PRIMEIRO
A falsa recuperação americana
Eric Janszen

Taxa de poupança nos Estados Unidos não passa de miragem.
Nos Estados Unidos, um indicador econômico sugeriria a empresas que há esperança a longo prazo. É a taxa de poupança doméstica, ou a parcela do salário que o trabalhador não gasta. A poupança no país era praticamente nula até o colapso da economia, mas vem subindo desde então. Quando este artigo foi redigido, era de cerca de 4,8%. Economistas e dirigentes empresariais dizem que é bom sinal, apesar do entrave a curto prazo causado pela queda no consumo. “Estaria mais pessimista se ainda estivéssemos no 1%”, diz Gregory W. Brown, da Kenan-Flagler Business School (University of North Carolina). Amigos meus que dirigem empresas, de capital aberto ou fechado, manifestaram opinião parecida. Até uma taxa de poupança na faixa dos 6% a 8% já seria respeitável. E se não retomar o velho hábito de emprestar para gastar, reza a tese, o americano um dia vai sair e gastar essa dinheirama poupada — com empresas de toda parte colhendo os benefícios.
O fato, porém, é que a alta na taxa de poupança está revelando algo muito distinto. O que sugere não é uma recuperação iminente, mas sim uma ressaca persistente que em breve se converterá numa espécie de década perdida. Devido ao método de cálculo da poupança das famílias pelo governo, o aumento não significa mais dinheiro no bolso do consumidor; sugere, isso sim, que o cidadão está pagando sua crescente dívida durante um período de crédito reduzido — o que não é um prenúncio de crescimento.
Empresas que se preparam para um crescimento súbito a um prazo relativamente curto devem reformular sua estratégia para tirar o máximo da estagnação econômica.
 

Extinção da poupança

A taxa de poupança é dessas estatísticas que quem segue a economia adora, pois é vista como sinal de demanda de consumo reprimida. Nos EUA, sua história é simples. Depois do início da década de 1980, quando surgiu a economia FIRE (“finance, insurance and real state”), o país teve duas gloriosas décadas de juro em queda e ativos em alta. Logo, uma geração inteira interiorizou a falsa ideia de que o valor de imóveis e de ações subiria eternamente. Com uma carteira de ações com valorização anual média na casa dos dois dígitos e imóveis cujo valor dobrava a cada seis meses, não havia nenhum incentivo para que alguém poupasse 8% da renda. À medida que gastava, o cidadão também contraía pesadas dívidas. O que ganhava ia para o pagamento de hipotecas de imóveis superfaturados — e a taxa de poupança caiu a quase zero.

Tudo ia bem — até que o valor dos ativos despencou. Mesmo agora é difícil conceber que US$ 6,3 trilhões em ativos financeiros e mais de US$ 5 trilhões em valor de imóveis tenham evaporado nos 24 meses do final de 2007 ao final de 2009. Foi-se junto a ilusão popular de que a inflação do valor de ativos substituiria a poupança, bem como milhões de empregos e a porção da economia sustentada pelo crescimento da dívida privada. Quando o americano parou de gastar e de se endividar, o governo cortou os juros e injetou US$ 1,6 trilhão em gasto deficitário na economia. Foi a Grande Recessão — que levou à presente escalada na poupança das famílias, primeiro aumento desde que a economia FIRE se instalou.
Um passo à frente, outro atrás
Na verdade, a população americana está usando as economias para quitar a imensa dívida que acumulou antes de sua riqueza ter despencado impressionantes US$ 11 trilhões entre 2008 e 2009. O dinheiro não está indo para debaixo do colchão ou para a conta no banco, de onde um dia sairá para reativar a economia. Está, isso sim, subsidiando o boom anterior, que foi sustentado pelo endividamento e pela suposição de que os ativos sempre cobririam essa dívida.
A miragem da poupança americana é agravada pelo aperto simultâneo do crédito. Está muito mais difícil financiar um veículo ou emprestar no cartão de crédito. Dados do Federal Reserve mostram queda nessas modalidades de crédito ao consumidor (crédito rotativo) em relação ao ano anterior, um fato incrível (veja o quadro “Parece progresso, mas não é”). Isso não ocorria desde 1969, quando o indicador começou a ser calculado.
