O que fazer quando um pequeno concorrente saca uma grande arma?

Joseph Ulan passou os primeiros minutos de trabalho daquela quarta-feira checando no Google como andava o tempo na Sardenha. No sábado, viajaria com Ana e os meninos para lá. Embora não estivesse animado com a perspectiva do voo pela Alitalia, duas semanas na praia pareciam um sonho. Nada de perguntas do presidente da empresa sobre o porquê do atraso das novas iniciativas voltadas a clientes. Nada de desculpas dos diretores das divisões de telefonia fixa, celular e banda larga sobre a impossibilidade de integração de suas respectivas centrais de atendimento e cobrança. Nenhuma reunião a fazer, nenhuma apresentação a preparar. Mal podia esperar para tirar o uniforme de diretor de marketing e vestir o calção de banho e as sandálias de papai.
Só mais 72 horas, pensou Joseph, sorrindo, ao abrir o Financial Times daquele dia. Mas o anúncio estampado na página três transformou o sorriso num esgar: “Banda larga grátis para sempre com a TelZip! Economize pelo menos € 450 ao ano migrando da Meridicom!”
A TelZip, uma pequena operadora de celular louca para entrar em novos mercados, tinha decidido oferecer serviço de banda larga de graça para a clientela pessoa jurídica que estivesse disposta a deixar a operadora atual e firmar um contrato de longo prazo. Maior e mais antiga empresa de telecomunicações no país, a Meridicom estava acostumada a ver novas e velhas concorrentes — empresas de telefonia celular maiores, operadoras de TV a cabo e provedores de internet — darem o típico desconto de 10% no preço de toda sorte de serviço. Já que a Meridicom em geral era o referencial do setor, quando soltava seus preços, todos reagiam de modo previsível. Mas a TelZip estava mudando o jogo — não só oferecendo de graça um produto de alto crescimento e altas margens, mas também atacando de frente a Meridicom.
Joseph mal tinha digerido a notícia quando Gerald Segner, o presidente, abriu a porta. — E por que não estávamos sabendo disso? — perguntou, sério mas calmo.
— A gente suspeitava que a TelZip pretendia entrar em novos mercados — respondeu Joseph. — Mas devo confessar que nunca achei que fosse o de banda larga, ou que fossem oferecer o serviço de graça por um tempo indeterminado.
— Olha, o anúncio é um choque, mas na verdade não é a TelZip que me preocupa — disse Segner. — Já ignoramos ataques de preços de formiguinhas como essa no passado, e sempre saímos por cima. A Meridicom é uma das marcas mais conhecidas do país, da Europa até. E acho que nossos clientes, especialmente os empresariais, conhecem nossa qualidade e confiam nela. Não queremos colocar isso em jogo. Mas a verdadeira questão é: essa ameaça pode se tornar maior? A palavra “grátis” chama atenção, especialmente da imprensa. Se nossos maiores concorrentes seguirem o exemplo, será que os clientes levariam essa oferta mais a sério?
— É uma boa pergunta.
— Não se esqueça, aqui é só a banda larga de graça — emendou Segner. — Se os clientes decidirem passar para a TelZip, vamos perder a receita da linha convencional e, pior, a ligação entre o comutador local e a casa ou trabalho. É o cordão umbilical, é o meio de conseguirmos dados sobre a clientela e descobrirmos como criar e vender a esse público os serviços de telecomunicações de amanhã.
Joseph assentiu. Podia até ser novo na área, mas sabia da importância de se controlar a “última milha” da rede.
— Foi justamente para esse tipo de coisa que eu tirei você da Pimmit — disse Segner. — Lá, você comprou as brigas certas, tanto dentro como fora da empresa. Você conseguiu fazer os chefes de divisão trabalharem juntos e ganhou participação de mercado mesmo com todas aquelas novatas no seu pé. E isso sem arranhar a marca. Tenho certeza de que você vai conseguir fazer o mesmo aqui.
