No mais recente Retail’s Big Show, evento realizado há 104 anos pela americana National Retail Federation (NRF) e considerado como a Disneylândia do varejo, a maior delegação estrangeira era a brasileira. Do total de 33 mil pessoas que estiveram na exposição, na segunda semana de janeiro, em Nova York, 1,9 mil eram brasileiros, que superaram até os visitantes dos países vizinhos. O Canadá foi representado por 1,1 mil empresários e o México, por 700. Alguns meses antes, no fim de setembro, os brasileiros já haviam lotado o World Retail Congresso, que ocorreu em Paris (França).

Os empresários estão sendo empurrados pelo consumidor, que ganhou poder de barganha e está cada vez mais exigente com a expansão da internet móvel e do celular. A nova tecnologia facilitou a busca dos melhores preços e condições de compra. Os hábitos mudaram, especialmente entre a população mais jovem, que quer eficiência e rapidez.

O celular está na mão de quase todas as pessoas com mais de 15 anos no Brasil. Cerca de 137 milhões de brasileiros possuem celular, dos quais pouco mais de 50 milhões são smartphones; vários têm mais de uma linha, totalizando 280 milhões. Nos primeiros nove meses de 2014, as vendas de smartphones saltaram 61% e somaram 38 milhões, de acordo com a IDC Brasil. Já a venda de celular comum despencou 45% e somou 13,1 milhões. Os tablets também fazem parte da revolução da mobilidade e tiveram as vendas ampliadas em 20%, para 6,5 milhões, enquanto os computadores e notebooks recuaram 26%, para 7,7 milhões. Cresce também a venda dos phablets, celulares com tela maior, sensível ao toque. Mais de um terço das pessoas com celular usam o aparelho para acessar a internet até mesmo em casa.

A internet também dá ao consumidor acesso ao mercado internacional. No Natal passado, pouco mais de um terço dos internautas brasileiros fez compras em sites internacionais, principalmente chineses. Aliexpress ultrapassou o eBay e Amazon na preferência dos brasileiros, de acordo com pesquisa feita pela consultoria E-bit. As compras internacionais ainda representam menos de 20% dos gastos com e-commerce, que movimentou R$ 35,8 bilhões em 2014. O varejo total girou R$ 1,32 trilhão, excluindo veículos e material de construção, segundo a Confederação Nacional do Comércio (CNC). A tendência das compras pela internet é de crescimento exponencial.

A tecnologia torna o consumidor mais conectado e mais volúvel diante do forte bombardeio de informações e ofertas. Entre os mais jovens essas características são ainda mais acentuadas. A complexidade da nova situação torna premente para o varejista também usar a tecnologia para conhecer o consumidor, fazer contato com ele, tentar fidelizá-lo. No passado, o varejista dependia de o consumidor tomar a iniciativa de fornecer as informações necessárias; com o celular e a internet, isso pode ser feito de um modo mais simples e conveniente.

Por isso, o varejo brasileiro passa por uma febre de tecnologia, que leva ansiosos empresários a buscar equipamentos, dispositivos e programas que racionalizem e facilitem a operação do balcão para trás, controlando as vendas e os estoques e aprimorando a relação com os fornecedores; e melhorem a performance do balcão para a frente, ampliando o contato com os consumidores e o conhecimento do mercado e, em consequência, as vendas. A tecnologia deve facilitar a vida do cliente, reduzindo as filas no caixa, viabilizando as compras pela internet e ampliando as informações disponíveis a respeito dos produtos.

O processo de compra pode começar bem antes de o consumidor entrar em uma loja, diz Wilson Jensen, diretor da área de varejo e consumo da Accenture Strategy. Agora o cliente pesquisa mais e a tecnologia facilitou essa tarefa. O varejista tem que oferecer essa alternativa, com a certeza de que o concorrente está fazendo o mesmo. A interação com o consumidor tem vários caminhos entre as mídias sociais e o varejista está ansioso para encontrar atalhos, explorar as várias possibilidades, comparar custos e eficiência. (veja a matéria Uma mistura fisiodigital, na edição de setembro de 2014 da HBRBr)

Plataformas integradas

O sócio-líder de varejo da Deloitte, Reynaldo Saad, aponta a importância de lidar com o small data e não apenas com o big data. Segundo ele, há muitos conceitos que não entraram na rotina das companhias. Muitas vezes o varejista não sabe trabalhar a grande quantidade de informações importantes que captura no momento em que o cliente passa pelo caixa.

