Atire a primeira pedra quem se lembra do preço que pagou no último pacote de orégano. Se você não a atirou, não se preocupe. Você faz parte da esmagadora maioria de consumidores, que não se lembra do preço pago em cada um dos produtos adquiridos no supermercado. Não que você não consiga julgar, minimamente, a atratividade do preço de um pacote de orégano – nossas memórias implícitas nos garantem essa habilidade. A questão é que um preço um pouco para lá ou para cá terá um efeito prático muito pequeno na sua decisão de compra. O mesmo tipo de situação, entretanto, não ocorre com a sua cerveja favorita. Você sabe o preço, compara, e toma a decisão mais econômica antes de colocá-la no seu carrinho de compras. Aqui, cada centavo é notado, com louvor. Cerveja barata, supermercado barato. Cerveja cara, supermercado caro. Orégano barato ou caro… não há julgamento.

Nessa descrição, nada de novo. A ciência por trás disso é que existem produtos que exercem influência desproporcional na imagem de preço de um supermercadista, os chamados itens notáveis. São aqueles que possuem maior frequência e volume de compras, estão presentes na maioria dos lares e, por consequência, despertam maior atenção e interesse por parte dos clientes, como, por exemplo, a cerveja, a margarina, o leite, os principais cortes de carne e o arroz. Com estes produtos, o gestor não pode errar! É preciso um controle rígido na precificação, de forma a garantir a competitividade e não prejudicar a imagem de preço da loja, porém sob pena de uma menor rentabilidade resultante dessa pressão. Em contraste, os itens de baixa notabilidade (como o orégano) são produtos de menor frequência e volume de compras, e em função disso, sua precificação oferece menos riscos à imagem de preço da loja. Outros exemplos desse grupo de produtos são os temperos, as conservas, o adoçante, o sal, a geleia, o fio dental, entre muitos outros.

Embora os itens de baixa notabilidade sejam menos relevantes individualmente, eles podem representar o maior componente de receita de uma empresa varejista, chegando, em alguns casos, a 70% do total das vendas. Ou seja, se o setor supermercadista no Brasil movimenta em torno de R$ 300 bilhões por ano, segundo o ranking ABRAS, pode-se estimar que até R$ 210 bilhões são produtos de baixa notabilidade. E aqui surgem questões relevantes: Qual a melhor estratégia de precificação para este tipo de produto? Os gestores conhecem a percepção e reação do seu cliente para diferentes níveis de preço?

A pesquisa
Para responder a estas perguntas, analisamos uma extensa base de dados de venda de produtos de baixa notabilidade de uma grande empresa de varejo brasileira, em combinação com dados de mercado. Especificamente, comparamos o preço praticado pelo varejista para diversos itens de baixa notabilidade com o preço médio do mercado, bem como calculamos a relação de share de vendas de cada um desses itens, semana a semana. Com isso, pudemos identificar importantes aprendizados. Vejamos:

Um supermercado destinado às classes sociais AB, praticando o preço de R$ 12,58 em um pote de geleia de morango, contra o preço médio de R$ 12,19 do seu mercado concorrente, obtém um market share (para este produto) de 52,3%. Na semana seguinte, o preço da concorrência cai para uma média de R$ 12,05, e o supermercado em questão sobe o preço para R$ 12,89. Resultado: o market share do varejista nessa geleia de morango aumenta de 52,3% para 55,5%. Contrassenso? Talvez. Mais preço, mais margem e mais market share. Em contraponto, este mesmo supermercado AB não obteve a mesma sorte quando, de uma semana para outra, subiu o preço de uma marca de batata noisette congelada em 13%, descolando-se significativamente da concorrência. Resultado: perdeu 4,5 % de market share neste produto.

Falando agora de um outro formato de loja, o democrático hipermercado. Verificamos o seguinte caso real: Na primeira semana do mês de março, ao preço de R$ 6,54, contra o preço médio de R$ 6,59 da concorrência, um determinado hipermercado apresentava 28% de market share na comercialização de um tipo de adoçante líquido. Duas semanas depois, embora o preço deste hipermercado permanecesse inalterado, o preço médio da concorrência caiu para R$ 6,40. Alteração de market share neste produto? Nem sequer de um décimo. Na semana em que esteve, na média, pouco mais barato, o market share foi o mesmo do que na semana em que esteve, na média, pouco mais caro.

Preço importa?
Os efeitos descritos acima são perfeitamente normais em produtos de baixa notabilidade. O risco aqui é concluirmos que não existe uma lógica de precificação para esses produtos. Tal conclusão estaria muito longe da realidade. Analisando longas e consequentes interações de posicionamento de preço e market share sobre diversos produtos, para diferentes formatos de loja (supermercado CD, supermercado AB e hipermercado), conseguimos identificar uma relação de precificação ideal para itens de baixa notabilidade. Essa relação varia de acordo com o formato de loja no varejo alimentar, a fim de maximizar margem, sem perder vendas.

