Por que alguém cria uma empresa? Para ganhar dinheiro e poder tocar o próprio negócio, sem dúvida. Mas um estudo do autor, professor da Harvard Business School, mostra que essas duas metas são basicamente incompatíveis. 

Segundo o estudo, o fundador que abre mão de uma parte maior da empresa para atrair co-fundadores, novos executivos e investidores ergue uma empresa mais valiosa do que aquele que cede um pedaço menor da empresa. Na maioria das vezes, porém, o retorno maior é decorrente da troca do fundador por um gestor profissional, mais experiente no comando de uma empresa em crescimento. Essa tensão fundamental obriga o fundador a escolher entre ser “rico” e ser “rei” — a optar por maximizar seu ganho ou a preservar seu controle sobre a empresa. 

Quem quer manter o controle deve se restringir a áreas para as quais já tem a qualificação e os contatos e nas quais não é preciso grandes volumes de capital. Outra saída é esperar para abrir a empresa quando a carreira já estiver em fase avançada — pois a pessoa terá adquirido uma qualificação maior e juntado uma poupança. O fundador que deseja enriquecer pode dar o salto antes, pois não se importará em aceitar dinheiro de investidores ou depender de executivos para administrar o negócio. Esse tipo de fundador tende a exercer um papel ativo na busca do novo presidente e a colaborar com o conselho para definir um papel pós-sucessão para si próprio. 

Escolher entre dinheiro e poder permite ao empreendedor descobrir o que o sucesso significa para ele. Um fundador que deseja tocar um império não vai achar que teve sucesso se perder o controle — ainda que ganhe rios de dinheiro. Já o fundador ciente de que sua meta é fazer fortuna não se sentirá derrotado quando deixar de dar as cartas na empresa.

Quem abre um negócio quer ganhar dinheiro e mandar na empresa. Estudo mostra que é difícil ter as duas coisas. Se não descobrir o que é mais importante, a pessoa pode acabar sem dinheiro e sem poder.   

Todo aspirante a empreendedor quer ser um Bill Gates, um Phil Knight, uma Anita Roddick — indivíduos que fundaram uma grande empresa e por muitos anos a dirigiram. Só que o fundador que se dá bem como presidente é uma espécie muito rara. Quando analisei 212 start-ups americanas surgidas em fins da década de 1990 e no começo deste século, descobri que a maioria dos fundadores cedera as rédeas da gestão muito antes de a empresa estrear nas bolsas. No terceiro aniversário do negócio, 50% dos fundadores já não eram o presidente. No quarto ano, apenas 40% ainda estavam no comando — e menos de 25% dirigiam a empresa no momento da abertura do capital. Depois disso, outros pesquisadores detectaram tendências similares em setores distintos, em outros momentos. O grupinho de fundadores que triunfaram na presidência sempre vem à cabeça — mas é a exceção, não a regra. 

Não que o fundador deixe o poder com facilidade. Segundo minha pesquisa, quatro de cada cinco empreendedores não sai da presidência de livre e espontânea vontade. A maioria fica chocada quando os investidores a obrigam a ceder o controle — e é expulsa do comando de um jeito que a desagrada, e bem antes de querer renunciar. A troca no comando pode ser especialmente difícil se enfrentar a oposição de funcionários fiéis ao fundador. Aliás, o modo como o fundador lida com essa primeira transição de poder não raro sela o destino de jovens empresas. 

A transição é relativamente tranqüila se, logo de cara, o fundador for sincero sobre aquilo que o leva a se lançar na arena. Não é óbvio, indagaria o leitor? Não é para ganhar rios de dinheiro que se abre uma empresa? É, sim. Contudo, um artigo de 2000 no Journal of Political Economy e outro, publicado dois anos depois na American Economic Review mostraram que o empreendedor, como categoria, não ganha mais do que ganharia se estivesse trabalhando para outros. Aliás, computado o risco maior, ganha menos. Além disso, minha experiência me levou a constatar que o fundador não raro toma decisões imcompatíveis com o princípio da maximização da riqueza. Ao analisar as opções que se apresentavam ao empreendedor, percebi que algumas delas tinham potencial para gerar ganho financeiro maior — mas que as escolhas em geral feitas pelo fundador estavam em conflito com seu desejo de enriquecer. 