Em alguns segmentos, o próprio caixa passou por uma revolução com o cliente cuidando do pagamento, o que ainda é raro no varejo brasileiro, embora bastante comum nos bancos do país. Ou então é o consultor de vendas que realiza essa tarefa com um celular ou um tablet no meio da loja — tudo para evitar a síndrome do carrinho abandonado no meio da loja pelo consumidor que desistiu de enfrentar filas ou uma dolorosa burocracia.

Outro desafio é a integração das plataformas de venda. A tendência cada vez mais evidente é a da multicanalidade — o omnichannel —, em que os canais de venda físico e digital usam suas forças combinadas para turbinar os negócios. Varejistas mais antigos precisam ter cuidado redobrado. O problema é maior no caso das grandes redes de lojas. Já para os novos no mercado, desenvolver uma operação virtual é mais fácil. Para complicar, em vários casos, os varejistas operam no comércio físico e na internet com empresas diferentes, o que geralmente contribui para estimular uma competição entre os dois canais e não a cooperação.

Nesses erros não incorreu o Magazine Luiza, fundado em 1957, nona maior empresa do setor. O site de vendas da rede, criado em 2000 por Frederico Trajano, sempre usou a razão social da empresa física. A integração das plataformas sob um único comando reforça a opção pela multicanalidade dentro da organização, ponto raro em outras empresas. Desde 2005, ele cuida da gestão das lojas físicas e do e-commerce e acumula funções — é diretor-executivo de operações, logística e tecnologia. A estratégia traz economias para os acionistas porque quando as estruturas são separadas há normalmente dois presidentes, dois centros de distribuição e toda uma retaguarda replicada.

 A revolução digital afetou a jornada do consumidor, o modo como escolhe os produtos que deseja comprar e onde faz sua busca. Essas transformações exigem a adaptação do varejo a uma nova realidade do consumidor conectato. No caso do Magazine Luiza, isso implicou investimentos tanto na retaguarda para gestão de estoques como também em sistemas de relacionamento com os clientes de modo a viabilizar as ofertas personalizadas. A empresa tem 756 lojas, que comercializam 40 mil itens.

Para isso, o Magazine Luiza optou desenvolver os próprios softwares e resolver suas questões tecnológicas, em vez de contratar uma consultoria, fazer um projeto de longo prazo e comprar soluções tecnológicas no mercado. Assim, a empresa montou um laboratório de tecnologia com 80 engenheiros de software, o Luiza Lab, desenvolve sistemas digitais da plataforma de e-commerce, big data, lista
de casamento online, venda por meio de revendedores atuantes nas redes sociais — inovações tecnológicas tanto para internet quanto para a rede física. Além da vantagem de oferecer soluções específicas para os problemas da rede, o laboratório próprio responde rapidamente. O resultado mais charmoso da iniciativa é a personagem Lu, um avatar que busca humanizar a interação do cliente com a loja na internet de um modo lúdico e o ajuda a decidir suas compras ao oferecer de modo claro informações sobre produtos eletrônicos.

Experiência de compra

Entre as próximas metas da empresa está digitalizar o ponto de venda físico. A ideia é aproveitar a tecnologia desenvolvida para atender os clientes online na rede física. No canal digital o cliente está acostumado a ter muita informação, comprar com pouco esforço, menos fricção, menos etapas, mais rapidez — “com um clique” —, ganhos que Trajano pretende transplantar para a rede física. Para isso, o vendedor tem que ter ferramentas que possibilitem novo modo de atuação.

