Certa manhã, no ano passado, James Dahlman foi até o escritório de Bob Langer, no Instituto Koch de Pesquisa Integrativa de Câncer do MIT, para se despedir dele e de Dan Anderson, seus orientadores no doutorado. O rapaz de 29 anos estava prestes a assumir seu primeiro emprego na universidade, no departamento de engenharia biomédica da Georgia Tech, e queria um conselho de Langer.

“Faça alguma coisa grandiosa”, disse-lhe Langer. “Faça alguma coisa que realmente possa mudar o mundo e não alguma coisa que seja apenas um degrau a mais.”

Essas palavras não foram apenas uma inspiração para o ex-aluno. Elas são o lema que acompanha Langer, engenheiro químico e pioneiro nos campos de produção de drogas de liberação controlada e engenharia de tecidos biológicos, em toda a sua carreira de quatro décadas no MIT. E fazem parte da fórmula que tornou o Laboratório Langer uma das mais produtivas instituições de pesquisa do mundo.

Laboratórios acadêmicos, corporativos e governamentais — ou qualquer pessoa que lidere um grupo de pessoas extremamente talentosas em áreas muito diferentes — podem aprender muito com o modelo de Langer. Sua abordagem gira em torno de cinco premissas para acelerar o passo de descobertas e garantir que elas saiam dos muros da academia e se tornem produtos no mundo real. A abordagem inclui foco em ideias de alto impacto, um processo para atravessar o proverbial “vale da morte” entre a pesquisa e o desenvolvimento comercial, métodos para facilitar a colaboração multidisciplinar, formas para manter a rotatividade de pesquisadores e duração limitada para o financiamento de projetos, e estilo de liderança que equilibra liberdade e apoio.

Somente os Estados Unidos gastam aproximadamente US$ 500 bilhões por ano em pesquisa, mas “a maior parte dela é comum”, comenta H. Kent Bowen, professor emérito da Harvard Business School que passou anos estudando laboratórios acadêmicos e corporativos. “Se houvesse mais laboratórios extremamente colaborativos como o de Langer que focassem em pesquisa de alto impacto, os Estados Unidos perceberiam seu enorme potencial de criar riqueza.”

As realizações de Langer foram notáveis em vários sentidos. Sua pontuação no índice h, uma medida do número de artigos acadêmicos publicados e a frequência com que são citados, é 230 — o mais alto que qualquer engenheiro já atingiu. Suas mais de 1.100 patentes, já registradas e pendentes, foram licenciadas ou sublicenciadas por cerca de 300 empresas de produtos farmacêuticos, químicos biotecnológicos e dispositivos médicos que lhe valeram o apelido de “Edison da medicina”. Sozinho ou em colaboração, seu laboratório foi o celeiro de 40 empresas, das quais 39 ainda existem, como entidades independentes ou como parte de empresas adquirentes. Coletivamente, elas constituem um valor de mercado de mais de US$ 23 bilhões — excluindo a Living Proof, empresa de produtos para cabelos que a Unilever está adquirindo por uma quantia não divulgada.

O “produto” final do laboratório são pessoas: aproximadamente 900 pesquisadores que concluíram a pós-graduação ou trabalharam como pós-doutores no laboratório se destacaram no meio acadêmico, corporativo e de capital de risco. Catorze foram recrutados pela Academia Nacional de Engenharia, 12 pela Academia Nacional de Medicina.

A abordagem multidisciplinar ainda é um trabalho em andamento na academia, mas vem ganhando força desde a última década, o que reflete o crescente interesse das universidades em problemas reais e reproduz novos negócios, para os quais são necessárias diferentes expertises. E há muito tempo tem sido comum no mundo dos negócios as empresas aprimorarem seus resultados aplicando elementos do processo de Langer, da pesquisa ao produto, criando dessa forma produtos totalmente novos e atualizando ou reinventando seus negócios continuamente.

Foque em problemas de alto impacto
Um dos mantras de Langer quando seleciona projetos é: pense no potencial impacto para a sociedade, não no dinheiro. A ideia é que, se você criar algo que faça diferença, os clientes e o dinheiro virão naturalmente. É uma abordagem bem diferente da de várias grandes empresas: se um produto é tão radicalmente novo que o fluxo líquido de caixa não pode ser calculado, as empresas provavelmente não o adotarão, ou desistirão dele quando surgir o primeiro obstáculo na pesquisa — como geralmente acontece com pesquisas ambiciosas.