Ou seja, o americano continua a pagar sua dívida e não consegue crédito com tanta facilidade como antes. O efeito líquido erroneamente figura nas estatísticas como um aumento da taxa de poupança.
Os bancos podem afrouxar a política de crédito para que o cidadão volte a emprestar e a gastar. Mas, para que isso resolva algo, o consumidor deve ser extremamente criterioso ao tomar e usar o empréstimo. É mais provável que o endividamento volte a subir à medida que o consumidor vá buscar dinheiro para poder comprar o que deseja. E, com isso, a taxa de poupança cairá de novo. Ao final de 2010, espero que esteja em menos de 3%. Nessa hora, qualquer queda no valor de ativos ativará a cilada da dívida. De novo, veremos a taxa de poupança subir e o crédito rarear — e em seguida veremos de novo o crédito aumentar e a poupança cair. A recuperação será um liga e desliga: avanços promissores, períodos de recuo.
O Japão deixa entrever o que o futuro pode reservar aos EUA. Embora no passado a poupança japonesa tenha sido elevada, a taxa caiu com a valorização de ativos durante o grande boom nas bolsas e no mercado imobiliário do país. Com o colapso em 1990, a taxa de poupança subiu durante cerca de um ano e então voltou à tendência de queda. O Japão entrou na década perdida e, desde então, entra e sai da recessão.
O que isso significa para empresas nos EUA? Um monte de consumidores sem condições de gastar como antes. Estarão endividados até o limite, não serão capazes de emprestar tanto quanto antes usando a casa como garantia e muitos dos altos custos que precipitaram a crise financeira — como despesas ligadas à energia — vão continuar a corroer seus fundos.
A esperança de recuperação real irá desaparecer. O aumento no crédito levará à queda na poupança e o ciclo começará de novo. Se a taxa de poupança não permanecer alta o bastante por um tempo suficiente para o americano pagar sua dívida e economizar de verdade, diz Gregory Brown, a economia ficará “em ponto morto por anos”.
_____________________________________
Eric Janszen é fundador e presidente da consultoria financeira iTulip.com. É autor de The Post-Catastrophe Economy (Penguin, 2010)
HBR Reprint F1004A–P
Publicidade
Comercial sobrevive ao gravador digital
Andrew O’Connell
Na era do gravador de vídeo digital, ou DVR, o comercial de 30 segundos estaria morto, certo? Não necessariamente. Uma propaganda pode ter considerável impacto no telespectador ainda que esteja passando no fast-forward. E se a pessoa já a viu antes em velocidade normal, é tão eficaz quanto (ainda que pixelada e difícil de decifrar).
“Quem usou a penetração do gravador digital como desculpa para anunciar menos na TV pode ter se precipitado”, escreve Erik du Plessis, presidente da filial sul-africana da firma de consultoria e pesquisa Millward Brown e professor visitante da Copenhagen Business School. Em artigo no Journal of Advertising Research, du Plessis questiona a tese de que a popularização do gravador digital diminui a eficácia da publicidade na TV.
Seu estudo de mil lares nos Estados Unidos, 400 deles com DVR, não mostrou nenhuma redução no recall ou reconhecimento induzido de comerciais (dois indicadores básicos da eficácia) entre quem tinha DVR. Du Plessis atribui o resultado ao fato de que, nos últimos modelos de gravador, “não é fácil pular um comercial”. Para saltar um anúncio sem perder o que vem depois, é preciso ficar de olho na imagem no DVR.
Além disso, quando exibiu a uma plateia de voluntários um punhado de comerciais em fast-forward (com direito a estática e outras interferências eletrônicas), a Millward Brown descobriu que as pessoas conseguiam processar mentalmente os comerciais. O recall não era pior do que a média de comerciais de TV. A maioria dos que lembraram do conteúdo do comercial exibido em alta velocidade disse ter visto o anúncio antes, algo que condiz com outras descobertas da firma (o recall obviamente era menor se a pessoa nunca tinha visto a propaganda). Para garantir que o comercial seja visto pelo menos uma vez em velocidade normal, uma saída seria exibi-lo primeiro em programas normalmente vistos no momento da transmissão, como eventos esportivos ou telejornais, sugere du Plessis.
