— Você viu o relatório da filial na Índia?

— Acabei de abrir — disse Caroline do outro lado da linha.

Stefan Konrad e Caroline Dougherty eram colegas havia muito. Tinham começado ao mesmo tempo na Leman Highlander & Company, mais de 20 anos antes (ambos recém-saídos da faculdade de administração). Agora, Stefan era diretor do braço da consultoria no Sul da Ásia e no Oriente Médio. Já Caroline era diretora global de recursos humanos. Na sede da Leman em Nova York, trabalhavam em salas praticamente contíguas.

— Os resultados parecem bons — prosseguiu Caroline. — Três contas novas, incluindo a da NMM Technology. Estou impressionada. O Vijay está fazendo milagres, como sempre.

— É verdade. Mas siga lendo — disse Stefan. Depois de uma pausa, Caroline voltou a falar, agora em outro tom: — De novo!?

— Isso mesmo — disse o diretor. — A rotatividade de pessoal subiu de novo, pelo quarto trimestre consecutivo. Já batemos em 32%, muito acima da média do setor. E a informação colhida em questionários aplicados ao pessoal que está saindo é horrível.

— Ele nunca deu muita importância ao lado humano das coisas, para minha grande tristeza — retrucou Caroline.

Fazia um tempo que Stefan estava preocupado com a firma em Mumbai. Até ali, tinha crescido mais depressa do que qualquer outra filial; os negócios iam de vento em popa. Mas, toda vez que fazia uma visita, tinha a sensação de que o pessoal ali não estava contente. Vijay Kumar, o sócio-gerente em Mumbai, e Aparna Nayak, a segunda no comando, sempre garantiam a Stefan que estava tudo bem e apontavam para as cifras de crescimento.

Oito anos antes, a Leman Highlander se virara do avesso para contratar Vijay para estabelecer a filial em Mumbai. O executivo era um bambambã da McKinsey. Tinha trânsito tanto no mercado da Índia como nos Estados Unidos e um tino aguçado para os negócios.

Todo mundo concordara que o sujeito era a pessoa certa para erguer a presença da firma na Índia; dois sócios assumiram a missão de convencê-lo a trocar de emprego. Três anos depois, Vijay tinha mais do que provado seu valor. Os números que chegavam de Mumbai eram fantásticos. Grandes clientes o buscavam. Uma série de empresas deixara a McKinsey, a Bain e o BCG para seguir Vijay. Os sócios estavam maravilhados. Só Caroline e Stefan pareciam ter se dado conta do problema que vinha ocorrendo na gestão de talentos.

— Precisamos tomar alguma providência — disse Caroline.

— Vou para lá na semana que vem. Vou tentar saber o que está acontecendo.

— Acho que você devia ter uma conversa com o Vijay.

— Não sei se é bom.

— Está com medo dele? — provocou a diretora.

Stefan riu. — Pode ser, sim — admitiu. — Um pouquinho.

Fora de questão

Stefan tinha a mala aberta sobre a cama.

— É incrível como você leva pouca coisa — disse a mulher, Clara, vendo o marido colocar dois ternos perfeitamente dobrados na malinha de mão. Como passava cerca de 200 dias ao ano viajando, a arte de fazer uma mala já virara ciência para Stefen.

— Qual a primeira parada dessa vez? — perguntou Clara.

— Mumbai. Tenho aquela reunião com o Vijay.

— Ah, sei. E o que a assistente dele disse?

— A Aparna não é assistente dele, amor. Já te disse.

— Pelo que você conta, a impressão é que ele trata todo mundo como se fosse.

— É, vai ver que isso é parte do problema — respondeu Stefan. Aparna tinha sido bastante lacônica ao telefone. Tinha dito que ela e Vijay também estavam preocupados com a rotatividade, mas que no momento aquilo era comum no setor e que Stefan não devia se preocupar demais.

— Ela não podia dizer qual o problema?

— Não, mas ela disse que ia marcar uma reunião com alguns dos consultores.

Na verdade, a sugestão tinha partido dele. De todo modo, Aparna não resistira.

— Preciso ter cuidado — disse Stefan. — Você lembra o que aconteceu da última vez.

