertura graças aos seus relacionamentos.

Para muitos outros, a empresa de prospecção de executivos pode servir tanto como referência como de garantia. Na verdade, a importância da pesquisa que essas companhias fazem está não só em explorar informação, mas também no tempo e energia envolvidos na cap-
tação de toda essa informação. As empresas de prospecção são contratadas por companhias, não por quem procura emprego, e elas não investirão numa checagem profunda do background a menos que já acreditem na inocência e no valor do candidato no mercado de trabalho. A investigação fornece uma espécie de garantia de boa reputação.

Reabilitação. Depois de provar sua inocência e estabelecer relacionamentos com pessoas que possam afiançar seu caráter, o passo final pode ser aceitar um “emprego reabilitador”. Um headhunter observou que, embora alguns executivos — principalmente os que contam com um recrutador dedicado e uma empresa de contratação “esclarecida” — possam empreender uma mudança no mesmo nível de responsabilidade e remuneração, muitos candidatos de empresas estigmatizadas precisam “procurar um emprego de nível inferior que possa ser executado com uma mão nas costas”. Ele prossegue: “Assim, você parece bem mais fascinante que outros candidatos e poderá conseguir o emprego”.

A finalidade do emprego de reabilitação, quer isso represente um passo atrás em remuneração ou responsabilidade, quer não, é criar uma história persuasiva para competir com a narrativa do escândalo. Sua meta final é fazer do emprego de reabilitação o primeiro item a ser associado a você.

Um recrutador comentou o caso de um executivo da área financeira cujo empregador tinha sido apanhado numa fraude. O executivo conseguiu encontrar uma posição de reabilitação numa instituição menor e finalmente tornou-se o líder. “Para ele foi uma oportunidade de dar um passo atrás para assumir um cargo melhor, numa empresa menor, num mercado onde ele ainda mantinha boa reputação”, lembrou o recrutador. “Mais tarde, nós o recrutamos como CEO. Fizemos todo nosso processo de due diligence para examinar seu background (alguns membros do conselho fizeram o mesmo), para garantir que, além de culpa, não houvesse também nenhuma sombra sobre sua reputação — o que de fato não havia. Acredito que ele precisava desse emprego intermediário. Não era possível retirá-lo de uma vez de onde estava e empregá-lo como CEO em qualquer outro lugar”.

Em geral, recrutadores fazem uma due diligence maior com candidatos de empresas envolvidas em escândalo.

A tática para sobreviver a um escândalo organizacional depende de vários fatores: da fase da carreira do candidato, do arcabouço de suas habilidades, do setor, da situação geral do mercado de trabalho e da vontade do indivíduo de fazer a mudança. Mas a estratégia básica é a mesma: coloque os fatos sobre a mesa, tome emprestado o bom nome de alguém e procure um emprego que lhe permita provar novamente seu valor. Nem sempre o efeito do escândalo pode ser previsto ou controlado, mas é possível sobreviver a ele.
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Boris Groysberg é professor de administração da Harvard Business School e coautor, com Michael Slind, de Talk, Inc. (Harvard Business Review Press, 2012). Eric Lin é professor assistente do Departamento de Ciências Comportamentais e Liderança da Academia Militar dos Estados Unidos (West Point). George Serafeim é professor de administração da Harvard Business School. Robin Abrahams é pesquisador associado da Harvard Business School.

 

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