O recente avanço da TV digital aumentou muito o número de lares com DVR. Nos EUA, cerca de 30% tinham a tecnologia quando a Nielsen foi pesquisar em 2009. Um estudo calcula que quem tem gravador digital deixa de ver 68% dos anúncios. Mas aí reside a oportunidade, diz Kenneth C. Wilbur (Duke University) em artigo no Journal of Advertising. À medida que houver mais dados sobre quem pula o quê, o anunciante vai poder tomar decisões de marketing melhores. Se o público visado tende a assistir à propaganda, invista mais dinheiro no comercial de 30 segundos. Caso contrário, use a verba publicitária em outro meio.
Segundo Wilbur, o anunciante de TV é como aranha: tece a teia e espera que um inseto caia nela. Já que o DVR dá maior controle ao espectador, sua sugestão é que passe a agir mais “como um morcego, usando o sonar para descobrir onde estão os insetos e ir atrás deles”.
HBR Reprint F1004B–P
Inovação
Quando colaborar, quando criar sozinho
Não busque respostas simples (sim ou não) ao tentar decidir se é bom envolver outras empresas em projetos de inovação. Segundo um novo modelo matemático criado por Esteve Almirall (Esade Business School) e Ramon Casadesus-Masanell (Harvard Business School), a melhor saída depende da complexidade do produto. Quando a complexidade é alta ou muito baixa, o melhor seria não colaborar; já quando é moderada, redes de empresas provavelmente produzirão soluções melhores do que uma empresa sozinha.
Em artigo na Academy of Management Review, a dupla explica que a complexidade é função dos trade-offs exigidos, não só do número de recursos. Um telefone básico é simples porque não exige que o fabricante faça escolhas difíceis entre recursos. Com os primeiros PDAs, foi diferente: a solução de um problema (usar baterias mais possantes) criava outro (aparelhos pesadões).
Se o produto for simples, colaborar é um exagero. Se for complexo, a multitude de escolhas a fazer significa tanto que a colaboração não ajuda muito quanto que os envolvidos provavelmente terão diferenças consideráveis em áreas como desenvolvimento e marketing. Divergências entre a G0 Corporation e parceiros nas décadas de 1980 e 1990 atravancaram o desenvolvimento de PDAs. Na época, o sucesso do aparelho Zaurus sugere que a opção da Sharp pela inovação fechada foi uma saída melhor, dizem os pesquisadores.
HBR Reprint F1004C–P
Defenda seu estudo
HBR questiona descobertas surpreendentes
Imitação tem mais valor que inovação
Oded Shenkar
Tese: a imitação não devia ser menosprezada, pois pode contribuir mais para o crescimento da empresa do que a inovação. Imitar não é repetir de forma mecânica. É, antes, uma busca inteligente de causa e efeito.
Estudo: Oded Shenkar fez uma análise exaustiva de estudos sobre inovações importantes em modelos de negócios e grandes avanços em oito disciplinas científicas e acadêmicas, incluindo história e neurociência. Em todos os casos, constatou que a imitação era fonte importante de avanços — ainda que esse mesmo progresso normalmente não fosse reconhecido por executivos e acadêmicos. Descobriu também que imitar bem é difícil e requer inteligência e imaginação.
Dúvida: copiar ideias pode ter mais valor do que inventar algo novo? Imitar é algo realmente difícil — a ponto de ser considerado uma habilidade? Professor Shenkar, defenda seu estudo.
Shenkar: É verdade, sim. Copiar ideias dos outros é uma boa estratégia. Às vezes, uma ótima estratégia. E isso ocorre com mais frequência do que as pessoas imaginam. Num estudo que conferi, os investigadores analisaram 48 inovações e descobriram que 34 delas — quase 75% — tinham sido copiadas. A pesquisa também mostra que o ritmo da imitação está acelerando. A Chrysler, por exemplo, inventou a moderna minivan, com tração dianteira e carroceria monovolume, em 1984. Demorou quase uma década para outra montadora copiar a ideia. Mas, depois que a GM lançou o minicarro Spark, uma imitação chinesa, o QQ, chegou ao mercado em menos de um ano e superou o original em vendas de seis para um na China. Aliás, quase 98% do valor gerado por inovações não vai para os inovadores, mas para imitações não raro ignoradas e menosprezadas.
HBR: O melhor, então, é esperar uma novidade surgir e roubar a ideia?