Dois anos antes, durante uma visita rotineira a Mumbai, Stefan questionara Vijay sobre dois consultores que tinham renunciado subitamente, alegando que era difícil demais trabalhar com o chefe. Vijay deixara a sala enfurecido e imediatamente mandara um e-mail com sua renúncia a Thomas Leman, sócio-gerente da empresa. Thomas conseguiu fazer Vijay mudar de ideia, mas dera a Stefan ordens claras: dali em diante, ele devia fazer o possível e o impossível para manter Vijay satisfeito. A Índia era hoje o mercado mais promissor da região, e a segunda filial que mais gerava receita para a Leman Highlander. Ninguém na equipe de liderança queria que o sujeito responsável por aquele resultado deixasse a firma.

— E outra: tecnicamente, não tenho autoridade sobre ele, pois somos todos sócios, sem nenhuma diferenciação. Preciso de autorização lá do alto para tomar qualquer providência formal.

— Tipo demiti-lo?

— Isso é totalmente fora de questão.

Nem todo mundo está insatisfeito

Bem quando Stefan entrava no edifício comercial em Nariman Point, seu celular tocou. Ao ver que era o número de Vijay, atendeu.

— Queria muito recebê-lo — foi logo dizendo Vijay. — Mas, infelizmente, só vou vê-lo no jantar esta noite. Vou estar o dia inteiro com a equipe na NMM.

Stefan não podia dizer que estava decepcionado.

— Ouvi dizer que você veio me vigiar — disse Vijay com uma risada, embora houvesse uma certa estridência na voz.

— Estou aqui para a reunião com a Kerimer Engineering amanhã — respondeu Stefan. — Você disse que ter alguém que não fosse indiano ajudaria.

Casualmente, Stefan acrescentou: — Ah, eu vou, sim, falar com sua equipe hoje. Aquele típico papo informal.

Vijay não disse nada.

— Você ainda está aí? — perguntou Stefan.

— Sim, vá em frente com a reunião. Acabei de chegar na NMM.
V
ejo você no jantar.

E desligou antes que Stefan pudesse dizer tchau.

Aparna encontrou Stefan no elevador. Pararam para conversar com um punhado de gente no escritório e, em seguida, a executiva o levou a uma sala de reuniões num canto retirado do andar.

— Marquei uma reunião para as 15 horas — disse ela. — Chamei alguns dos melhores consultores da casa, um punhado de gente nova e uns veteranos da empresa.

— Queria muito saber o que você pensa antes de falar com eles — disse Stefan.

— Acho que estamos fazendo o melhor que podemos por aqui — disse Aparna. — Os resultados estão ainda melhores do que antes, e o pipeline é excelente. O mercado nos vê como o principal terreno de formação de novos consultores no setor. É claro que tem gente que se queixa. Mas nem todo mundo. Bom, vou pedir que essa turma entre quando for a hora.

Stefan pegou o laptop e olhou para o escritório, do outro lado da grande janela de vidro. Todo mundo parecia ocupado, mas tranquilo. Era diferente das vezes anteriores em que estivera ali, quando as pessoas pareciam afobadas, entrando e saindo de reuniões barulhentas, obviamente tentando prever o que o chefe faria, qual seu humor, o que exigiria. Stefan percebeu que nunca estivera no escritório enquanto Vijay não estava lá.

É o cara

Stefan abriu a reunião com a seguinte declaração: — Estamos preocupados, na matriz, com a rotatividade do pessoal. Não dá para tocar essa filial sem uma equipe forte. Preciso entender em que podemos melhorar.

Quando ninguém respondeu, pediu a opinião de Amal, que tinha o posto menos graduado entre os presentes. Amal se inclinou para a frente e disse a Stefan o contente que ele e os colegas estavam por terem sido chamados para aquele papo. Mas, em seguida, olhou ao redor e não disse mais nada.

Depois de um longo silêncio, um alto consultor de nome Rehan pigarreou. Falou com grande deliberação: — Estamos todos dedicados à Leman Highlander. Mas as coisas andam um pouco difíceis por aqui. Rehan explicou que Vijay sempre fora um chefe exigente, mas que ele e outros colegas tinham esperado que fosse baixar um pouco a pressão quando as coisas já estivessem andando ali dentro. Infelizmente, disse, isso não aconteceu. Aliás, a situação só piorara. A impressão é que era impos-
sível deixá-lo satisfeito.