Para Langer, “impacto” significa o número de pessoas que uma invenção pode ajudar. Empresas de ciências da vida que surgiram em seu laboratório têm capacidade de atingir 4,7 bilhões de vidas: é o que afirma a Polaris Partners, empresa de capital de risco que financiou muitas dessas empresas. Um exemplo de um dos produtos do laboratório, no mercado desde 1996, é um pequeno disco que pode ser implantado no cérebro para liberar quimioterapia diretamente no local de um glioblastoma. Outro produto, recentemente entregue para uma nova empresa — a Sigilon, com sede em Cambridge, Massachusetts —, é uma potencial cura para a diabetes tipo 1, desenvolvida em conjunto com pesquisadores de outras universidades. Os pesquisadores mostraram que encapsular células beta num polímero pode protegê-las do sistema imune do corpo, e ainda permitir que elas detectem o nível de açúcar do sangue e liberem a quantidade adequada de insulina.

Com esse projeto concreto e ambicioso na agenda do laboratório, os clientes apareceram: fundações, empresas, cientistas de outros laboratórios e agências estatais, como o Instituto Nacional de Saúde. Fundações e empresas financiam atualmente 63% dos US$ 17,3 milhões do orçamento anual do laboratório. Entre elas estão desde a Fundação Bill&Melinda Gates e a Fundação para o Câncer de Próstata até a Novo Nordisk e a Hoffmann-La Roche. “A principal razão para decidirmos trabalhar com Bob foi a trajetória pregressa de seu laboratório em liberação controlada, revela Dan Hartman, diretor de desenvolvimento integrado da Fundação Gates e principal contato entre a fundação e o laboratório. “Não se pode deixar de ressaltar a criatividade e a expertise técnica de Bob e sua equipe.”

Escritório de Langer no Instituto Koch do MIT. Quadro de avisos na sala de descanso do laboratório.

O segundo critério para a seleção de projetos é se enquadrar nas áreas centrais do laboratório: liberação de medicamento, desenvolvimento de drogas, engenharia de tecidos e biomateriais. “A maior parte do que fazemos está na interface entre materiais, biologia e medicina”, comenta Langer.

Terceiro, ele pergunta se é realista acreditar que os desafios clínicos e científicos podem ser enfrentados aplicando ou estendendo a ciência existente em seu laboratório, separadamente, ou em colaboração com outros.

Essa abordagem desafia uma visão que prevalece há anos sobre o processo da pesquisa ao produto — que segue uma sequência linear: a pesquisa básica (esforços com o objetivo de expandir o conhecimento da natureza, sem pensar na utilidade prática) leva à pesquisa aplicada ou translacional (esforços para resolver problemas práticos), que por sua vez leva ao desenvolvimento comercial (transforma as descobertas em processos e produtos efetivos) — e tudo culmina numa scaleup que se encarrega da produção em massa. Esse paradigma pode ser rastreado até Vannevar Bush, chefe do Comitê de Pesquisa da Defesa Nacional e do Instituto de Pesquisa Científica e Desenvolvimento dos Estados Unidos durante a Segunda Guerra, e principal defensor de forte apoio do governo para pesquisa científica básica.

Desde a Segunda Guerra, coube às universidades realizar a parte do leão da pesquisa básica, mas as corporações também participaram: veja os exemplos da AT&T, Corning, DuPont e IBM, para citar apenas algumas. Nas últimas décadas, no entanto, grandes empresas chegaram a considerá-la muito cara e arriscada, os resultados lentos e imprevisíveis, e é muito difícil capturar valor. Por isso, elas se voltaram para a academia, às vezes comprando ou licenciando descobertas ou investindo ou adquirindo start-ups para as desenvolverem, às vezes financiando pesquisas acadêmicas ou mantendo seus cientistas em laboratórios acadêmicos.