Um bom imitador não espera; está sempre buscando ideias que mereçam ser copiadas. E, em geral, vai muito além de seu setor ou de seu país de origem nessa busca. Além disso, em vez de se limitar a copiar uma ideia, o que faz é criar uma ratoeira mais barata ou melhor — e, cada vez mais, as duas coisas ao mesmo tempo. O imitador passa a perna no inovador, cujos custos são, em média, um terço mais elevados. E, enquanto o inovador ainda está investindo na inovação, o imitador já se prepara para lançar um produto ou serviço com base na reação do mercado à novidade.
Ainda assim, parece muito com o que chamamos de plágio em certas áreas. Qual a saída para uma empresa imitar sem violar patentes ou se expor a ações judiciais?
Para começar, a proteção conferida por patentes é limitada, pois fazer valer esse direito custa caro e, em muitos casos, é até impossível. Uma patente pode ser “contornada” [pelo imitador] ou exigir a divulgação de informações que, na prática, facilitam a imitação. A verdade é que a maioria dos produtos, dos processos, das práticas e das ideias não é protegida por patentes. Peguemos esta entrevista. O fato de que outra revista publica um pingue-pongue significa que a sua não pode fazer o mesmo? Não. E não só pode, como também pode aprimorar o conceito do pingue-pongue.
Existem empresas festejadas como grandes inovadoras, mas que, na verdade, apenas souberam copiar?
Se pegarmos a líder de mercado em muitos setores, veremos com surpresa que essa empresa não é a pioneira, mas a imitadora habilidosa e criativa. É o caso do McDonald’s, que copiou um sistema lançado pela White Castle. É o caso da Visa, da MasterCard e da American Express, que se inspiraram na iniciativa da Diners Club de introduzir o cartão de crédito a um público então cético de consumidores e comerciantes. É o caso do Walmart, cujo fundador admitiu que tinha copiado dos antecessores a maioria de suas práticas — práticas que aprimorou e combinou para criar uma fórmula triunfal. Os grandes nomes de hoje nasceram da imitação.
Se copiar é tão bom, por que não é uma prática mais disseminada?
Desde cedo, aprendemos a tratar a imitação como algo indigno e reprovável, algo feito por quem não tem criatividade. Até em empresas que abraçam a imitação, muitos executivos hesitam em usar o termo, devido ao estigma que o cerca. O resultado disso é que a imitação é feita no escuro, sem a atenção estratégica e operacional que merece.
Se a empresa aplicasse à imitação a mesma disciplinaque emprega na inovação, os resultados seriam melhores, então?

É exatamente isso. Mas não é simples. Muitos imitadores se deixam seduzir pelos elementos visíveis de uma inovação e não copiam aquilo que garante seu sucesso, as “vigas estruturais”. Às vezes, imaginam equivocadamente que o que deu certo num lugar vai dar certo em outro. Outros ficam tão presos ao original que acabam não fazendo ajustes que tornariam uma inovação melhor. Para aumentar as chances de sucesso, o imitador precisa entender o que é a “verdadeira” imitação, adquirir recursos que permitam sua eficaz utilização e aprender a implementar estratégias de imitação.
O que a pesquisa em disciplinas científicas revela sobre a imitação?
A princípio, a ciência viu a imitação como uma atividade de baixo nível; certos cientistas a descreveram como uma característica de animais, de crianças e de deficientes mentais. Hoje, depois da observação e de experiências com animais e seres humanos numa série de cenários, a imitação passou a ser vista como um processo complexo e exigente, que requer grande inteligência e capacidades cognitivas avançadas. De acordo com estudiosos do reino animal, foi a capacidade de imitar que permitiu que os grandes primatas sobrevivessem num ambiente hostil apesar de consideráveis desvantagens físicas. Diria que o mesmo se passa na selva empresarial.
Se um macaco pode aprender o valor da imitação, um executivo também poderia, certo?
Terá de mudar seu modo de pensar, assim como fez durante a revolução da qualidade na década de 1980, quando empresas nos Estados Unidos deixaram de encarar o controle de qualidade como uma atividade especializada, executada ao fim do processo de produção, e passaram a vê-la como uma responsabilidade de todo mundo na organização, o tempo todo. Mas essa mudança de mentalidade nunca é fácil. Cinquenta anos atrás, Theodore Levitt observou que as mesmas empresas que encaravam com seriedade a inovação abordavam a imitação de forma informal, nada profissional. Em grande medida, é assim até hoje.
