Ao contrário do Caso HBR típico, que usa uma narrativa fictícia para apresentar dilemas comuns de gestão e soluções concretas de especialistas, o caso deste mês é baseado em fatos reais. Nomes de certas pessoas e empresas foram alterados.

A Clarinda Company está em dificuldades e corre o sério risco de afundar. Acaba de perder seu principal cliente — e, junto, um terço da receita. O cabeça da empresa, David, teve de demitir 20% do pessoal. Pior, teve de se livrar do sócio e mentor de longa data, Dan — que exagerava na bebida. David pensa em vender a empresa — e gostaria de abrir o jogo com a clientela para contar com sua ajuda. Mas teme que isso possa afugentar os poucos clientes que restaram. Quatro especialistas dão sua opinião sobre o caso, baseado na história verídica do autor.

Diga a verdade, sugere Jim Marsh, inspirado na própria experiência como presidente de uma divisão da britânica Cable & Wireless. Ao divulgar tanto informações financeiras como um plano de recuperação, Marsh ganhou a confiança e o apoio de clientes importantes, que deram à divisão uma segunda chance.

Não entre em pânico, diz Rick Ricker­t­sen, diretor de uma firma de private equity, e não venda a empresa — não necessariamente. Conte apenas o que todos acabarão sabendo, não peça favores e não toque no problema de Dan. Recobre o ânimo e tente salvar a empresa.

Não minta, diz Richard Charkin, executivo de uma editora londrina. Mas tampouco diga toda a verdade. Vender a empresa é uma boa idéia. Diga aos clientes que está buscando recapitalizar a Clarinda (vender é recapitalizar) e pergunte se não querem uma participação.

Não conte tudo aos clientes, diz a professora Kimberly D. Elsbach, que usa o caso da Clarinda em suas aulas de MBA na University of California. Segundo Elsbach, David sente vontade de contar toda a verdade por confundir confiança baseada na competência com confiança interpessoal.

O bureau de artes gráficas americano Clarinda corre sério risco de quebrar. Pedir socorro aos clientes salvaria a empresa ou terminaria de afundá-la?

 — E no porta-malas, tem o quê? — perguntou o guarda.

— Livros didáticos — respondi.

— Você é vendedor de enciclopédia, por acaso?

— Não. A gente diagrama livros.

— Você aí — disse, apontando para Rich no banco do motorista —, fora do carro.

O policial revistou o diretor financeiro da empresa e o levou até a viatura, me deixando ali sozinho. O sujeito não aparentava ter nem metade da minha idade. Com os óculos escuros, tinha aquele ar insolente de quem acabava de se formar. 

O sinalizador multicor no teto da viatura seguia girando a toda. O policial virou na minha direção um refletor preso à porta, para que eu não enxergasse o que estava fazendo com Rich, agora sentado no banco do passageiro da viatura, de braços cruzados. Mas, como ainda era o começo da tarde, toda aquela intimidação se dissolvia no sol escaldante de Iowa — que batia na terra cinzenta, ainda por semear, das fazendas de um lado e outro da estrada. 

Não que houvesse alguém para testemunhar a cena lá do fundo da propriedade, e não que tivesse importado se um agricultor estivesse observando tudo. Eu já estava no limite, totalmente acabado. Parte de mim queria sair do carro, caminhar até a viatura e dizer ao guarda “Você tem idéia do que acabamos de enfrentar? Você tem idéia do que nosso pessoal acaba de enfrentar?”. Mas não fiz nada. Ser parado por um guarda numa rodovia de duas pistas sem nenhum movimento por uma suposta infração de trânsito no pior dia da minha carreira me deixara com pouca energia para brigar. 

Minha pasta não trazia parafernália nenhuma de droga, como esperava o policial, mas os documentos que tinham começado a definir minha vida como gerente-geral da Clarinda Company. Havia a relação de funcionários que tínhamos demitido no começo daquele dia. Quarenta em Clarinda e em Atlantic, no Iowa; um punhado mais em Baltimore, St. Paul, Syracuse — embora nenhum em Manila. No todo, 20% do pessoal. 