No entanto, o paradigma linear nunca foi universalmente verdadeiro. A partir da metade do século 19, grandes pesquisadores pressionaram as fronteiras da ciência básica exatamente para resolver problemas sociais urgentes. Donald E. Stokes, cientista político da Princeton, cunhou um termo para o espaço no qual trabalham: quadrante de Pasteur, referindo-se à obstinação de do cientista francês em compreender a essência da microbiologia para combater doenças e o desperdício de alimentos. Outros exemplos incluem os Laboratórios Bell, cujos cientistas fizeram descobertas básicas e ao mesmo tempo melhoraram e ampliaram os sistemas de comunicação, e a Agência de Projetos Avançados de Pesquisa da Defesa dos Estados Unidos (Darpa, na sigla em inglês) — uma das mais bem-sucedidas organizações de inovação que já existiram.


O Laboratório Langer se encontra no quadrante de Pasteur. Embora seus pesquisadores dediquem a maior parte de seus esforços à ciência aplicada e engenharia para resolver problemas críticos, nesse processo não raro eles vão além dos limites da ciência básica. Uma das mais importantes descobertas de Langer, por exemplo, foi uma forma de liberar drogas com moléculas grandes no corpo via polímeros porosos em doses e intervalos específicos durante vários anos. Para isso, foi preciso expandir uma área da física e matemática conhecida como teoria da percolação.

Com algumas notáveis exceções — os esforços da Corning nas comunicações quânticas e materiais para a captura de dióxido de carbono, da IBM em computação cognitiva e cidades inteligentes e da Alphabet em assistência de saúde e veículos autodirigidos —, as empresas hoje não estão se esforçando para conectar os estágios iniciais de pesquisas a grandes aplicações do mundo real. “É muito raro, mas não acredito que deva ser”, observa Gary P. Pisano, professor da Harvard Business School. “Se você resolver algum dos grandes problemas da sociedade, acabará ganhando muito dinheiro.”

Susan Hockfield — professora de neurociência do Instituto Koch e ex-presidente do MIT — concorda. “Existe muita preocupação e ceticismo justificados sobre o estado da P&D corporativa”, ela comenta. “Por exemplo, as corporações da indústria farmacêutica investem significativamente em P&D em estágios muito precoces da pesquisa exploratória. Será que elas não apresentariam melhores resultados se formassem parcerias mais eficazes com biólogos e engenheiros fora do setor? Eu acabo de participar de uma comissão para reavaliação dos laboratórios nacionais. Estou surpresa com as ideias brilhantes e a alta qualidade de suas pesquisas, mas eles não poderiam aumentar sua eficiência transformando mais descobertas em produtos para o mercado?”

Nitrogênio líquido, usado para congelar rapidamente células, polímeros e outras substâncias; Langer testando o TAP, um dispositivo de coleta de sangue que usa um botão, desenvolvido pela Seventh Sense Biosystems, da qual é cofundador.

Construa uma ponte sobre o vale da morte
É obvio que o primeiro passo é escolher adequadamente os projetos a desenvolver. O caminho pode ser longo e traiçoeiro. Langer tem uma fórmula para fazer as descobertas atravessar o vale da morte separando a pesquisa nos estágios iniciais do desenvolvimento comercial.

Foque principalmente em “tecnologias de plataforma” — aquelas com múltiplas aplicações. Muitos laboratórios acadêmicos e corporativos parecem resolver problemas específicos sem necessariamente pensar fora da caixa. O Laboratório Langer adota uma visão mais abrangente. Além de criar um mercado mais amplo, essa estratégia permite que as empresas desenvolvam aplicações inesperadas, observa Terry McGuire, sócio-fundador da Polaris. A Momenta, empresa lançada em 2001 com a finalidade de explorar novos métodos para entender e manipular a estrutura de moléculas de açúcar, tinha como meta inicial sequenciar heparinas para tratar doenças como câncer e síndrome coronariana aguda. No entanto, ela logo percebeu que poderia utilizar também uma tecnologia emergente para determinar estruturas complexas do Lovenox — droga já existente que valia vários bilhões de dólares. Esse trabalho resultou num produto biogenérico para prevenção e tratamento de trombose de veias profundas que gerou mais de US$ 1 bilhão em vendas no primeiro ano.

Embora os pesquisadores dos laboratórios geralmente tenham uma aplicação em mente, às vezes eles visualizam inesperadamente uma grande variedade de aplicações. Enquanto assistia a um programa de televisão sobre semicondutores, Langer teve a ideia de criar um microchip implantável com controle extracorpóreo capaz de liberar drogas durante anos. Ele imaginou que os chips não só poderiam ser usados para liberar medicamentos como também ser colocados nos aparelhos de TV para liberar odores que poderiam ampliar a experiência de assistir à televisão.

