A Ideia

A fé de Gary Burnison na força da marca Korn/Ferry o levou a colocar a empresa em um novo caminho estratégico — o que terminou expandindo suas fontes de receita e seus serviços de gestão de talentos para os clientes.

A primeira vez que investi em ações da Korn/Ferry Internacional foi em 2001. Ao longo dos 20 anos anteriores eu já havia trabalhado como sócio de uma firma de contabilidade, executivo de um banco de investimento e consultor da indústria da tecnologia. Mas, naquele momento, eu estava entre um trabalho e outro e, quando analisei as oportunidades disponíveis, olhei para a Korn/Ferry. Isso foi logo após o estouro da bolha das pontocom. Era um momento difícil para muitos empresas americanas, especialmente para a Korn/Ferry. Suas ações caíam acentuadamente. Mas fui atraído pela marca, que eu considerava muito poderosa. Então, fiz um investimento significativo.

Depois de alguns meses na qualidade de acionista, liguei para o presidente. Disse a ele que vinha seguindo a empresa e acreditava que podia ajudar. A cultura da Korn/Ferry era muito semelhante à do banco de investimento onde trabalhava. Eu queria ajudar a instigar mudança. Fui para uma conversa. A administração me colocou numa bateria de testes e decidiu me contratar como diretor financeiro. Duas semanas depois, estava a caminho do meu primeiro dia de trabalho quando um analista do setor me ligou no celular. “Ouvi dizer que você está começando com a Korn/Ferry hoje”, disse. “Você sabe que eles estão a caminho da falência?” Eu disse “obrigado por me avisar” e continuei me dirigindo para o escritório.

A empresa não pediu concordata, mas chegou perto. A Korn/Ferry tinha 32 anos na época, e toda a sua atividade estava focada em recrutamento executivo — ajudando nas contratações de profissionais de nível médio e cargos de chefia, cobrando uma comissão que normalmente é igual a um terço do salário do primeiro ano. Recrutamento é um negócio hipercíclico. Quando a economia enfraquece, as empresas param de contratar e as firmas de recrutamento não podem fazer nada para mudar isso. Desde a Segunda Guerra Mundial, o faturamento da indústria caiu mais de 20% a cada cinco anos, aproximadamente. O mercado de recrutamento executivo também é relativamente pequeno. Nos Estados Unidos, o mercado total para os executivos de nível sênior é de US$ 3 bilhões a US$ 4 bilhões e é dominado por cinco empresas.

No momento em que me tornei diretor-presidente, em 2007, estava determinado a colocar a empresa em um caminho estratégico diferente. Minha ambição era movê-la para além do recrutamento — ajudar nossos clientes com outros aspectos da sua estratégia de talento e reduzir a nossa dependência nas comissões de recrutamento como a única fonte de receita. Realizar essa missão se provou um grande desafio, em parte por causa da grande recessão. Mas, seis anos depois, começamos a ver os frutos desse trabalho.

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A analogia da sala de emergência

Quando cheguei na Korn/Ferry, não era apenas o estouro da bolha das pontocom que tinha afetado seus negócios. Em 1999, a empresa tinha feito uma abertura de capital. Ela estreou na bolsa com um preço inicial da ação de US$ 14 que disparou para US$ 43. Então, muitas pessoas subitamente ficaram ricas, incluindo sócios da empresa. Todo mundo estava comprando uma casa de férias. Mas era principalmente riqueza em papel, e ela rapidamente se evaporou. A empresa usou o dinheiro da abertura de capital para desenvolver uma estratégia pontocom, mas a estratégia não funcionou. A Korn/Ferry queimou todo seu excesso de capital. A empresa estava perdendo dezenas de milhões de dólares por ano e tinha muito pouco dinheiro no caixa. Quando entrei, a ação tinha caído para cerca de US$ 6,50. A psique da organização tinha sido realmente golpeada, o lugar parecia emocionalmente esgotado.

Ao longo dos anos seguintes, trabalhei como parte da equipe de executivos que estava liderando uma virada. Cortamos a força de trabalho quase pela metade. Pagamos os bancos e reduzimos a dívida. Fechamos escritórios e sublocamos 38 mil metros quadrados de espaços de escritório. Achávamos que era difícil pensar em criar uma nova estratégia drástica para a Korn/Ferry — estávamos concentrados principalmente em sobreviver.