Havia, também, a carta do advogado de Dan — meu ex-sócio, nosso ex-presidente, meu mentor. Dan ameaçava me processar por tê-lo demitido um mês antes. Será que o advogado sabia que seu cliente era alcoólatra? Que certa manhã eu encontrara Dan debruçado sobre a mesa, bebendo vodca de uma caneca com os dizeres “O melhor pai do mundo”? Será que Dan contara ao advogado que eu o carregara do Holiday Inn no aeroporto de Baltimore/Washington até o pronto-socorro do hospital da Universidade de Maryland para tentar socorrer o sujeito que fora meu melhor amigo por oito anos? 

A carta exigia que Dan fosse recontratado, o que era quase piada em meio àquele corte profundo na folha. Fora por causa do “capitalismo benevolente” sonhado por Dan que tínhamos seguido contratando nos Estados Unidos, embora a indústria estivesse despachando todo o trabalho para Bangalore. A única coisa que mantinha a empresa de pé no momento era nossa relação de décadas com a Pearson, a Harcourt, a Thomson e um punhado de outras editoras grandes. Isso e nossa filial em Manila, nas Filipinas — e mesmo lá o salário de US$ 6 mil ao ano que pagávamos era o triplo do pago pelas concorrentes na Índia. 

Tinha só 35 anos e minha carreira e minha vida tinham ido do sonho de enriquecer e abrir o capital da empresa a demissões movidas por desespero e dias repletos de reveses e de novos temores. Dois anos antes, Dan e eu tínhamos com-prado a Clarinda Company, então em processo falimentar, e partido para a recuperação da empresa. No primeiro ano, o faturamento subira 30% e a e
mp
resa dera o primeiro lucro em uma década. No segundo, estancamos. E agora, Dan se fora, me deixando para trás no posto de gerente-geral. Nossa situação era o que Rich chamava de “parafuso chato — o tipo de enrosco do qual um avião e uma empresa raramente escapam vivos”.
 

Graças aos cortes daquele dia, tínhamos ganhado certo tempo para planejar o próximo lance. Mas qual seria? Seria bom salvar a empresa e minha carreira, mas enquanto assistia no retrovisor meu colega sacudir a cabeça em resposta ao interrogatório do policial, só pensava em cair fora. Fora do carro. Fora da empresa. Fora de Iowa. Sair, ir embora para algum lugar, qualquer lugar. E era o que talvez tivesse feito, não fosse a dívida de US$ 2 milhões que levaria comigo — fruto dos empréstimos que havíamos tomado no nosso próprio nome para comprar a Clarinda — e, pior, o risco de que meu pai, que andava doente, perdesse a casa.  

O guarda voltou, com Rich caminhan–do a seu lado. Fez sinal para que eu saísse do carro e, com os três ali de pé, mandou que abrisse o bagageiro do Buick alugado. Ao som do zunido surdo de abelhas e grilos no mato ao lado, me debrucei sobre o interior cavernoso — como é espaçoso, o porta-malas do Buick — e retirei o contrabando, que trazia o sinistro título Pré-cálculo para iniciantes. 

Preciso cair fora

— Ele disse que a gente ultrapassou um caminhão na subida. Você viu algum caminhão? — perguntou Rich, sacudindo a cabeça. — Eu já pensava em não botar mais os pés em Iowa, mas agora é sério.

— Desculpa — disse.

— Não foi culpa sua, David. Depois de ficar o dia inteiro parado ali naquele descampado, ele ficou todo animado quando viu a placa de Virginia.

— Não, não por isso — disse.  — Por ter metido você nessa história. Você nunca devia ter vindo trabalhar na Clarinda.

— Ah, isso — disse, abrindo o Ray-Ban com uma das mãos. — Você quer dizer o fato de eu ter vindo para ajudar você e o Dan a comprar empresas e, em vez disso, ter acabado ajudando a demitir o manguaceiro?