Procure obter patentes bem genéricas. O MIT foi pioneiro em patentear e licenciar descobertas acadêmicas. Mas Langer foi mestre em correr atrás de patentes particularmente fortes. Seu objetivo é limitar, às vezes até impedir, que outros disputem direitos sobre o território, a ponto de as empresas se disporem a gastar o que for necessário para comercializar uma descoberta — investimento que normalmente precisa cobrir testes clínicos caros, o que geralmente eleva muito os custos de pesquisa. (Alguns dos segredos de Langer: contrate “grandes advogados” e faça com que eles desafiem as recomendações uns dos outros, eliminem palavras desnecessárias que possam restringir direitos e descrevam claramente todos os termos e testes experimentais auxiliares para evitar dúvidas se a patente for contestada.)

Publique um artigo inédito numa revista científica de prestígio. Ter um artigo publicado numa revista como a Nature ou a Science valida — e faz propaganda — a integridade e a importância da descoberta, não só para outros acadêmicos, mas também para potenciais investidores no negócio.

Comprove o conceito em estudos com animais e não deixe a descoberta sair do laboratório rápido demais. A razão é dupla: aumentar a probabilidade de que a descoberta funcione e minimizar as chances de que os esforços de comercialização fracassem — o que é comum em universidades e até no mundo corporativo.

Um exemplo recente de um projeto que se beneficiou de um cronograma calculado envolveu o uso de ultrassom para liberar rapidamente uma ampla classe terapêutica — incluindo pequenas moléculas, biologia de macromoléculas e ácidos nucleicos — diretamente no trato gastrointestinal (anteriormente elas eram injetadas). Apesar dos resultados iniciais promissores e da ansiedade de um dos cientistas do laboratório para abrir uma empresa que comercializasse a descoberta, Langer resistiu em dar o passo naquele momento.

Ele quis manter a equipe intacta do laboratório e continuar a trabalhar na tecnologia — demonstrando que o método era seguro por meio de estudos sobre “tratamento crônico” em animais de grande porte (administrando-lhes o tratamento, digamos, diariamente durante um mês) e desenvolvendo novas formulações que pudessem melhorar ainda mais a liberação das drogas.

Esses estudos adicionais, sem a pressão dos cronogramas comerciais, compensou. Nos 18 meses seguintes, o laboratório demonstrou que a tecnologia poderia liberar uma nova classe completa de drogas (ácidos nucleicos não encapsulados), ampliando sua potencial aplicação. A equipe também publicou novos artigos sobre a pesquisa em revistas arbitradas por pares, fornecendo provas de que os dados originais eram confiáveis e replicáveis. Somente então Langer concordou em ajudar a captar fundos para que a nova empresa, a Suono Bio, assumisse o desenvolvimento.

Recompense os pesquisadores. O MIT destina aos inventores um terço da renda proveniente dos royalties, depois de descontados impostos e despesas. (O restante é enviado aos centros ou departamentos dos pesquisadores, ao escritório de licenciamento de tecnologia do MIT e ao fundo geral da universidade.) Nas últimas décadas, um número crescente de universidades instituiu políticas semelhantes, mas a abordagem ainda é extremamente rara no mundo corporativo.

Envolva os pesquisadores no desenvolvimento comercial. Ao longo dos anos, vários membros deixaram o laboratório para ocupar posições nas empresas que assumiram seus projetos, onde sua paixão por introduzir a tecnologia no mercado se mostrou tão importante quanto sua expertise. “Muitas empresas tiveram sucesso porque os vencedores foram nossos alunos que trabalhavam nelas”, relata Langer. “Eles realmente acreditavam no que faziam no laboratório e queriam que isso se tornasse realidade.” Outros pesquisadores trabalharam como consultores de empresas enquanto ainda estavam no laboratório ou depois de mudarem para outras universidades. O próprio Langer atuou no conselho de dez start-ups da região de Boston, geradas em seu laboratório. Embora um número crescente de universidades tenha abrandado as restrições sobre professores que se envolvem em empreendimentos comerciais e até tenha encorajado a comercialização, lançando incubadoras e aceleradoras, ainda há sentimentos confusos sobre essas atividades em vários locais onde falta a cultura de empreendedorismo implantada pelo MIT. E no mundo corporativo ainda é extremamente raro os cientistas se envolverem profundamente na comercialização de produtos.