Não é difícil descobrir o motivo. Obviamente, o empreendedor não é movido apenas pelo desejo de ficar rico — mas também pelo desejo de criar e dirigir uma organização. O surpreendente é que, ao tentar maximizar um deles, a pessoa põe em risco a satisfação do outro. A cada etapa da trajetória, o empreendedor precisa optar entre ganhar dinheiro e administrar o negócio. Quem for incapaz de decidir o que é mais importante em seu caso vai acabar, não raro, sem fortuna e sem poder. 

Dentro da mente do fundador

É comum o fundador achar que é o único capaz de levar a nova empresa ao sucesso. “Sou eu quem tem a visão e o desejo de erguer uma grande empresa. Quem deve dirigi-la sou eu”, me disseram vários empreendedores. Há uma boa dose de verdade nisso. No começo, o negócio não passa de uma idéia na cabeça do fundador — que possui todos os insights sobre a oportunidade, sobre o produto, serviço ou modelo de negócio inovador que capitalizará essa oportunidade e sobre quem são os potenciais clientes. O fundador contrata gente para montar um negócio segundo essa visão e estabelece relações próximas com esses primeiros contratados. O fundador cria a cultura organizacional, que é uma extensão de seu estilo, de sua personalidade, de suas preferências. Desde o início, funcionários, clientes e parceiros de negócios identificam a start-up com seu criador — que sente grande orgulho da posição de fundador e comandante. 

Um negócio novo costuma ser uma obra de amor para o empreendedor, que adquire um apego emocional pela empresa — à qual se refere como “minha cria” e com outras expressões igualmente paternais, sem nem perceber. Esse apego é evidente no salário relativamente baixo que paga a si mesmo. Ao estudar salários em 528 empresas novas criadas entre 1996 e 2002, descobri que 51% dos empreendedores recebiam uma remuneração igual à de pelo menos uma pessoa a eles subordinada — ou menos até. Ainda que tivessem formação equiparável, sua remuneração em dinheiro era 20% menor do que a de não-fundadores que exerciam papel similar. E isso mesmo levando em conta o valor do capital que cada um detinha. 

Muitos empreendedores acreditam demais em suas perspectivas e são ingênuos em relação aos problemas que irão enfrentar. Em 1988, por exemplo, um especialista em estratégia da Purdue University, Arnold Cooper, fez com colegas duas perguntas simples a 3 mil empreendedores: “Qual a probabilidade de seu negócio dar certo?” e “Qual a probabilidade de qualquer negócio como o seu dar certo?”. Os fundadores responderam que havia 81% de probabilidade, em média, de que sua empresa triunfasse — mas que a chance de sucesso de projetos similares era de apenas 59%. Aliás, de cada três, um calculou em 100% sua probabilidade de sucesso. O apego, o excesso de confiança e a ingenuidade do fundador podem ser necessários para que o projeto saia do papel, mas são emoções que, mais tarde, acabam criando problemas. 

A dor do crescimento

A certa altura, o fundador percebe que seus recursos financeiros, sua capacidade de inspirar os outros e sua paixão não são suficientes para que a empresa explore plenamente as oportunidades que se apresentam. É aí que convida parentes e amigos, um investidor-anjo ou uma firma de capital de risco para investir na empresa. O preço dessa decisão é alto — não raro, o fundador precisa ceder o controle integral do negócio. Um investidor-anjo pode até permitir que o empreendedor retenha uma dose maior de controle do que uma firma de capital de risco, mas, em ambos os casos, o conselho da empresa passará a abrigar gente de fora.  

Quando o fundador perde o controle do conselho de administração, seu cargo de presidente está em risco. Se deixar a desejar como presidente, o papel do conselho é muito claro — mas mesmo quando o fundador está tropeçando o conselho pode ter dificuldade para convencê-lo a entregar a “cria” para adoção. E, paradoxalmente, a necessidade de mudança no comando pode ser ainda maior quando o fundador mostra resultados. Vou explicar o motivo. 

A primeira grande tarefa em qualquer negócio novo é o desenvolvimento do produto ou serviço. Muitos fundadores acreditam que ter liderado o desenvolvimento do produto ou serviço de estréia da empresa é prova suficiente de sua capacidade na gestão. A seu ver, os investidores não teriam motivo nenhum para se queixar e deveriam seguir apoiando sua liderança. O refrão é comum: “Já que consegui trazer o projeto até esse estágio, no qual o produto está pronto, deveria dizer a eles que posso dirigir a empresa”. 