 
Não arredar pé
Uma hora depois, Joseph e os diretores de divisão da Meridicom — Adam Dupree (telefonia fixa), Emeline Ricard (banda larga) e Frank Lopez (celular) — estavam à volta de uma mesa no restaurante executivo. Num dia normal, uma reunião dessas já seria animosa — daí Joseph ter decidido levar todos ao 12o andar e pedir pãezinhos, chá e café. Gritar com a boca cheia seria mais difícil, raciocinou.
— Estou no ramo há mais tempo do que vocês dois e posso garantir que isso não vai vingar — disse Adam, enchendo de café uma xícara de porcelana, mas ignorando a farta cestinha de pães. — Primeiro, já é quase agosto e o país inteiro está prestes a parar. Ninguém vai tomar uma decisão séria como essa agora. Segundo, a TelZip não está dando nada de graça. É preciso pagar pelo serviço de telefonia fixa. O cliente não é bobo. E nem o desconto importa de verdade. Em grupos de discussão e sondagens, nossos clientes empresariais dizem, sim, que o preço é importante. Mas, na hora do vamos ver, a escolha de uma operadora de telecomunicações envolve muitas trocas, e o que mais pesa é a qualidade e a conveniência. Temos 85% do mercado na telefonia fixa, em comparação com os 5% da TelZip. Você ficaria tranquilo em fazer teleconferências com eles? E tem ideia de como uma empresa — e até um consumidor — odeia a trabalheira de mudar de operadora de telefonia fixa?
— Tudo bem, mas não dá para dizer que a Meridicom facilita as coisas para o cliente. Diria até que complicamos a vida dele — respondeu Joseph, tentando conter a exasperação. — Quando uma empresa contrata nossos três serviços, mandamos três contas separadas! Quando tem uma dúvida, é obrigada a ligar para call centers em três países diferentes. Você acha mesmo que alguém vai renovar o contrato com a gente só por nostalgia?
— Nem pense em oferecer nosso serviço de graça — disse Emeline. — A TelZip pode fazer isso porque está estreando na banda larga. Já nós temos 60% do mercado e estamos contribuindo com 25% da receita nesse momento. Também somos o braço da empresa que mais cresce. Temos as maiores margens. Não puxe nosso tapete. Se a Meridicom for dar algum desconto, todas as linhas de produto terão de fazer sua parte.
— Não devíamos dar desconto nenhum — disse Adam. — Mas, se dermos, certamente não vai ser na nossa área. Somos a líder do mercado, 70% da receita da Meridicom. Por que derrubar nossos preços?
Aí estava o problema. Segner queria acabar com essa picuinha e focar todas as divisões em me
lh
orar a experiência do cliente. Frustrado com a própria incapacidade de avançar nesse quesito ao longo de seis meses, contratara Joseph para ajudá-lo. Em tese, os diretores de divisão deveriam concordar com a estratégia do presidente. Mas, no frigir dos ovos, estavam mais interessados em proteger o próprio território do que em trabalhar juntos. Eram operadores quase independentes, ainda remunerados com base no desempenho da respecti­va divisão. E, já que os três continuavam trazendo dinheiro para a empresa, seria difícil mudar esse estado de coisas.
Frank não soltara um pio. Bebia seu chá e fazia anotações na cadernetinha
Moleskine. Adam e Emeline, cujas divisões eram muito maiores do que a dele, diziam pelas costas que Frank ficava fazendo rabiscos. Mas Joseph o achava o mais ponderado dos três.
— Adam, acho que você está ignorando que a TelZip hoje é uma séria concorrente na telefonia celular — disse Frank. Eles têm 25% do mercado, em comparação com nossos 5%, e sua marca é muito reconhecida. Só vamos conseguir alcançar a TelZip e outras empresas nessa área se oferecermos algo mais atraente. Claro, o cliente está de olho tanto no serviço como no preço, especialmente nos dias de hoje. Mas também quer ter um custo previsível mês a mês, e a telefonia celular é o maior e mais variável componente desse cálculo. A banda larga não preocupa tanto, pois é um custo fixo. Ainda assim, se estiver buscando um preço constante, não há nada melhor do que “grátis para sempre”.