Torne as licenças dependentes do uso da tecnologia. Se uma empresa não utiliza a tecnologia que licenciou no laboratório, ela pode ter de abrir mão da licença. Veja como o pequeno disco para tratar tumores cerebrais chegou ao mercado: uma empresa que não estava interessada no tratamento comprou a empresa que tinha licenciado a tecnologia. O MIT conseguiu fazer com que ela concordasse em lançar uma start-up para desenvolver o disco em troca de uma taxa de licenciamento mais baixa. Poucas universidades — ou empresas — administram suas patentes tão agressivamente como o MIT. Por isso, muitas de suas descobertas potencialmente úteis não são exploradas.

Forme uma equipe colaborativa multidisciplinar
Uma equipe que trabalhava num dispositivo administrado oralmente para liberar gradativamente o medicamento no estômago durante semanas ou meses apresentou um design em forma de estrela. Posteriormente, um engenheiro mecânico com experiência em modelagem passou a integrar a equipe e começou a fazer perguntas. Por que a equipe tinha escolhido uma estrela? Por que não outras formas? A equipe avaliou várias possibilidades, incluindo hexágonos e vários tipos de estrela, e descobriu que uma estrela de seis pontas teria melhor desempenho por sua capacidade de se encaixar dentro da cápsula e permanecer no estômago. O novo membro da equipe também questionou a dureza dos braços e do centro, a intensidade do elastômero na interface e o tamanho do dispositivo desenrolado. Isso mudou o rumo da discussão para materiais mais adequados a conferir maior durabilidade ao dispositivo.

“É isso que acontece quando você reúne pessoas com diferença de background”, explica Giovanni Traverso, gastroenterologista e engenheiro biomédico da Harvard e pesquisador convidado do MIT que chefia a equipe. “Isso leva a novos insights e novas formas de pensar no problema.” As equipes do Laboratório Langer são formadas por químicos, engenheiros mecânicos, engenheiros químicos e engenheiros elétricos, biólogos moleculares, médicos clínicos, veterinários, cientistas de materiais, físicos e químicos farmacêuticos. Membros de diferentes disciplinas sentam lado a lado nos laboratórios e escritórios formando uma colmeia no sexto andar do Instituto Koch.

Laboratórios multidisciplinares começam a surgir por todo lado à medida que a academia reconhece seu valor para enfrentar desafios que vão de tratamentos de câncer até aquecimento global. (Um dos símbolos da campanha “Stand Up to Cancer” é financiar essas equipes.) Mas a revolução está só começando. O relatório do MIT “Convergência: o futuro da saúde”, de 2016, de coautoria de Susan Hockfield, destaca a importância de reunir engenharias e ciências físicas, matemáticas, da computação e biomédicas “para ajudar a resolver vários dos grandes desafios globais”. O relatório enfatiza a necessidade de ambiciosas reformas educacionais, industriais e governamentais, incluindo o critério de uma “cultura de convergência” na academia e na indústria e mudanças nas práticas do governo para o financiamento de pesquisas.


A reputação de Langer, os desafios que seu laboratório assume e as oportunidades de carreira oferecidas, como a chance de participar de start-ups, atraem inúmeros candidatos. O laboratório tem 119 pesquisadores de todas as partes do mundo e 30 a 40 alunos de pós-graduação por semestre. Recebe de quatro mil a cinco mil inscrições para as dez a 20 vagas para alunos de pós-doutorado abertas todos os anos e empreende pesquisas globais quando habilidades especializadas são necessárias em projetos específicos.

É desnecessário dizer que os candidatos precisam ter excelentes credenciais acadêmicas e estar altamente motivados. Além disso, a equipe de liderança de Langer, Traverso e Ana Jaklenec, engenheira biomédica e cientista do staff do MIT, procuram pessoas que “sejam legais, sociáveis e bons comunicadores” — qualidades vitais, uma vez que os pesquisadores do laboratório precisam explicar constantemente seus campos para colegas de trabalho e descobrir meios de realizar experimentos que funcionem para todos. Diferenças nas linguagens técnicas, práticas de trabalho, valores e até formas de definir problemas constituem um dos mais fantásticos desafios de laboratórios multidisciplinares, observa Hockfield, líder de convergência nos oito anos em que esteve na direção do MIT.