Em seguida, vários outros falaram. No início, foram diplomáticos, frisando o quanto gostavam de trabalhar ali. Na se-
quência, no entanto, desfiaram um rosário de queixas, todas centradas na figura de Vijay. Ele nunca estava satisfeito. Achava que ninguém dava tão duro quanto ele. Seu brilhantismo era intimidante. As pessoas tentavam ser como ele, mas havia só um Vijay. A impressão é que ele não confiava em ninguém, não respeitava ninguém, exceto Aparna e os consultores que trabalhavam dia e noite.

— Não nos entenda mal: estamos aprendendo muito com ele — disse um alto consultor, um sujeito mais jovem. — Não há ninguém no setor inteiro que seja capaz de montar e gerir uma firma de consultoria como ele. O Vijay é o cara. Mas venho me perguntando se estou perdendo mais do que ganhando ao trabalhar aqui. Já não tenho tempo para a família, sobretudo se tentar acompanhar o pique dele. Estou respondendo e-mails às quatro da manhã.

— É verdade — disse uma mulher no fundo da sala. — Ninguém sai do escritório se ele estiver aqui, pois sabe que vai haver troco. Se ele ver você saindo “mais cedo”, pode apostar que no dia seguinte vai castigá-lo, vai lhe passar mais e mais trabalho.

O pessoal contou, em seguida, que até gente de altíssimo desempenho se sentira inadequada ao lado de Vijay, e que muitos tinham deixado a firma. Os que ficaram queriam fazer parte da história de sucesso, mas não sabiam ao certo como contribuir. Vijay tomava todas as decisões.

Com as queixas se acumulando, Stefan começou a suar frio. A coisa era pior do que pensara. Tentou levar a conversa para um terreno mais construtivo: — Vocês já tomaram alguma providência? Alguém já tentou falar com ele?

Todos os olhos se voltaram a Rehan. — Bom, muita gente aqui já foi falar com a Aparna, pois ela parece ter intimidade com ele — disse. — Mas vai saber. É bem possível que ela também esteja tentando salvar a própria pele. Ela evita contrariá-lo, e a gente até entende. Já ouvimos ele dizer que quem se queixa não serve para trabalhar no setor de consultoria.

Outra mulher falou: — Ele diz que, no setor de consultoria, o que importa é dar duro. Primeiro, é preciso conseguir clientes. Depois, produzir resultados. Até concordamos, mas não dá para ser perfeito o tempo todo. Sabe, Stefan, a firma já está começando a ganhar uma fama ruim.

Era o que Stefan temia. Não era só que estavam perdendo gente — mas gente que estava falando mal da Leman Highlander, dificultando a tarefa de preencher as vagas abertas. A reputação de Vijay tinha ajudado a atrair as melhores cabeças lá atrás; agora, porém, parecia um obstáculo.

Dores do crescimento

No fim da tarde, Stefan foi falar com Aparna em sua sala.

— A reunião ajudou? — perguntou a diretora. Stefan não sabia ao certo como responder.

— Devem ter dito o de sempre — continuou a executiva, baixando a voz. — Mas ele é um gênio. É difícil, sim, mas é brilhante. E é a alma da firma. Sem o Vijay, não há filial em Mumbai.

Stefan sabia que Aparna tinha razão. Vijay tinha montado a filial e passava 24 horas por dia pensando em como melhorar o negócio.

— Será que o Vijay sabe que o pessoal está insatisfeito? — perguntou.

— Ele vê os resultados da sondagem de funcionários — disse Aparna. — É claro, então, que sabe. Mas ele acha que os consultores precisam crescer, e tem certa razão. Aqui, virou um passatempo reclamar dele em vez de arregaçar as mangas e fazer o trabalho. Na opinião dele, se dermos tempo ao tempo, a turma do contra vai sair e os consultores mais fortes vão ficar. Além disso, vai chegar sangue novo. Ele acha que é um problema típico de uma empresa em crescimento e que logo, logo, o problema vai passar.