Joseph soltou um suspiro. É, era muito difícil superar o de graça para sempre.
Troco na mesma moeda
Joseph estava parado em frente à pequena loja de vinhos perto do trabalho, tentando lembrar se a mulher queria tinto ou branco para o jantar daquela noite. Ouviu alguém gritar seu nome.
— Joseph, que bom topar contigo!
Era Charles DeGraff, o diretor de vendas da Meridicom: — Você está bebendo por causa desse negócio da TelZip?
— É, a coisa está feia. Mas não, minha mulher me pediu para levar vinho, e sei que esse sujeito sempre fecha antes das 7.
Tem uma outra loja lá na frente que fica aberta até as 11 e dá 10% de desconto na compra de seis garrafas. Enfim, já que te encontrei, queria dizer que essa história da TelZip é uma tremenda oportunidade para nós. Devíamos cobrir o desconto deles, publicar um anúncio de página inteira no jornal de amanhã. Mostrar a todas essas empresinhas quem é que manda aqui. As margens podem até cair por um tempo, mas vamos aniquilar todo mundo e manter, diria até aumentar, nossa participação de mercado.
— Você acha mesmo que a gente devia revidar na mesma moeda?
— Olha, tudo que ouço dos clientes empresariais mais importantes é que cobramos caro demais. Vivem me perguntando como tocar bem a empresa deles quando têm de desembolsar tanto dinheiro por nosso serviço. O Segner quer que a gente se concentre no cliente, certo? Bom, o cliente quer que a gente reconheça que há concorrência no mercado e melhore o preço.
Esperar ou agir?
 
Joseph já não pegaria os filhos acordados. Era provável até que se atrasasse para o jantar. Para piorar, Segner o interpelou quando saía do edifício: — Só queria saber como vai a coisa da TelZip. Qual é o plano? — perguntou o presidente.
A verdade é que Joseph não tinha decidido. Não fazer nada, como Adam sugerira, talvez fizesse sentido. A TelZip era uma concorrente pequena e Segner se preocupava mais com o poder de definir preços e margens do que com pequenas quedas na participação de mercado. Mas talvez Charles tivesse razão ao defender uma resposta direta. A Meridicom era grande o bastante para tornar credível o “grátis para sempre”, talvez até para transformar o desafio em oportunidade. A questão era como — e, dada a dificuldade que Joseph já enfrentava para fazer as divisões trabalharem juntas, com que rapidez.
Joseph deve ignorar a manobra da TelZip ou reagir?
Respostas
Georg Tacke é copresidente da consultoria internacional Simon-Kucher & Partners. É radicado em Bonn, Alemanha.
Em 20 anos de consultoria no setor de telecomunicações, volta e meia vi situações como a de Joseph — embora o golpe desferido pela concorrência a sua empresa seja particularmente sério. A falta de um plano de reação na Meridicom e a postura dos diretores de divisão também me soam familiar.
O golpe da TelZip é típico de empresas que desejam penetrar uma nova arena. Escolhem um campo de batalha no qual possam realmente abalar a líder de mercado, mas sem se expor a muita canibalização. Nesse caso, a TelZip saca sua grande arma na banda larga: “grátis para sempre”. Só que esse é apenas um serviço; o cliente ainda precisa pagar pela telefonia celular e a convencional.
Na minha experiência, simplesmente equiparar o preço de uma adversária pequena é a pior reação. Isso deflagra uma “guerra de preços” com outros atores, mandando o lucro para o espaço. A empresa que ataca raramente bate em retirada — e, não raro, um takeover a mantém viva. Uma empresa estabelecida que cubra os preços de todas as rivais vai acabar dando tudo de graça.
Cruzar os braços pode ser uma estratégia válida. Nesse caso, no entanto, é preciso agir. A TelZip tem presença considerável na telefonia celular e a Meridicom precisa resolver problemas sem vínculo com o ataque. Embora não haja solução óbvia para Joseph, os princípios a seguir poderiam ajudá-lo a montar um plano de ação viável:

1. Não limite a resposta ao produto sob ataque. O certo é abrir outra frente de batalha, onde o risco de canibalização seja menor. A Meridicom poderia, por exemplo, revidar na arena de telefonia celular, na qual tem apenas 5% do mercado, para colocar a TelZip na defensiva.