Jaklenec me mostrou um quadro branco cheio de equações. Foi o resultado de uma reunião de dois pós-docs — uma bióloga e um engenheiro biomédico que estão testando uma vacina contra a poliomielite em dose única que permaneceria no corpo e seria liberada em pulsos ao longo do tempo. A bióloga estudava o mecanismo que degrada a cepa de vírus usada na vacina enquanto o engenheiro biomédico trabalhava na termoestabilização. Os dois chegaram a um impasse: seus conjuntos de dados não eram compatíveis. Aparentemente eles realizaram os experimentos com diferentes concentrações da vacina: os dados do engenheiro eram aqueles usados clinicamente, e os dados da bióloga eram aqueles utilizados nos métodos analíticos de sua área. Os pesquisadores precisavam alinhar seus experimentos para poder comparar os resultados. Essas questões são comuns. “O desafio é fazer as pessoas falarem a mesma língua e reconhecerem que, em certas questões, não existe um especialista único”, observa Traverso.

Mesmo sem haver necessidade clara, ou lugar para elas, Langer convida com frequência “superestrelas” de currículo invejável. “Você dá uma oportunidade às pessoas”, ele comenta. “Giovanni é um bom exemplo”. Traverso obteve o seu Ph.D. em biologia molecular sob a orientação de Bert Vogelstein, renomado biólogo e especialista em câncer da Johns Hopkins. Sua pesquisa de doutorado envolvia novos testes moleculares para diagnóstico precoce de câncer de cólon. Quando ele contatou Langer, estava terminando seu período de residência médica interna no Hospital Feminino Brigham, de Boston, e tentava descobrir o que fazer com a bolsa de gastroenterologia com a qual tinha ido parar no Hospital Geral de Massachusetts. Ele disse a Langer que, embora estivesse interessado no desenvolvimento de sistemas para liberar drogas no trato gastrointestinal, ele não era engenheiro. Langer o contratou assim mesmo.

A aposta valeu a pena. Traverso demonstrou o conceito de várias abordagens diferentes para liberar drogas por meio de dispositivos no trato gastrointestinal. A Fundação Gates percebeu que o trabalho poderia resolver vários problemas em países pobres e forneceu fundos expressivos. Auxílios vieram também da Novo Nordisk (para desenvolver microagulhas para injeções internas), do Laboratório Charles Stark Draper (para novos sistemas de ingestão) e da Hoffmann La Roche (para a liberação de uma nova classe de medicamentos).

Adote a rotatividade
Como em todos os laboratórios acadêmicos, no de Langer há um fluxo constante de pessoas entrando ou saindo. Os alunos de doutorado normalmente permanecem quatro ou cinco anos, os de pós-doutorado dois ou três, e os de graduação ficam de um semestre até quatro anos. Os novatos são continuamente treinados e as pessoas podem sair no pico de sua produtividade. Mas Langer e vários colegas acreditam que a rotatividade tem pontos positivos que compensam os negativos. Os problemas são encarados com novos olhos — ele chama isso de “estimulação constante”. A rotatividade é razoavelmente previsível e vinculada à duração do projeto. Mesmo grandes recursos financeiros são estruturados de forma que o laboratório possa crescer progressivamente. O contrato temporário da maioria dos pesquisadores e o período limitado das subvenções (normalmente de três a cinco anos, com renovação atrelada às metas atingidas) exercem forte pressão para a obtenção de resultados.

“O modelo de laboratório de pesquisa acadêmica foi alvo de muito ceticismo. Dizem que ele é ineficiente”, observa Hockfield. “Mas é brilhante. Juntar pessoas de diferentes gerações e níveis de experiência é fantástico. Os membros da faculdade têm grande experiência e know-how e conhecem a literatura especializada e a história do campo. Alunos de doutorado e pós-doutorado têm muita energia e ambição e ideias malucas. Os membros da faculdade ajudam a canalizá-las. Os alunos de graduação, curiosamente, nem sempre sabem que existem coisas impossíveis. Não sabem o suficiente para fazer perguntas sofisticadas. Não há nada melhor para fazer você dar um passo atrás e questionar suas hipóteses fundamentais que um aluno de graduação inteligente perguntando ‘Uau, como isso funciona?’.”