Ainda assim, eu estava convencido de que era necessário pensar de forma mais ampla sobre o nosso negócio. Há uma analogia entre uma empresa de recrutamento de executivos e uma sala de emergência de um hospital. Os clientes procuram os recrutadores apenas quando há um problema grande, da mesma forma que as pessoas só vão ao pronto-socorro para emergências. Em recrutamento, recebemos um telefonema porque um presidente morreu ou um diretor financeiro repentinamente precisa ser substituído ou uma empresa está lançando uma nova divisão ou alguém está se aposentando de forma inesperada. Uma sala de emergência não é muito relevante para as pessoas que não estão no meio de uma emergência, e os recrutadores estão em uma posição similar. Na medicina, as grandes empresas são construí-
das em torno de bem-estar e prevenção. Eu queria diversificar a Korn/Ferry da mesma forma, para que pudéssemos ajudar os clientes com todas as suas necessidades de talentos, para que eles não pensassem em nós só nos momentos de crise. Eu acreditava que tinha chegado o momento de ir adiante com essa estratégia mais ampla.

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Uma ameaça e uma oportunidade

Nos últimos anos, a economia mudou. Diretores-presidentes estão relutantes em contratar, e estão pedindo uma força de trabalho de menos pessoas para produzir mais. Eles precisam de funcionários que acordam cedo sem despertador, que estão empolgados com o dia que acaba de começar. À medida que o talento se torna mais portátil e empresas se adaptam à ideia de que ninguém planeja ficar até receber aquele relógio de ouro depois de 30 anos servindo a empresa, a gestão de talentos tem aumentado em importância. A contratação de funcionários é cara e a rotatividade pode ter um efeito significativo na produtividade e no atendimento ao cliente. Se pudéssemos ajudar clientes a administrar melhor o seu talento para que os funcionários que normalmente ficam por três anos permaneçam por quatro ou cinco ou seis anos, o impacto sobre a receita seria drástico
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Quando estávamos desenvolvendo nossa estratégia, começamos a analisar o crescimento do LinkedIn e suas implicações para os negócios de recrutamento. Não era algo inteiramente novo; quando o Google começou a se tornar popular, localizar as pessoas  on-line tornou-se muito mais fácil e isso, obviamente, teve um efeito sobre o recrutamento. Mas o LinkedIn é uma ferramenta incrível. Para os recrutadores, é tanto uma ameaça como uma oportunidade. A ameaça é óbvia: sem dúvida, algumas empresas decidiram administrar seu próprio recrutamento simplesmente ao ter pessoas do RH vasculhando candidatos no LinkedIn. Mas vimos uma oportunidade também. Quando começamos a criar avaliações de talento, passamos a colocar algumas delas na plataforma do LinkedIn. O LinkedIn e outras redes sociais nos deram um canal adicional para coletar dados ricos e individualizados, que poderíamos usar para combinar profissionais com culturas e papéis corporativos adequados.

Uma melhora nos nossos recursos

Para expandir para além do nosso núcleo, precisávamos fazer aquisições. Nós compramos a Lominger, uma empresa de desenvolvimento de liderança, em 2006. E mesmo quando a recessão nos atingiu, adquirimos empresas. Em um período de seis meses começando no terceiro trimestre de 2008, vimos nossa receita cair 50% em relação ao pico, mas fomos em frente de qualquer maneira com um acordo para comprar outra empresa de desenvolvimento de liderança chamada Lore International Institute. Nas profundezas da crise, também compramos a Whitehead Mann, uma empresa europeia, o que aumentou nossa capacidade de prestar consultoria de liderança e recrutamento de executivos no Reino Unido. Esses negócios não foram fáceis. Mas foram fundamentais para o nosso futuro.

Muitas pessoas expressaram dúvidas sobre essa estratégia, mesmo dentro da empresa. Algumas sentiam que não havia necessidade de mudar. Elas perguntavam: “Por que estamos fazendo isso? Por que estamos fazendo esses investimentos?”. Mas, na minha opinião, a marca Korn/Ferry nos dava total permissão de mover-nos para soluções adjacentes. Nos círculos de negócios, todo mundo conhece a Korn/Ferry e, por causa do que fazemos, as pessoas estão dispostas a receber as nossas ligações.

Elas reconhecem que nossos recrutadores podem mudar suas vidas e sempre estão muito curiosas quando são procuradas por alguém da nossa companhia. Mas o lado negativo do nosso reconhecimento de marca é que, como passamos quatro décadas focados em recrutamento, algumas pessoas não conhecem a extensão de nossas atuais capacidades. Tivemos que trabalhar duro para tornar nossa marca tão poderosa em mais elástica.