— É bem otimista da parte dele — disse Stefan.

Aparna deu de ombros. — Devo lhe informar que o Vijay está muito preocupado com isso. Aparna contou que, um dia, Stefan ligara para ela às 11 da noite, pois tinha lido os resultados da pesquisa entre o pessoal. A empresa exigia que cada filial fizesse uma pesquisa anual, e o questionário trazia vários comentários negativos sobre o estilo de gestão de Vijay. Segundo Aparna, Vijay tinha começado a dizer como não era apreciado ali dentro e como havia outras firmas que davam valor a seu talento.

<p

class=”BodyRRBody” style=”text-align: justify;”>— Ele está sondando outras firmas? — perguntou Stefan.

— Sei que ele recebeu propostas — respondeu Aparna.

Stefan franziu o cenho. Não era bem o que queria ouvir. Depois de um momento, Aparna voltou a falar: — Sei que você não pediu minha opinião e que posso estar cruzando um limite aqui, mas se fosse você não tocaria nesse assunto no jantar hoje à noite. Ele não vai gostar. Fale sobre a reunião com o cliente amanhã.

— E como vou ficar calado? Você me mandou um relatório com uns dados assustadores. É meu dever buscar respostas e informar a cúpula da firma.

— Você já tem a resposta que buscava, não tem?

O celular da diretora tocou. Aparna checou o número.

— Acho que seu carro chegou — disse. — Você está pronto?

— Na verdade, acho que vou dar uma volta para espairecer primeiro — disse Stefan. — Peça, por gentileza, para o motorista esperar um pouquinho.

Abhishek Goel é professor assistente de comportamento organizacional no Indian Institute of Management Calcutta, na Índia.

Fictício, o Caso HBR traz dilemas vividos por líderes na vida real e soluções sugeridas por especialistas. O caso deste mês é baseado no estudo de caso “Superstar Leaders”, de Abhishek Goel e Neharika Vohra (Indian Institute of Management, 2007).

RESPOSTAS

Ishan Raina é presidente da OOH Media, uma das maiores empresas de mídia exterior da Índia, e presidente do conselho da Ignitee Digital Services, firma indiana de soluções de marketing na internet.

O encontro entre Stefan e Vijay pode transcorrer de três maneiras. O melhor cenário é que Stefan fale com franqueza, mas cuidado, com Vijay, e que Vijay capte a mensagem e decida ficar. Pode até parecer difícil, mas não é impossível.

Outra possibilidade é que Vijay se feche a qualquer indício de crítica e caia fora, deixando a Stefan a tarefa de traçar rapidamente um plano para reter clientes e preservar a receita. Isso seria difícil, mas é comum as pessoas acharem que um astro como Vijay é mais importante do que realmente é. E não é o pior dos cenários.

O pior, mesmo, é que Stefan não faça nada e deixe o problema crescer. Em três ou seis meses, a filial estará em um profundo caos; Vijay estará perdendo clientes, e não só membros da equipe; e Stefan terá de apanhar os cacos. Se não falar com Vijay agora, Stefan simplesmente estará adiando o inevitável.

O ideal é que Stefan pudesse falar com Leman, Highlander e outros sócios graduados, esboçar os cenários acima e conquistar a confiança da firma em sua capacidade de lidar com a situação e tornar a organização forte com ou sem Vijay. Mas Stefan não tem tempo para isso antes do jantar, e ignorar o que acaba de descobrir com a equipe em Mumbai seria perder uma oportunidade. Stefan deve fazer seu trabalho e administrar Vijay.

Naturalmente, Stefan precisa ser cuidadoso. Se achar que a firma vai lhe impor rédeas e restringir seu crescimento, Vijay vai cair fora. Em vez de dizer o que ele está fazendo de errado, Stefan deve apelar para o ego do executivo. Deve começar a conversa perguntando a Vijay quais são seus objetivos de longo prazo e o que imagina estar fazendo em cinco anos mais. Uma vez que Vijay diga que quer atingir X, Y e Z, Stefan pode explicar que vai ser preciso mudar a fim de atingir esses objetivos. É fundamental que qualquer coisa que Stefan sugira seja focada no que Vijay quer — não naquilo que sócios ou consultores contrariados esperam.