Atualmente, cada vendedor já tem um computador que ajuda em várias dessas tarefas. Em 50 lojas, os vendedores estão sendo equipados com celulares que farão essa conexão por meio de wifi e poderão ler os códigos de barras dos produtos, ganhando mobilidade. “Achar produtos na internet é mais fácil do que na loja física”, garante Trajano. O objetivo é chegar a concluir a compra pelo celular, inclusive, caso seja necessário, fazer uma operação de crédito, o que deve melhorar a personalização do relacionamento e agilizar a operação.

Atualmente, 80% das vendas do Magazine Luiza são realizadas nas lojas e os 20% restantes pela internet. A empresa acredita que a parcela da operação feita digitalmente tende a aumentar. Até o fim do primeiro semestre, o cliente poderá comprar o produto na internet e retirá-lo em um grupo de 50 lojas; em até dois anos isso poderá ser feito em qualquer loja. Para Trajano, o e-commerce trouxe velocidade, praticidade e preços melhores, além de melhorar a oferta de informações. Mas não consegue competir com a magia e o calor humano da loja. Para muitas pessoas, ir a uma loja é um evento; já a compra pela internet é uma transação.

A rede de varejo C&A, com 280 lojas, mesmo visitada por um milhão de pessoas diariamente, reabriu neste ano o canal virtual de vendas, que havia sido instalado há 12 anos, mas foi fechado. A retomada do projeto responde à demanda dos clientes por mais comodidade e inovação. Empresas concorrentes estão sendo bem-sucedidas nessa área. O vice-presidente comercial da rede, Paulo Correa, acredita que o comércio eletrônico está mais maduro.

O projeto foi retomado dentro de um modelo que inclui a integração com a loja física de modo a aproximar a experiência nos dois ambientes. O site tem o mesmo mix de produtos para o público feminino, masculino, infantil, além de acessórios e artigos eletrônicos, e as compras feitas pelo meio eletrônico poderão ser trocadas nas lojas físicas. Além disso, a plataforma virtual vai oferecer informações sobre moda, ajudando os clientes a combinar peças, o que exigiu investimentos nessa área de suporte e no atendimento aos clientes.

A competição entre as vendas eletrônicas e as físicas é um falso dilema ainda não completamente entendido por todos os varejistas, embora nem mesmo os especialistas concordem com o futuro de cada um dos canais. Augusto Rocha, sales partner da Pmweb, afirma que empresas somente virtuais viram seu crescimento limitado e, por isso, abriram lojas físicas. O exemplo mais lembrado é o da Amazon. Mas nos Estados Unidos o comércio virtual já representa 10% do movimento total do varejo, enquanto no Brasil o percentual gira ao redor de 2%, o que indica que há espaço para expansão.

Para ele, a integração entre os dois canais deve ser crescente, com as lojas físicas funcionando como pontos de entrega. Se a loja está mais próxima da residência do cliente e tem em estoque o produto adquirido pela internet, é mais racional que a mercadoria saia de lá e não de um depósito mais distante. Em outra direção, se a loja não tem o produto nas especificações desejadas, ele pode ser encomendado e entregue na residência. “É um caminho sem volta”, diz Rocha. A Pmweb, empresa gaúcha que tem a Oracle como sócio minoritário, usa dados de compras offline e online para personalizar as relações da empresa com o cliente.

Ficção

Saad, da Deloitte, vê uma integração entre os dois canais de venda, mas também uma certa divisão de tarefas. Ele acredita que o canal virtual fica mais com a logística e a segurança da entrega, enquanto a loja física tem que proporcionar a experiência de compra ao cliente, com o contato pessoal e uma tecnologia interativa, que vão retroalimentar os negócios pela internet.

O principal elo de comunicação entre os dois canais é o celular, que permite ao consumidor pesquisar os preços na internet enquanto circula dentro da loja de determinado varejista, diz Eduardo Terra, presidente da Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo (SBVC) e sócio da consultoria BTR.