Embora outras empresas de gestão de talentos também tenham tentado diversificar seus serviços, a Korn/Ferry está alinhada para o sucesso de uma forma única, em parte por causa de seus estreitos relacionamentos na cúpula executiva de grandes organizações. A propriedade intelectual da empresa é incomparável — temos mais inteligência sobre mais líderes que qualquer outro na história. Sabemos o que esses executivos querem — seus pontos fortes, desvios potenciais, para onde querem levar suas carreiras. Às vezes, sentimos que os conhecemos quase melhor do que eles mesmos.

Nós também temos uma forte posição financeira. Uma abordagem prudente com os recursos gerados pelo nosso negócio de buscas abriu algumas oportunidades que outros não estão em posição de perseguir. E estamos totalmente comprometidos com a nossa estratégia — não estamos testando as águas, mas liderando a mudança e, até certo ponto, criando uma nova indústria.

Apesar dos desafios de comunicar nossa estratégia, estamos convencidos de que é o caminho certo. Uma abordagem fragmentada para os serviços orientados ao talento não é a melhor opção. Não é sequer viável. As empresas precisam de um parceiro de verdade que possa conectar os pontos em todo o quadro de talentos e cubra as necessidades da força de trabalho como um todo. É claro que a guerra por talentos mudou. Os executivos que estão entre os 20% mais poderosos — a elite —  estão em alta demanda. Como pode uma empresa atrair esse tipo de talento? E como retê-los? Essas questões são uma prioridade para cada diretor-presidente. A Korn/Ferry pode agora oferecer uma carteira diversificada de assistência à gestão de talentos — praticamente nada disso existia há dez anos.

Embora os mercados de trabalho estejam tendo uma recuperação lenta da recessão, nós continuamos com nossas aquisições. Em setembro de 2012, compramos a PDI Ninth House, uma empresa de desenvolvimento de liderança, que tem US$ 100 milhões em receitas e mais de 500 funcionários e tem nos dado muito mais profundidade e escala, e a Novations Global, uma firma de consultoria que ajuda as empresas a conseguir destreza — uma habilidade cultural cada vez mais valiosa à medida que empregados navegam por negócios globais.

Como resultado, a Korn/Ferry não é mais apenas uma líder mundial no recrutamento de executivos. Ela está se tornando rapidamente a empresa de liderança e talento mais importante do mundo, ajudando a conectar as estratégias de negócios das empresas com suas estratégias de pessoal para desbloquear talento como um verdadeiro diferencial competitivo.

A parceria com nossos clientes

Nossos clientes têm respondido positivamente à metamorfose. Um deles é uma multinacional de alimentos e bebidas que se tornou um cliente em 2007, usando a Korn/Ferry apenas para buscas de executivos e gerando comissões de US$ 300 mil por ano. Através da forte relação que desenvolvemos com os diretores de recursos humanos, que abraçaram as nossas soluções mais amplas e o impacto que elas poderiam ter sobre o negócio, a empresa começou a usar a Korn/Ferry para uma ampla variedade de necessidades, incluindo consultoria de liderança e talentos em várias regiões do mundo. Hoje a empresa gasta US$ 6 milhões por ano com nossos serviços. Nós trabalhamos com um banco regional, cujos gastos se multiplicaram por 16 depois que nos contratou para o desenvolvimento integrado de sucessão, criação de um plano de desenvolvimento abrangente para seus executivos  e assessoria em suas avaliações de 360 graus internas.

No quarto trimestre do ano fiscal de 2013, mais de 40% de nossa receita foi gerada fora do núcleo de negócios de recrutamento. Um em cada cinco funcionários da Korn/Ferry ingressou na empresa no ano passado. Temos acumulado uma boa gama de propriedade intelectual e serviços de gestão de talentos, que permitem aos nossos clientes adotar uma abordagem abrangente para o talento. Em vez de batalhar por uma fatia do mercado de recrutamento de US$ 3 bilhões ou US$ 4 bilhões nos EUA, estamos com a mira em oportunidades no mercado global de US$ 20 bilhões.

Em alguns momentos, não sabíamos se nossa reinvenção daria certo, estávamos apenas preocupados com a sobrevivência. Agora, sentimos que nós encontramos um caminho para o
crescimento da receita, bem como uma maior relevância para os nossos clientes.

Gary Burnison é diretor-presidente da Korn/Ferry International.

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