Uma equipe de superestrelas altamente motivada por um período de permanência limitado, um cientista talentoso como líder, projetos com prazos limitados, forte pressão para obter resultados, tudo isso soa como a fórmula da Darpa — prova de que o modelo se aplica muito além das instituições acadêmicas.

Lidere sem microgestão
Num dia chuvoso em sua casa em Cape Cod, Langer conversava com a esposa, Laura, sobre a forma pouco convencional como ele administrava seu laboratório. “Nas minhas conversas com vários alunos graduados de outras instituições, eles geralmente descrevem seus orientadores de pesquisa como paranoicos pelo controle — o que é compreensível, porque para eles o laboratório é como se fosse um filho”, comentou Laura, doutora em neurociência pelo MIT. “Eles querem interferir em todas as fases da pesquisa. Eles têm grande dificuldade em deixar os alunos explorar e cometer erros. Mas não dar espaço para as pessoas fazer suas próprias descobertas pode sufocá-las ou acostumá-las a não correr riscos potencialmente inovadores.”

Langer assentiu. Sob sua liderança, todos são convidados a apresentar ideias para projetos e escolher aqueles de que querem participar. “É um esforço da equipe”, ele afirma. “Trata-se de empoderar as pessoas. De fazê-las sentir que têm valor e que é bom sugerir coisas.” Isso contrasta com a maioria dos laboratórios acadêmicos e corporativos, onde o diretor seleciona os projetos.

Pesquisadores atuais e ex-membros do laboratório me explicaram que Langer mostra as possibilidades e permite que as pessoas escolham em qual trabalhar. Gordana Vunjak-Novakovic, professora de engenharia biomédica e ciências médicas da Columbia que trabalhou no laboratório nas décadas de 1980 e 1990, comenta que ela levou a lição muito a sério e administra seu laboratório com 40 pessoas da mesma forma: “Eu nunca digo a elas o que fazer, mas as ajudo a ver as possibilidades, permito que se entusiasmem por uma delas e deixo que trabalhem nas suas próprias ideias”. Vários, se não a grande maioria dos pós-docs e cientistas pesquisadores e pelo menos alguns dos alunos de doutorado de Langer, estão trabalhando em vários projetos. (Para ver um quadro mais amplo da vida no Laboratório Langer, veja o perfil de dois pós-docs na versão online deste artigo, em HBR.org.)

Langer trata Jaklenec e Traverso como coinvestigadores principais — outra coisa que foge da norma. O poder é distribuído por todo o laboratório, acumulado na base das ideias e iniciativas das pessoas e nos financiamentos que suas pesquisas atraem. Langer oferece aos pesquisadores — principalmente aos pós-graduados — muita orientação no começo, para garantir que eles decolem com um bom preparo e que os projetos sejam bem estruturados. Ele também ajuda a decidir entre as opções consideradas. Por exemplo, no início do projeto para desenvolver o dispositivo de liberação progressiva da droga que permaneceria no estômago durante um longo período, ele e Traverso decidiram explorar duas possibilidades: uma que o dispositivo flutuaria no estômago e outra que deveria aderir à parede do órgão. Depois de empreender um estudo sobre a viabilidade das hipóteses, eles decidiram pela opção do dispositivo flutuante e descobriram que outros problemas precisariam ser resolvidos — e aí Langer desistiu completamente. “Depois disso, eu não digo às pessoas o que fazer”, ele comenta. “Desde a escola fundamental até o ensino médio, a faculdade e, até certo ponto, depois da graduação você é avaliado pela forma como responde às perguntas que lhe são feitas. Isso se traduz em nota numa prova. Mas, se você pensar na forma como é avaliado na vida, não me parece que seja sobre a qualidade das suas respostas, mas sobre a qualidade das suas perguntas. Eu quero ajudar as pessoas a fazer essa transição, desde dar boas respostas até fazer boas perguntas.”

Para Gary Pisano, essa filosofia é decisiva para o sucesso do laboratório. “A tendência seria afirmar ‘vou lhe dizer o que fazer para que você possa fazê-lo bem e o laboratório lucrar com isso’”, ele explica. “Mas se você fizer isso, cria um ambiente diferente — as pessoas vão dizer, ‘certo, Bob, então me diga o que fazer’. Ele não quer esse tipo de laboratório. Seu laboratório é o lugar onde as pessoas resolvem seus próprios problemas, e é por isso que elas acabam sendo grandes professores e cientistas no mundo dos negócios.”