A tecnologia que dotou o consumidor de mais poder representa, ao mesmo tempo, um desafio para os varejistas, embora muitas novidades já estejam longe de um cenário de ficção científica. Não faltam exemplos disso. O consumidor pode ser rastreado pelo seu celular em shopping centers e nas lojas por meio do wifi ou do beacon, sensor que se comunica por bluetooth, ou então pelo chip do cartão da loja localizado por sistemas de rádio de alta frequência (RFID) e receber uma oferta de um produto, um café grátis ou desconto no estacionamento. O mesmo mecanismo permite ao varejista descobrir o que o consumidor está pesquisando no celular para eventualmente comprar e oferecer uma proposta mais atraente ou então proporcionar-lhe um tratamento diferenciado.

Espelhos inteligentes mostram alternativas de maquiagem para clientes e registram o resultado digitalmente, de modo que a cliente pode enviar a imagem por meio das mídias sociais e consultar a opinião de amigas. O provador de roupas de 360 graus funciona da mesma forma e ainda permite que novas peças sejam pedidas sem que seja necessário chamar a vendedora, sempre invisível, ou se vestir novamente para buscar outras roupas na loja. Câmeras de leitura de expressão facial ajudam na montagem ideal das prateleiras dos supermercados, fotografadas pelos expositores de produtos para que os supervisores avaliem remotadamente o trabalho feito.

Além dos equipamentos high tech disponíveis, há os recursos proporcionados pela análise dos dados dos clientes e dos concorrentes que viabilizam ofertas dirigidas. A prateleira é infinita para a loja que oferece livros, óculos ou outros produtos com temas semelhantes a outros já adquiridos ou consultados.

No Brasil, nem todos esses recursos são utilizados. O crescimento das vendas do varejo nos últimos anos, impul
sionado pela melhoria da distribuição de renda e expansão do poder de compra da classe C deu uma sobrevida ao velho estilo de empurrar os produtos. Foram anos dourados para os shopping centers, para as lojas de bairro e de cidades do interior.

O perfil do varejo brasileiro ainda torna a tecnologia menos presente. Segundo a Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado de São Paulo (Fecomercio-SP), 98% dos estabelecimentos comerciais do país são pequenos e médios, totalizando 1,5 milhão de empresas. Nesse universo, a tecnologia demora a penetrar. Há ainda no interior do país empresas não necessariamente pequenas, mas que ainda recorrem pouco à tecnologia, diz Saad, da Deloitte, até mesmo em setores mais fundamentais como o próprio caixa.

O processo de check out não evoluiu muito no Brasil depois da caixa registradora, diz Rocha, da Pmweb: há filas enormes e todo o histórico do cliente é ignorado. Muitas pessoas desistem da compra nesse processo. As empresas que se destacam no mercado geralmente têm suporte tecnológico forte. É o caso da Lojasmel, típica rede de objetos para o lar, fundada em 1978, que ganhou impulso a partir de 2006, com a entrada de sócios jovens, que investiram em tecnologia e pessoas. Nesses oito anos, a rede abriu uma unidade nova por ano, passando de três para onze lojas na cidade de São Paulo e região do ABC, implantou um centro de distribuição e lançou o e-commerce, cujas vendas equivalem às de uma loja física. O crescimento médio anual tem sido de 20% e chegou a 25% em 2014.

Com de 16 mil a 20 mil produtos nas prateleiras, a Lojasmel tem certeza de que não poderia imprimir esse ritmo de crescimento se não tivesse investido em tecnologia. “A tecnologia nos ajudou a abandonar as planilhas, os controles manuais, a crescer em faturamento e vendas, com praticamente a mesma equipe de 400 pessoas”, diz Pedro Paulo Cruz, diretor da Lojasmel, para quem a empresa varejista que não investe em tecnologia está perdida até pelas exigências fiscais e contábeis.

Desde 2008, a Lojasmel passou a usar a plataforma especial para o varejo desenvolvida pela Bematech, empresa brasileira de informática, fabricante de equipamentos e softwares, que também atende os setores de food services (restaurantes e lanchonetes) e hospitality (hotéis e transportes). O sistema unifica os controles de estoque e procedimentos fiscais e financeiros e permite agilidades no suporte operacional, integração e automação dos processos comerciais. O software de gestão da Bematech integra os principais departamentos das empresas, desde a frente de loja até a área administrativa e expedição. O armazenamento da base de dados é na nuvem, o que facilita a operação e economiza recursos físicos e de hardware.