_________________________________
Oded Shenkar é professor da Fisher College of Business (Ohio State University), nos EUA. É autor de Copycats: How Smart Companies Use Imitation to Gain a Strategic Edge (Harvard Business Press, junho 2010).
HBR Reprint F1004D–P
Coluna Prahalad
Melhores práticas não fazem milagre
Empresas identificam melhores práticas, sobretudo as de líderes de mercado, e tentam implementá-las. Esse benchmarking tem seu papel no mundo dos negócios, mas não sou exatamente um fã do processo. É que isso pode até permitir que a empresa alcance as concorrentes, mas não vai transformá-la na líder do mercado. Uma organização vence a disputa ao detectar grandes oportunidades e inventar as próximas práticas — como venho dizendo a dirigentes empresariais há mais de duas décadas.
Próximas práticas envolvem inovação: imaginar como será o futuro, identificar mega oportunidades que irão surgir e investir em recursos para capitalizá-las. É exatamente o que fazem Steve Jobs, da Apple, e Ratan Tata, da Tata Motors.
A maioria dos executivos acha que é difícil identificar oportunidades revolucionárias. Muitas, no entanto, são bastante óbvias. Peter Drucker disse certa vez que as melhores oportunidades são “visíveis, mas não vistas”. Para ajudar um executivo a detectar oportunidades, peço que pense em grandes problemas que trariam ganho à empresa caso abordados. É preciso fazer seis perguntas:
• O problema é amplamente reconhecido?
• Afeta outros setores?
• É preciso inovações radicais para solucioná-lo?
• Se resolvido o problema, a lógica econômica do setor mudaria?
• Abordar essa questão daria à empresa nova fonte de vantagem competitiva?
• Enfrentar o problema abriria uma grande oportunidade para a empresa?
Por esse (ou qualquer outro) critério, o desenvolvimento inclusivo é uma óbvia megaoportunidade. Cerca de 4 bilhões de pessoas em três continentes estão tentando se juntar à economia organizada. Ao mirar o consumidor de baixa renda na China, na Índia e em outros países, empresas astutas criaram produtos e serviços baratos como um carro de US$ 2 mil, um laptop de US$ 100, uma cirurgia de catarata de US$ 30, uma diária de hotel de US$ 20 e uma chamada de celular a US$ 0,002 por minuto.
Às vezes, a dimensão em si do mercado para uma inovação cria novos recursos. Até 2015, por exemplo, um contingente inédito de 5 bilhões de pessoas estará usando o telefone celular, e essa conectividade ininterrupta vem transformando setores como serviços financeiros, varejo, mídia, educação e saúde. Já promoveu o surgimento de aplicações móveis como transações financeiras executadas via mensagem de texto e diagnóstico remoto em países em desenvolvimento.
Não surpreende que grandes multinacionais estejam repensando o foco geográfico. Unilever e Procter & Gamble projetam, por exemplo, que até 2020 a população de baixa renda no mundo em desenvolvimento pode responder por cerca de 50% da receita mundial de cada uma.
O foco no microconsumidor e no microprodutor está obrigando empresas a confrontar o elo entre crescimento inclusivo e sustentabilidade. Se o planeta está em perigo devido a um sistema industrial que serviu a cerca de 1,5 bilhão de pessoas por dois séculos, o acréscimo de 4 bilhões de consumidores e produtores o sujeitará a uma pressão insustentável no futuro. O desenvolvimento sustentável é, portanto, outra megaoportunidade.

Infelizmente, muitas empresas não “veem” essas oportunidades “visíveis”. Encaram o desenvolvimento inclusivo como responsabilidade social, não como caminho para o crescimento. Não tentam usar a conectividade como mola propulsora de novos modelos de negócios ou como infraestrutura para envolver as pessoas na inovação coletiva. E insistem em tratar a sustentabilidade como problema em vez de oportunidade para inovar.
Se buscar maneiras de desenvolver as próximas práticas, o leitor verá que oportunidades não faltam. Aliás, o que segura um executivo não é a falta de recursos, mas de imaginação.
____________________________
C.K. Prahalad (ckp@bus.umich.edu) é titular da cátedra Paul and Ruth McCracken Distinguished University Professor of Strategy da Ross School of Business (University of Michigan), nos EUA.
Share with your friends









Submit