Já estive nessa situação. É algo que acontece o tempo todo no meio da publicidade. O que fazer com um bambambã que é ótimo para os resultados, mas ruim para a organização? Em duas ocasiões em que fiz uma crítica sincera a um astro como Vijay, a pessoa saiu para abrir a própria empresa. Por sorte, nas duas vezes consegui segurar os clientes da minha empresa, pois fui falar com eles para explicar que, embora o executivo que estivesse saindo fosse o contato com sua equipe, havia gente muito competente por trás dele, que poderia dar continuidade ao trabalho.

Em um terceiro caso, depois que tive a conversa franca, o astro resolveu ficar. Consegui resolver o problema e segurar o sujeito. Mas ele não fez isso por mim ou por qualquer outra pessoa na firma. Fez isso por ele mesmo.

A conversa que Stefan está prestes a ter é como qualquer negociação: se não estiver disposto a perder, não vai ganhar. Mas é um risco que vale a pena correr. Se alguém estiver ameaçando arruinar sua organização, é preciso enfrentar a situação imediatamente.

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Eric Olson é sócio-gerente global de consultoria de lideranças na Heidrick & Struggles.

Já que Stefan não teve uma conversa com Thomas Leman sobre o futuro de Vijay, há sérios limites ao que pode dizer nesse jantar. A menos que receba apoio, não pode confrontar Vijay sobre seu estilo de liderança como se fosse uma discussão definitiva.

Estive nessa mesma situação, tanto na Índia como em outros lugares. Até onde pude ver, astros de consultorias não viram, de repente, grandes líderes de equipes. É patente que Vijay preferiria abandonar o barco a mudar a conduta, e Stefan deve esperar esse desfecho se abordá-lo diretamente no jantar.

Os sócios da firma têm uma decisão a tomar: podem crescer com o modelo atual, que gira em torno da figura do herói,
ou precisam de algo distinto daqui para frente? Uso o marco referencial criado pela consultoria Service Performance Insight para descrever as cinco fases do crescimento de qualquer firma como essa de consultoria: heroico, excelência funcional, excelência de projetos, excelência de portfólio e colaborativo. A filial em Mumbai está nitidamente no primeiro estágio, que é altamente eficaz para uma firma nova, pequena. Mas o alto índice de rotatividade o torna potencialmente insustentável.

Pedir a Vijay que adote outro estilo, e correr o risco de perdê-lo, não é uma decisão que Stefan pode tomar por conta própria. Aliás, a ordem de Thomas Leman dois anos antes foi o oposto: garantir que o astro estivesse satisfeito. Se Stefan achar que é preciso haver mudanças na filial, vai ter de começar a armar a defesa dessa tese em Nova York. Um modelo distinto pode ser factível, mas só se a firma puder orquestar uma grande intervenção que convença Vijay a se adaptar ou se os sócios puderem montar uma equipe capaz de repor a receita que seria perdida se Vijay saísse. Stefan não pode tomar nenhuma dessas medidas sem o aval dos outros sócios.

O que, então, Stefan deve dizer a Vijay no jantar? O ideal é que discuta os objetivos de Vijay para a filial e como alcançá-los. Na Índia, há um forte viés cultural de competição e vitória; Stefan pode apelar para isso em Vijay. Pode aplaudir o crescimento registrado até agora e, em seguida, descrever o perfil de empresas que triunfam a longo prazo. Pode explicar que aquelas que atingem o está-gio mais elevado da maturidade têm taxas de rotatividade menores e Ebitda maior, e que já viu outros astros empacarem por não conseguir alçar a empresa para além de certo nível de receita. Pode dizer a Vijay que não é isso que a firma quer para ele.

Em vez de criticar Vijay pelo mau comportamento, Stefan pode apresentar um desafio. Não deve pedir a Vijay que mude, pois ele não vai mudar. Mas é possível, sim, deixar Vijay empolgado com a oportunidade de expandir suas já consideráveis habilidades ​​para coincidir com a fase seguinte do crescimento da filial. Se não conseguir, Stefan terá uma difícil mensagem a levar de volta à matriz .

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