O alvo da Bematech é exatamente o varejista de pequeno ou médio portes. Fundada em 1990 por dois amigos que se uniram para desenvolver uma tese de mestrado sobre sistemas de impressão, a Bematech quase fechou prematuramente as portas. A empresa nasceu com apoio de uma incubadora de Curitiba (PR) para fabricar impressora de telex, equipamento abandonado pouco depois. Os fundadores da Bematech partiram então para impressoras matriciais, inicialmente para bancos e depois para o varejo, que estava começando a se automatizar. Desde então, com tecnologia própria desenvolvida no país nunca mais tirou o foco do varejo.

Em 2000, a Bematech começou a exportar as impressoras para os Estados Unidos, Europa e América Latina, abrindo escritórios em Atlanta, Berlim e Buenos Aires, respectivamente, e ampliou também o portfólio de produtos com computador, monitor, leitor de código de barras e teclado, equipamentos típicos do caixa de uma loja. Na segunda metade da década, ficou evidente a necessidade de entrar também na área de software para complementar a oferta aos clientes. Segundo Eros Jantsch, CMO da Bematech, os fundadores concluíram que vender apenas os equipamentos não proporcionaria vida longa à empresa. A competição é alta e o lucro, baixo.

A Bematech avançou na área de softwares por meio de aquisições. Foram dez entre a segunda metade dos anos 2000 e o ano passado. Nesse período, em 2007, a empresa abriu o capital. Entre as aquisições feitas, se destacou a da americana Logic Controls, que atua no mesmo segmento, mas com outros produtos, e abriu o mercado para sistemas de automação para cozinha. Jantsch informa que a Bematech se instalou nos Estados Unidos para absorver as novas tendências no varejo e trazê-las para o Brasil, assim como busca na Ásia componentes a custos competitivos.

Dos 1,2 mil funcionários da Bematech, cerca de 300 estão envolvidos com o desenvolvimento tecnológico. A empresa também tem acordo com institutos de pesquisa privados sem fins lucrativos, o Cesar, de Recife (PE), e o Lactec, de Curitiba (PR). A empresa investe cerca de 5% da receita em tecnologia.

A caça da inovação

É no mercado americano que são geralmente antecipadas as principais tendências do varejo e a Bematech institucionalizou um processo para capturar as novidades por meio da participação em feiras importantes, de leitura de revistas especializadas, contatos com clientes, consultores e concorrentes. As informações levantadas são compiladas em relatórios trimestrais apresentados aos principais executivos e líderes verticiais da empresa, grupo que decide quais tendências devem ser seguidas e receber investimentos.

Nesse processo, a Bematech percebeu o avanço progressivo da tecnologia sem fio, dos celulares e tablets, que resultou no lançamento de uma plataforma móvel para o check out de estabelecimentos de varejo, que inclui a gaveta de dinheiro, tablet, impressora e leitor de código de barras sem fio, com software de gestão de todas as operações do estabelecimento, do controle de estoques até a transação financeira e informações armazenadas na nuvem. Invertendo a mão de sua estratégia, a Bematech lançou inicialmente o produto nos Estados Unidos, com o nome de Kashin, e depois no Brasil, como Bemacash, aqui em parceria com a Rede, empresa de meios eletrônicos de pagamento do Itaú Unibanco. Para o pequeno varejo, é sair de um Fusca e ir para uma Ferrari, compara Jantsch.

A tecnologia para o varejo vem avançando bastante, mas seu custo ainda é elevado, o que a torna uma realidade ainda distante para muitas empresas, especialmente as de pequeno e médio portes, em sua maioria de controle familiar. Contudo, os preços das inovações tecnológicas para o varejo ficaram mais acessíveis nos últimos anos e tendem a baratear com o aumento do consumo, deixando somente as questões fiscais como as grandes vilãs.

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