2. Considere uma reação não só no nível de preços, mas também no modelo de preços. Com isso, talvez seja possível satisfazer as necessidades do cliente sem ameaçar tanto o lucro. A Swisscom, por exemplo, trocou o modelo de cobrança por minuto pelo de cobrança por chamada — e manteve, assim, a posição dominante no mercado suíço.
3. Tire proveito da extensão de sua carteira. Monte pacotes atraentes e crie modelos inteligentes de desconto para reter clientes e maximizar seu “share of wallet”. É uma tática especialmente eficaz com clientes B2B, já que preços de tabela e níveis de preço específicos pesam menos para o cliente pessoa jurídica do que para o pessoa física.
Infelizmente, a Meridicom ainda tem a mentalidade de silo, focada na tecnologia, do velho “setor de telecomunicações”. Organizações modernas e centradas no cliente como Swisscom, Optus e Deutsche Telekom (ex-clientes da minha consultoria) podem enfrentar desafios de forma mais flexível, com abordagens como integração de produtos, cobrança integrada, pontos de contato únicos e programas de fidelidade alinhados. A Meridicom precisa se portar mais como essas empresas.
Anne Gro Gulla é diretora de branding do Grupo Telenor em Oslo, Noruega.
Simpatizo com o diretor de vendas, Charles, cuja reação instintiva é “revidar na mesma moeda”. Mas será sensato?
Sexta maior operadora de telefonia celular do mundo (em total de assinantes) e com posições de liderança nos 13 mercados em que atua, a Telenor volta e meia enfrenta essa questão.
Manter o domínio significa entender as necessidades dos clientes e reagir a elas. Um assinante só é fiel enquanto não surge uma oferta melhor. Se o preço for a principal razão para a clientela querer mudar de operadora, é porque a Meridicom não infundiu “valor” de verdade em seus serviços.
A marca da empresa pode até simbolizar confiança e qualidade, mas um cliente que continua a receber contas separadas de três divisões distintas nitidamente merece mais. Tal mudança não ocorre da noite para o dia e exige o envolvimento de toda a empresa. Uma vez concretizada, no entanto, não pode ser facilmente imitada por concorrentes.
O que, então, deveria fazer Joseph antes das férias? Não deveria se envolver de imediato numa guerra de preços soltando um anúncio no Financial Times, como Charles sugere. Oferecer o serviço de graça para se equiparar à rival corroeria não só a margem da Meridicom, mas também as do setor inteiro nesse segmento do mercado. Joseph deve, no entanto, se assegurar de que todo funcionário em contato com o cliente saiba responder sem titubear por que vale a pena seguir com a Meridicom. Poderia, ainda, criar um anúncio voltado à qualidade da marca.
O mais importante, contudo, é que assim que volte das férias Joseph comece a transformar a empresa em paladina do cliente. Precisa dar aos diretores de divisão um incentivo para que trabalhem juntos e criem mais valor com a cesta completa de serviços da Meridicom. A estratégia de preços talvez deva mudar. Em vários mercados, a Telenor tem marcas de combate voltadas a nichos muito sensíveis a preços (é o caso da Talkmore e da Glocalnet, nossas operadoras de celular na Noruega e na Suécia, respectivamente). Ainda que essas crias possam roubar espaço da marca-mãe, achamos melhor manter todos os canibais na família do que deixar a empresa ser devorada viva por estranhos.
No final, Joseph poderia ficar grato pela TelZip ter sido a catalisadora de mudanças na Meridicom.
_______________________________________
Marco Bertini é professor assistente de marketing na London Business School, na Inglaterra. Nirmalya Kumar é professor de marketing e codiretor do Aditya Birla India Centre na London Business School.
Share with your friends









Submit