O sucesso torna difícil, para o fundador, perceber que ao festejar a remessa da primeira leva de produtos está sendo marcado o fim de uma era. A partir dali, o líder enfrenta uma série distinta de desafios. O fundador precisa erguer uma empresa capaz de cuidar do marketing e da venda de grandes volumes do produto e de oferecer serviços pós-venda aos clientes. As finanças da empresa ficam mais complexas e o presidente começa a depender de executivos de finanças e de contadores. A organização precisa ficar mais estruturada e o presidente precisa criar processos formais, desenvolver papéis especializados e, é claro, instituir uma hierarquia gerencial. O número dramaticamente maior de habilidades que o presidente deve exibir neste estágio extrapola a capacitação da maioria dos fundadores. 

Um fundador-presidente com bom domínio da tecnologia pode ser, por exemplo, a melhor pessoa para comandar uma start-up nos primeiros dias. Já à medida que for crescendo a empresa precisará de alguém com outras habilidades. Com efeito, ao analisar o conselho de 450 empresas de capital fechado, descobri que era mais comum investidores externos controlarem o conselho quando o presidente era o fundador, quando o presidente vinha da área de ciência ou tecnologia (em vez de marketing ou vendas) e quando o presidente tinha, em média, 13 anos de experiência. 

Logo, quanto mais depressa o fundador-presidente levar a empresa ao ponto no qual a mesma precisa de fundos de fora e de novas habilidades na gestão, mais rápido perderá o controle da administração. O sucesso torna o fundador menos qualificado para liderar a empresa e, ao alterar a estrutura de poder, o deixa mais vulnerável. “Parabéns pelo sucesso! Sentimos muito, mas você está demitido” é a mensagem implícita que muitos investidores têm de enviar ao fundador-presidente. 

É logo antes de o investidor colocar dinheiro na empresa que sua influência sobre o empreendedor atinge o ponto máximo. Em geral, o momento é usado para obrigar o fundador a deixar o comando. Um relatório da Private Equity Week captou muito bem essa dinâmica: “A Se

ven Networks Inc., empresa de e-mail móvel de Redwood City, Califórnia, conseguiu uma nova injeção de US$ 42 milhões de capital de risco (…) Paralelamente, a [Seven] nomeou o ex-presidente da Onebox.com, Russ Bott, seu novo presidente”. 

Às vezes, a hora da verdade chega rápido para o fundador. Uma firma de capital de risco sediada no Vale do Silício, por exemplo, faz questão de deter no mínimo 50% de qualquer start-up depois da primeira rodada de financiamento. Para reduzir o risco, outros investidores liberam o dinheiro em etapas — e cada rodada altera a composição do conselho, ameaçando aos poucos o controle do empreendedor sobre a empresa. Em geral, é preciso duas ou três rodadas de financiamento para que investidores externos detenham mais de 50% do controle da empresa. Nesse caso, o investidor deixa por mais tempo no comando da empresa o fundador-presidente — que terá de voltar para pedir mais capital —, embora a certa altura acabe obtendo o controle do conselho. 

Seja gradual, seja súbita, a transição costuma ser turbulenta. Em 2001, quando uma empresa de telefonia via internet da Califórnia terminou de desenvolver a primeira geração de seu sistema, um investidor de fora fez pressão para a nomeação de um novo presidente. A seu ver, a empresa precisava de um líder mais experiente para chefiar os executivos no comando das operações existentes da empresa, com conhecimento maior das operações que a empresa teria de criar e com tarimba na instituição de processos novos para integrar todas as atividades do negócio. O fundador se recusou a aceitar a necessidade de mudança. Foram precisos cinco tensos meses e muita lábia para convencê-lo a deixar o posto. 

Não foi o único fundador que lutou contra o inevitável; quatro de cada cinco fundadores-presidentes em meu estudo também resistiram à idéia. Se a necessidade de mudança é clara para o conselho, por que não o é para o fundador? Porque a fortaleza emocional do indivíduo vira um empecilho neste estágio. Acostumado a ser a alma do projeto, o fundador acha difícil aceitar um papel menor — e sua resistência provoca uma transição traumática no comando de jovens empresas. 

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Hora de escolher

À medida que a nova empresa vai crescendo, o empreendedor enfrenta um dilema — dilema do qual muitos não estão cientes a princípio. Por um lado, é preciso levantar recursos para aproveitar as oportunidades que se abrem. Se escolher os investidores certos, seu ganho financeiro vai disparar. Meu estudo mostra que o fundador que abre mão de uma parte maior da empresa para atrair co-fundadores, novos executivos e investidores ergue uma empresa mais valiosa do que aquele que cede um pedaço menor da empresa. E a própria fatia do fundador acaba tendo mais valor. Por outro lado, para atrair investidores e executivos, o empreendedor precisa ceder o controle da maioria das decisões. 

