PRIMEIRO
Por que você não compra chocolate venezuelano
Rohit Deshpandé
Por causa do “paradoxo da procedência”. Em mercados emergentes, esse será o grande desafio de marketing na próxima década. Rohit Deshpandé
A Chocolates El Rey é uma velha e ilustre empresa que processa alguns dos melhores grãos de cacau — ingrediente básico do chocolate — do mundo. A El Rey cobra 30% a mais por esse cacau, que é fornecido a grandes fabricantes de chocolate na Suíça e na Bélgica para uso em produtos às vezes mais caros do que o caviar.
A El Rey também fabrica um excelente chocolate sob a própria marca — e está tentando vendê-lo mundo afora. Até aqui, no entanto, é relativamente difícil achar o chocolate El Rey fora do país de origem, e o consumidor não se dispõe a pagar um preço comparável ao cobrado por Godiva ou Lindt, digamos. É que a El Rey é da Venezuela, não da Bélgica ou da Suíça, e o consumidor foi condicionado a crer que chocolate nobre se faz na Europa, não na América do Sul.
É o paradoxo da procedência: o país de origem do produto determina sua autenticidade. O consumidor associa certas regiões aos melhores produtos: vinho francês, carros esportivos italianos, relógios suíços. Produtos rivais de outros países — sobretudo em desenvolvimento — são considerados menos autênticos. Ainda que a qualidade seja equiparável à de rivais estabelecidas, empresas de mercados em desenvolvimento não conseguem obter um preço justo. O preço menor, por sua vez, reforça a impressão de que o produto ou serviço não é tão bom e que a região não produz artigos de qualidade superior.
É um círculo vicioso que impede empre­sas como a El Rey — e a vinícola chilena Concha y Toro, a consultoria indiana de TI Infosys, a fabricante turca de refrigeradores Arcelik e dezenas de outras — de cobrar, pelo produto, um preço que gere a receita necessária para impulsionar o crescimento mundo afora.
Em mercados emergentes, a construção da marca é um problema de longa data — e que foi objeto particular da atenção de empresas chinesas e indianas na última década. Agora que países em desenvolvimento conquistam poder econômico global, o paradoxo da procedência está virando o desafio de marketing e branding para a próxima década. É o problema de gestão mais citado pelas centenas de empresas de mercados emergentes que visito, assessoro e estudo. Altivas, essas empresas estão decididas a ir além da herança colonial dos respectivos países e, em vez de serem fonte mundial de matéria-prima, virar, elas mesmas, formidáveis concorrentes mundiais.
Para empresas que enfrentam o paradoxo da procedência, há boas e más notícias. A boa é que há estratégias específicas para lidar com o desafio — estratégias que empresas, e até países inteiros, já empregaram com êxito (veja “Cinco estratégias para combater o paradoxo da procedência”). Sob muitos aspectos, os problemas diante de empresas chinesas e indianas em 2010 são similares aos que as japonesas enfrentaram ao rumar para o mercado americano nas décadas de 1950 e 1960 e aos que as coreanas viveram ao se lançar a mercados do mundo todo na década de 1980. O estudo desses casos pode trazer valiosas lições para empresas de economias emergentes de hoje.
A má notícia: mesmo quando a empresa tem sucesso, o processo pode ser muito lento. Parte do problema é que os estereótipos perdem força a um ritmo menor do que o do desenvolvimento de mercados emergentes. Ainda hoje, a maioria dos bens de economias emergentes considerados de “alta qualidade” — e de preço maior — é composta de matérias-primas ou produtos na ponta inferior da cadeia de valor em categorias que deram fama ao país na era colonial.
“Made in Brazil”, por exemplo, sugere café de alta qualidade, mas não aeronaves de alta qualidade. Para a Embraer, o que isso significa? “Made in China” sugere seda de elevada qualidade, mas não serviços de alta qualidade. Para a China International Capital Corporation, o que isso significa? E o que significa para a Chocolates El Rey o fato de que a Venezuela, que produz o melhor cacau do mundo, não seja considerada uma fonte legítima de chocolate fino?
Trabalhei com consultorias de TI da Índia que não conseguem cobrar mais por seus serviços na Europa simplesmente por serem de onde são. Supõe-se que as indianas são boas para a terceirização do trabalho maçante de TI, mas não para consultoria estratégica de alto nível. Algumas chegaram ao ponto de considerar o estabelecimento de uma “fachada” na Europa que oculte (ou ao menos minimize) o fato de que são da Índia.
A multinacional indiana Mahindra trabalha, no momento, numa pequena picape a diesel para o mercado ocidental. A maioria do esforço de branding se concentrará em superar a impressão de que a Índia só produz carros baratos (como o comentadíssimo Tata Nano, de US$ 2 mil) — mesma impressão que perseguiu as montadoras japonesas por décadas quando tentavam entrar no mercado americano.
A Apple (cuja marca ocupa uma posição que muitas empresas que se lançam a um novo mercado adorariam ter) traz o exemplo mais claro do preconceito contra mercados emergentes. Nas costas de cada iPhone há o slogan “Designed by Apple in California. Assembled in China”. A mensagem não podia ser mais clara: somos o cérebro por trás da marca; eles, a mão de obra.
 