Assim, ao contrário do que algumas evidências insinuam, o preço é, de fato, uma variável significante para explicar market share de produtos de baixa notabilidade. Em todos os formatos de loja, do supermercado das elites ao hipermercado popular. Contudo, o tamanho da discrepância de preço frente a concorrência é o fator determinante desta relação de causalidade e, dependendo do perfil socioeconômico da loja – o que sugere, em teoria, alta ou baixa sensibilidade a preço –, o resultado é diferente.

O gráfico a seguir ilustra o comportamento de market share (eixo y) de produtos de baixa notabilidade em cada um dos formatos de loja citados neste artigo em função do tamanho da discrepância de preço sobre a concorrência (eixo x).


Note que, em um supermercado AB, quando a discrepância de preço é de até 11%, a variação de market share dos produtos de baixa notabilidade é positiva. Isso explica o caso da geleia de morango, que ao passar de 3% para 7% mais cara que a concorrência no período analisado, trouxe ganho de market share. Já com a batata noisette congelada, o comportamento não foi o mesmo: redução de market share à medida que a discrepância de preço superou os 11%.

Os formatos de loja mais populares seguem tendência semelhante. Tanto em um supermercado CD como no hipermercado, não há evidências para variação de market share quando a diferença de preço sobre a concorrência é de até 2%. Vide o caso do adoçante que, pouco mais caro ou pouco mais barato que a concorrência, resultou no mesmo nível de market share. Quando a discrepância de preço supera os 2%, a variação de participação de mercado fica no campo negativo, mas sem grandes distinções no tamanho da perda quando se está pouco mais caro – a partir de 3% – ou muito mais caro.

Tudo somado e subtraído, o que fazer
À parte das particularidades de cada negócio, varejistas de alimentos têm uma árdua tarefa em comum: zelar pela sua imagem de preço junto ao cliente. Marcas que competem por liderança em custo têm essa realidade aumentada: para elas a percepção de preço baixo, do “mais barato” ou da “compra inteligente” é fator chave de sucesso. Nessa peça, os itens notáveis são os protagonistas, e as ofertas, são as grandes cenas. Porém, não se pode esquecer dos itens de baixa notabilidade. Os nossos resultados mostram que o gestor de pricing de um formato de loja mais popular, que compete em preço, deve precificar os seus itens de baixa notabilidade 2% mais caros do que a concorrência. Este é maior preço, e maior margem, a se praticar antes da diferença de preço começar a gerar perda de vendas. Dito em outras palavras, é o ponto máximo de preço que a sensibilidade deste consumidor – que é exigente – não é afetada. Em um exemplo aplicado, se o seu negócio luta pelo posicionamento de preço baixo todo dia, não é preciso manter todos os seus produtos de baixa notabilidade sempre mais baratos do que a concorrência. Comunique intensamente que você é o mais barato, mantenha uma ampla gama de itens não notáveis até 2% mais caros que a concorrência e adote uma boa (e efetiva) estratégia promocional para os notáveis. É a decisão mais sábia a se tomar em termos de margem sem ferir o seu posicionamento estratégico.

Para os supermercados que competem por diferenciação, essa margem de manobra é um pouco maior. Afinal, alguém tem que pagar a conta. Supõe-se que, ao entregar um bom nível de serviço, ambiente agradável, variedade e qualidade, seu desejo é que o cliente o reconheça pelos seus diferenciais, e ache o seu preço justo. A dica aqui é simples: acompanhe de perto para que os itens notáveis tenham de fato um preço justo, e mantenha os seus itens de baixa notabilidade até 11% mais caros do que a concorrência do mesmo canal. Até esse ponto de discrepância, a sua venda vai melhorar quanto maior for o preço, por mais contra intuitivo que seja, pois não há redução de quantidade vendida, ou se ela existir será compensada pelo preço médio maior. As evidências mostram que este cliente, menos sensível a preço, topa pagar um pouco mais caro.

Essas ideias advêm de uma pesquisa empírica incluindo diversas marcas, produtos, competidores, formatos e regiões de venda no território brasileiro. Podem ser usadas como uma boa âncora às tomadas de decisões de preço, contudo recomenda-se atenção e adaptação às especificidades locais. O mercado brasileiro é conhecido pela marcante característica de high-low de preços, e que aliado a uma inflação historicamente alta que incide sobre os produtos, certamente chacoalham todas as nossas referências de preço. Gestores de preço, atenção aos limites aqui propostos! Nunca subestimem a capacidade de um cliente julgar a atratividade do preço. É a tal da memória implícita…
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Rafael Mires Lapa é mestre em Administração pelo Insper e gestor na área de varejo. Guilherme Fowler de A. Monteiro é doutor em Administração pela USP. É professor assistente do Insper, onde ocupa a Cátedra Endeavor, com foco em empresas de alto crescimento.

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