Essa tensão fundamental leva a uma escolha entre ser “rico” e ser “rei”. A primeira alternativa permite que a empresa adquira mais valor, mas joga para escanteio o fundador — que perde o posto de presidente e o controle sobre grandes decisões. Na segunda opção o fundador mantém o controle do processo decisório, pois fica na presidência e continua a controlar o conselho — só que isso, em geral, produz uma empresa menos valiosa. Para o fundador, ser “rico” não é necessariamente melhor do que ser “rei”, ou vice-versa. O importante é saber até que ponto a decisão condiz com o motivo que o levou a abrir a empresa. 

Vejamos o caso do co-fundador e presidente da Ockham Technologies, Jim Triandiflou, que percebeu no ano de 2000 que teria de atrair investidores para seguir operando. Em pouco tempo já havia vários pretendentes, incluindo um investidor-anjo inexperiente e uma firma de capital de risco bem conhecida. O anjo teria deixado Triandiflou no comando do conselho, que passaria a abrigar apenas o outro fundador e o próprio investidor. Já se aceitasse a outra oferta, Triandiflou teria o controle de apenas duas das cinco cadeiras do conselho. O executivo achava que a Ockham cresceria mais se optasse pela firma de capital de risco. Depois de muito refletir, decidiu correr o risco e vender uma participação à firma. Abdicou do controle do conselho, mas, em troca, ganhou recursos e conhecimentos que ajudaram a aumentar em muito o valor da Ockham. 

Na Wily Technology, fabricante de software empresarial do Vale do Silício, o fundador, Lew Cirne, também cedeu as rédeas do conselho e da empresa em troca do apoio financeiro da Greylock Partners e de outras firmas de capital de risco. Resultado? Dois anos depois a CA comprou a Wily por um valor muito maior do que teria pago se Cirne tivesse tentado seguir sem ajuda. 

Do outro lado da moeda estão fundadores que usam apenas recursos próprios para poder seguir no comando. Um deles é John Gabbert, fundador da americana Room & Board, uma rede de lojas de móveis em Minneapolis. Com um total de nove estabelecimentos, Gabbert vive rejeitando ofertas de capital que permitiriam à empresa crescer mais depressa. Seu medo é que isso o leve a perder o controle. É como disse à revista BusinessWeek em outubro de 2007: “O preço a pagar é alto demais”. Gabbert nitidamente está disposto a viver com as escolhas feitas — desde que possa dirigir, ele mesmo, a empresa. 

No começo, a maioria dos fundadores-presidentes quer tanto fortuna como poder. Contudo, ao entenderem que provavelmente terão de maximizar uma coisa ou a outra, estarão em posição de determinar o que é mais importante em seu caso. Decisões anteriores relacionadas a co-fundadores, funcionários e investidores em geral revelarão o que realmente é prioritário. Cientes disso, será mais fácil encarar as transições. 

Um fundador ciente de que enriquecer o motiva mais do que manter o controle buscará, ele próprio, um novo presidente. Numa empresa de internet com

sede na Califórnia e voltada ao setor de saúde, o fundador-presidente teve uma série de discussões com potenciais investidores, o que o ajudou a desvendar suas próprias motivações. No final, disse aos investidores que queria “obter o máximo possível em termos de patrimônio (…) [e fazer] o que fosse necessário para que a empresa tivesse sucesso a longo prazo”. Tendo articulado essa meta, começou a exercer um papel ativo na busca do novo presidente. É bem provável que um fundador desses colabore com o conselho para definir um papel pós-sucessão para si próprio. 

Em comparação, o fundador ciente de que o que o motiva é o controle é mais inclinado a tomar decisões que garantam sua permanência no comando — em detrimento da valorização da empresa. É mais provável que siga sendo o único fundador, que use capital próprio, em vez de dinheiro de investidores, que rechace acordos que afetem seu controle da gestão e que atraia executivos que não ameacem seu desejo de tocar a empresa. Em 2002, por exemplo, o fundador-presidente de uma empresa de tecnologia da informação com sede em Boston resolveu levantar US$ 5 milhões numa primeira rodada de financiamento. Durante negociações com potenciais investidores, percebeu que todos fariam questão de contratar um presidente profissional. Sua resposta? Disse que “não ia entregar a ninguém o controle da empresa”. Decidiu levantar apenas US$ 2 milhões e seguiu na presidência por mais dois anos. 