Origem controlada: o efeito “Champagne”
Até quem não entende muito de vinho sabe que só o espumante de
uma região específica da França (Champagne) pode ser rotulado de champanhe, assim como só o queijo duro de cinco províncias da Itália pode ostentar o nome Parmigiano-Reggiano. Essas restrições de rotulagem são parte do marco regulatório Protected Geographical Status (PGS) da União Europeia — uma série de normas que certos países estão tentando expandir. Uma proposta prevê, por exemplo, que só o queijo da Grécia seja chamado de “feta”.
 
O PGS é uma manifestação extrema do paradoxo da procedência. Defensores da abordagem europeia sustentam que isso impede que produtos inautênticos, mais baratos, penalizem os de qualidade superior. Críticos, contudo, veem o regime como ferramenta para proteger marcas de concorrentes de qualidade ao reforçar estereótipos sobre a origem — e limitar oportunidades para empresas provenientes de novos mercados.
 
Até aqui, o PGS valeu basicamente para alimentos e bebidas. Mas certos países estão tentando aplicar o conceito a uma gama maior de produtos. Um projeto de lei apoiado pela grife Versace permitiria que a empresa afixasse a etiqueta “Made in Italy” num terno, por exemplo, ainda que só uma pequena parcela do material usado viesse da Itália e pouco da produção tivesse lugar ali. Com isso, a Versace conseguiria cobrar mais por roupas “Made in Italy” e, ao mesmo tempo, usufruir dos custos menores da matéria-prima e da mão de obra estrangeiras. O resultado seria prejudicial tanto para grifes de luxo cujas peças são feitas inteiramente na Itália (e cujos custos são, portanto, maiores) quanto para novas empresas sem condições de usar nem mesmo uma quantidade limitada de material ou trabalho italiano. A lei também reforçaria a noção do consumidor de que bons ternos são italianos, ainda que a vasta maioria do material usado venha de países como a Índia.
 
Uma economia emergente pode, sim, virar a seu favor esse marco regulatório: em 2007, por exemplo, a Colômbia virou o primeiro país de fora da União Europeia a ganhar a denominação de origem de um produto — no caso, o café. Em geral, no entanto, o Protected Geographical Status é só mais um obstáculo para empresas de mercados emergentes rumo à plena aceitação e a preços justos.
 
Mesmo quando o consumidor aceita produtos como a cerveja Corona, o processo é lento, pois estereótipos perdem força a um ritmo menor do que o do crescimento de mercados emergentes.
Como superar o paradoxo da procedência
Para aquelas que enfrentam discriminação parecida no momento, pode ser alentador e instrutivo ver como certas empresas hoje estabelecidas superaram esse obstáculo.
Na década de 1980, quando a coreana Lucky Goldstar quis vender sua linha de aparelhos eletrônicos nos Estados Unidos, as lojas Best Buy e Home Depot a princípio disseram não. Acharam que eram produtos de baixa qualidade — afinal, eram coreanos, e seu preço era relativamente baixo. O que a empresa fez, então, foi entrar no mercado americano por varejistas regionais de segunda linha (como HHGregg e P.C. Richard). Lentamente, foi transformando a marca — rebatizada em 1995 de LG. Hoje, seu slogan é “Life’s Good”, e suas lavadoras, secadoras e celulares estão à venda em toda grande varejista. A história de outra coreana, a Samsung, teve um desenrolar parecido.
Quando entrou em mercados desenvolvidos, a cerveja Corona foi criticada por muitos na Europa. Engordava mais do que a cerveja europeia, diziam alguns. Era “limonada mexicana”, ridicularizavam outros. Em 1987, a Corona abriu um processo contra uma distribuidora da Heineken nos EUA por espalhar o boato de que funcionários da cervejaria mexicana urinavam na bebida durante o processo de fermentação. O Grupo Modelo, fabricante da Corona, deu um duro danado para rebater as acusações e educar o consumidor — isso enquanto posicionava agressivamente a marca na categoria “lifestyle” e minimizava o “Hecho en México”. Hoje, a Corona é a décima colocada entre as cervejas mais vendidas no mundo e a primeira entre as importadas nos EUA.
Esse sucesso devia servir de inspiração para a chilena Concha y Toro. A vinícola enfrenta a difícil tarefa de dar um preço competitivo a seus vinhos na comparação com o bordeaux francês, embora seu top de linha, o cabernet Don Melchor, receba nota igualmente alta da revista Wine Spectator. Entre enófilos, há uma consciência cada vez maior de que o Chile produz varietais excelentes e a Concha y Toro pode aprender com a indústria vinícola da Califórnia, que também travou uma arrastada batalha de procedência contra os vinhos europeus, mas, depois de 20 anos, está em pé de igualdade.
O Japão é o melhor exemplo de como um país pode se sair bem na lenta evolução rumo ao posicionamento nobre. Suas montadoras percorreram um árduo caminho, da Datsun à Infiniti, da Honda à Acura, da Toyota à Lexus. Em aparelhos eletrônicos, hoje a Sony consegue cobrar altos prêmios. Mas essas marcas levaram de 20 a 50 anos para chegar à posição nobre. No caso das coreanas LG, Samsung e Hyundai, o processo foi mais rápido, mas ainda assim levou décadas.
Uma ferramenta que pode ajudar novas marcas a superar o paradoxo da procedência são mídias sociais. Empresas de mercados emergentes devem usar esses canais de baixo custo para divulgar a avaliação positiva de consumidores e difundir a mensagem da marca. Campanhas virais podem ajudar a nivelar o campo de disputa com grandes marcas, que já estão se valendo desses canais. A Godiva Chocolatier, por exemplo, tem 91.486 fãs no Facebook. A Chocolates El Rey, cinco — prova do longo caminho que o chocolate venezuelano tem a percorrer para atingir o posto nobre que merece.
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Rohit Deshpandé é titular da cátedra Sebastian S. Kresge Professor of Marketing da Harvard Business School, nos EUA.
 