Ao mesmo tempo, Langer garante que os pesquisadores sabem que, se tiverem problemas, podem contar com ele e com as pessoas de sua rede de contatos — uma abordagem que Aimee Louise Hamilton, professora assistente de administração da University of Denver que estudou no Laboratório Langer, chama de “autonomia orientada”. A receptividade de Langer é lendária. Ele está sempre com seu iPad, que ele usa para responder emails em minutos. Cato T. Laurencin, professor da University of Connecticut que obteve o Ph.D. com Langer na década de 1980, lembra que certa vez um aluno seu descobriu o número do celular de Langer e ligou para ele para fazer uma pergunta sobre um artigo que ele havia escrito. “Langer retornou a ligação, da Finlândia, dez minutos depois.”

Langer não mede esforços para ajudar as pessoas que saem do laboratório a conseguir bons empregos. Ele mantém contato com centenas de alunos, dando assistência quando necessário. (No encontro de despedida com James Dahlman, ele se ofereceu para revisar o pedido de auxílio de seu orientando.) Ele está profundamente conectado com os outros em sua rede de contatos. Por exemplo, ele se refere a vários capitalistas de risco que financiaram suas start-ups — um grupo que inclui Terry McGuire, da Polaris, Noubar Afeyan, da Flagship, e Mark Levin, da Third Rock — como amigos, e enfatiza isso. (Langer, McGuire e suas duas filhas passaram férias juntos o ano passado em Bordeaux, e a filha de Langer compareceu ao casamento dos McGuire.)

O investimento em sua rede de contatos tem como retorno valiosos dividendos na forma de produtivas colaborações de pesquisa, referências de alunos excepcionais para seu laboratório e pessoal para as start-ups. Langer não só prepara o caminho para membros do laboratório lançarem start-ups como também abre sua rede de contatos se alguém precisar. “Muitas vezes, Bob tem um grande insight sobre alguém que seria uma ótima opção”, observa Amy Schulman, CEO de três empresas que foram geradas no Laboratório Langer. “As pessoas procuram Bob quando estão pensando em mudar de emprego porque ele é incrivelmente discreto e perito em oportunidades.”

Quando as pessoas que trabalharam com Bob Langer falam sobre ele, ouvem um refrão: ele está completamente integrado em seu modelo de pesquisa de produto e é um indivíduo brilhante que não pode ser replicado. Mas isso não significa que seu modelo, incluindo seu estilo de liderança “cara legal”, não possa ser replicado. E se as corporações adotarem uma estrutura de laboratório como a de Langer? E se acumularem grande expertise em várias áreas de modo que os clientes levem a elas seus problemas mais urgentes? E se atraírem pesquisadores superestrelas oferecendo-lhes oportunidades de trabalhar em questões que poderiam mudar o mundo?

“Talvez as empresas possam montar uma operação de pesquisa onde circulem livremente os melhores entre os melhores, tentando produzir alguma coisa audaciosa em pouco tempo em vez de permanecer 30 anos na empresa preocupados com sua próxima promoção”, afirma Gary Pisano. Seu colega de Harvard Willy Shih acrescenta que essa abordagem não só permitiria que as empresas se dedicassem a projetos mais ambiciosos como também as ajudaria a descartar com rapidez projetos medíocres ou fracos. “O fluxo de pessoas pelo laboratório teria como consequência natural o desaparecimento de ideias que não passam no teste de um olhar renovado”, ele conclui.

Bob Langer afirma: “Eu quero resolver problemas que possam mudar o mundo e torná-lo um lugar melhor. Essa é a linha que conduziu toda a pesquisa científica que realizei em toda minha vida. As empresas que ajudei a fundar parecem uma extensão natural. Eu queria ver o que realmente consegui fazer para o mundo, que fez a diferença para mim”. Ao explorar os valores e o modelo do Laboratório Langer, as empresas poderiam tornar o mundo um lugar melhor e ao mesmo tempo ganhar muito dinheiro.
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Steven Prokesch é editor sênior da HBR.

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