Um fator que afeta a escolha feita pelo fundador é a percepção do potencial do negócio. Em geral, um fundador toma um tipo de decisão se acredita que a start-up tem potencial para se transformar numa empresa de altíssimo valor e outro se acha que o negócio não será tão valioso assim. O empreendedor serial Evan Williams fundou a Pyra Labs — empresa que cunhou o termo “blogger” e abriu o site Blogger.com — sem recorrer a investidores de fora. Em 2003, vendeu o negócio para a Google. Já dois anos depois, em seu projeto seguinte — a empresa de podcasting Odeo —, Williams rapidamente aceitou um investimento de US$ 4 milhões da Charles River Ventures. A título de explicação, Williams disse o seguinte ao Wall Street Journal em outubro de 2005: “Achávamos que tínhamos a oportunidade de fazer algo mais substancial [com a Odeo]”. Tendo cedido as rédeas depressa para tentar realizar o considerável potencial da empresa, Williams mudou de idéia mais tarde — em 2006, recomprou a empresa e reassumiu o comando. 

Há firmas de capital de risco que usam implicitamente essa escolha entre dinheiro e controle para decidir se devem ou não investir em empresas tocadas pelo fundador. Um punhado chega ao extremo de se recusar a liberar recursos se o interesse do fundador não for o dinheiro. Outras só investem numa start-up quando seguras de que o fundador está qualificado para tocar a empresa a longo prazo. E mesmo estas são obrigadas a substituir até um quarto dos fundadores-presidentes das empresas nas quais investem. 

O dilema entre poder e fortuna também pode surgir em empresas estabelecidas. Um de meus exemplos favoritos vem da história. Em 1917, Henry Royce foi instado a fundir a Rolls-Royce com a Vickers, uma grande fabricante de armamentos, para criar uma empresa britânica mais forte. Num capítulo do livro Creating Modern Capitalism, Peter Botticelli lembra da reação de Royce: “Pessoalmente, prefiro ser o chefe absoluto de meu próprio departamento (ainda que extremamente pequeno) em vez de estar associado a um departamento técnico muito maior sobre o qual tenha apenas parte do controle”. Royce queria controle — não dinheiro. 

Quem chefia organizações sem fins lucrativos enfrenta um dilema similar. Meses atrás, prestei consultoria a uma organização americana de sucesso cujo fundador-presidente já enfrentara duas tentativas de golpe. No começo, um executivo do hospital que se julgava mais qualificado para liderar a entidade fez uma proposta para aquisição do controle; anos depois, quando a entidade começava a atrair atenção, um membro do conselho fez outra proposta. O fundador percebeu que, se continuasse a aceitar dinheiro de organizações de fora, haveria mais tentativas de tirá-lo do cargo. Agora, ele e a família precisam ponderar se a saída é aceitar menos dinheiro de investidores externos — ainda que isso signifique um crescimento mais lento para o negócio. 

O aspirante a empreendedor também pode utilizar esse arcabouço para decidir em que tipo de idéia deveria apostar. Quem deseja ter o controle do negócio deve se restringir a áreas para as quais já tem a qualificação e os contatos, ou nas quais não é preciso grandes volumes de capital. Outra saída é esperar para abrir a empresa quando a carreira estiver em fase avançada — pois a pessoa terá adquirido uma qualificação maior e juntado uma poupança. O fundador que deseja enriquecer deveria estar disposto a investir em idéias que exigem recursos. Esse empreendedor pode dar o salto antes, pois não se importará em aceitar dinheiro de investidores ou depender de executivos para administrar o negócio. 

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Escolher entre o dinheiro e o poder permite ao empreendedor descobrir o que o sucesso significa para ele. Um fundador que deseja administrar um império não vai achar que teve sucesso se perder o controle — ainda que isso lhe traga rios de dinheiro. Já o fundador ciente de que sua meta é fazer fortuna não se sentirá derrotado quando deixar de ocupar a presidência da empresa. Assim que perceber que está se convertendo em empreendedor, o fundador deve seguir as instruções de um provérbio chinês e “definir três coisas logo no começo: as regras do jogo, o prêmio e a hora de sair do páreo”. 

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Noam Wasserman (noam@hbs.edu) é professor associado da Harvard Business School, em Boston. É autor de um blog de pesquisa no endereço founderresearch.blogspot.com.  

 

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