HBR Reprint F1012A–P
LIDERANÇA
Vantagens ocultas do chefe caladão
Adam M. Grant, Francesca Gino e David A. Hofmann
 
É a sabedoria popular respaldada por uma década de pesquisa acadêmica: extrovertidos dão os melhores líderes. Esses indivíduos — dominantes e sociáveis — têm preferência em decisões de contratação e promoção e são considerados mais eficazes tanto por supervisores como por subordinados. Mas nossa pesquisa sugere que, em certas situações, um chefe introvertido pode ser melhor.
Verdade seja dita, o líder extrovertido tem vantagens importantes. Só que também tende a ser o centro das atenções e a tomar as rédeas de discussões. Num ambiente dinâmico e imprevisível, o introvertido muitas vezes é um líder mais eficaz — sobretudo se o pessoal é proativo e dá sugestões para melhorar o negócio. Tal comportamento pode fazer o líder extrovertido se sentir ameaçado. Já o introvertido tende a ouvir mais atentamente e se mostra mais aberto a sugestões; ou seja, é um líder mais eficaz de equipes que dizem o que pensam.
Para testar a tese, fizemos um estudo de campo (enviamos questionários a gerentes e trabalhadores de 130 franquias de uma rede de pizzarias americana). Pedimos aos chefes que dissessem o quão extrovertidos se achavam e aos trabalhadores que estimassem com que frequência eles e os colegas “tentavam adotar procedimentos melhores”, entre outros comportamentos proativos. Reunimos dados sobre a rentabilidade de cada loja, controlando variáveis como localização da franquia numa cidade universitária de alto volume. Os resultados mostraram que, em lojas onde o pessoal não era muito proativo, a liderança extrovertida era associada a um lucro 16% superior à média. Já em franquias onde o pessoal dava ideias, a liderança extrovertida era associada a um lucro 14% menor.
Também fizemos um experimento em laboratório. Dividimos 163 universitários em equipes para ver quantas camisetas poderiam dobrar em dez minutos. Cada grupo tinha um líder e quatro seguidores (dois deles assistentes da pesquisa posando de seguidores). Para manipular o comportamento dos líderes, fizemos cada um ler um enunciado antes de começar o trabalho: alguns leram um texto elogiando líderes extrovertidos (JFK, Martin Luther King Jr.); outros, um texto que louvava líderes reservados (Gandhi, Abraham Lincoln). Também predispusemos certos seguidores a uma conduta proativa. Alguns dos pesquisadores-seguidores, por exemplo, interromperam a equipe após 90 segundos e sugeriram um jeito melhor de fazer a tarefa. Grupos com subordinados proativos se saíram melhor com um líder introvertido (dobraram, em média, 28% mais camisetas). Líderes extrovertidos pareciam ameaçados e pouco abertos a gente proativa. Já os introvertidos ouviam com atenção e faziam a pessoa se sentir valorizada — e motivada a dar duro.
Para ter sucesso como líder, o introvertido pode ter de superar um forte viés cultural. Numa pesquisa de 2006, 65% dos altos executivos de empresas viam a introversão como obstáculo à liderança; outros estudos já mostraram que presidentes americanos altamente extrovertidos são considerados mais eficazes.
Mas vale a pena reexaminar o estereótipo. Embora em geral seja verdade que extrovertidos dão os melhores chefes e gente proativa dá os melhores trabalhadores, a combinação dos dois pode ser a receita para o fracasso. O líder de fala mansa pode tirar o máximo de trabalhadores proativos. Logo, deixe o gerente desenvolto e tagarela para equipes que funcionam melhor quando recebem ordens.
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Adam M. Grant é professor associado da Wharton School (University of Pennsylvania). Francesca Gino é professora associada da Harvard Business School. David A. Hofmann é professor da Kenan-Flagler Business School (University of North Carolina). As três instituições são dos EUA.
 

 

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