Conhecia o Rich desde o colégio. Por 20 anos, fora um amigo dos bons. E agora eu tirara dos trilhos a carreira dele, pedindo sua ajuda justamente quando Dan perdera os estribilhos — para lidar com outro abacaxi, e isso na esteira da implosão das pontocom, onde Dan trabalhava até então. Todos os títulos do rapaz — MBA, CPA — e tudo o que aprendera na Ernst & Young indo para o ralo naquela desacorçoada empresinha.

— Brincadeira — disse Rich, o olhar indecifrável por trás das lentes escuras. — Bom, e então? Agora o quê?

— Como assim?

— Vamos tentar salvar a empresa ou tirar você dessa?

Folheei as páginas do livro em meu colo, de um colorido e um entusiasmo ridículos. Talvez o guarda tivesse razão: talvez fumar um cigarro daquelas páginas teria algum efeito positivo.

— Dentro ou fora? — perguntou Rich.

— Fora — disse. — Preciso cair fora.

— O.k. O primeiro é achar uma saída para os empréstimos no seu nome.

Rich reduziu subitamente a velocidade, pisando no freio quando o velocímetro quase chegava aos 90 por hora.

— Que tal vender a empresa?

— Vou ter de avisar os clientes. O Red Bones provavelmente já sabe dos cortes.

— É o cara da Pearson, né?

— É. O nome dele é Clarence R. D. Bones, mais conhecido como ‘Red’, mais conhecido como o cara da boca fininha que é nosso maior cliente.

— O cara que disse que a Clarinda era o segundo bureau preferido dele?

— Esse mesmo. 

Os US$ 3 milhões que Red trazia tinham virado um terço da receita da Clarinda desde a perda da Reed Elsevier, semanas antes. O comunicado da Elsevier fora o seguinte: “Escolhemos três fornecedores nos EUA. O resto do trabalho irá para a Índia. Sua empresa ficou em quarto lugar”. Não sei quantas outras ficaram em quarto, e nem importava. Nosso faturamento caíra instantaneamente de US$ 12 milhões para US$ 9 milhões. Estávamos contando com US$ 3 milhões da Jackie Dee na TPC. Fora isso, tínhamos US$ 1 milhão basicamente garantido da IPC Print, com os US$ 2 milhões restantes divididos entre um punhado de editoras — McGraw-Hill, Oxford University, Thomson. Era patente que cada cliente desses controlava uma grande parcela da nossa receita e que suas decisões de compra para o ano acadêmico seguinte iriam ou permitir que sobrevivêssemos, ou decretar nossa ruína — e minha falência. 

— Você não disse que já tinha ligado para o Red? — perguntou Rich.

— Ele não estava. A Jackie Dee também não. Achei que não era assunto para secretária eletrônica, nem deixei recado.

Abri a janela e botei a mão para fora, para sentir o ar quente. Caímos em outra estrada, a Interstate 80.

— Quando precisam de mim, estou a postos. Já quando eu preciso deles…

— E você vai dizer o que a eles?

— A verdade, imagino. Com a saída do Dan, preciso da ajuda deles.

— Bom, mas você vai dizer o quê sobre as demissões e a saída do Dan? Vai dizer que e

le bebia?

— Que mais eu posso fazer? Você me conhece. Não consigo esconder a verdade dos outros.

— Que tal se você falasse com meu advogado primeiro, o Jack?

— E de que vai servir isso?

— Sei lá, mal não vai fazer — completou Rich, pisando fundo no acelerador assim que passamos a placa “Você está deixando o estado do Iowa”. 

E por que você está ligando para os clientes?

No quarto do hotel em Omaha, liguei para o advogado amigo de Rich. Enquanto ouvia o ruído abafado do telefone chamando, dobrava o canto da colcha. Com a situação apertada, tinha aberto mão do luxo modesto do Embassy Suites. Agora, a colcha vermelha de estampa cashmere naquele quarto com diária de US$ 40 estava dando todo sinal de que iria luzir como um pôster do Grateful Dead sob luz negra. Quando o advogado atendeu, expliquei nossa situação. Antigo colega de trabalho de Rich, Jack fora advogado de empresas e agora era consultor. De barba branca e cabelo grisalho, sempre dizia que era o “adulto” da turma.

— E por que você está ligando para os clientes, David? — perguntou.

Não sabia ao certo o que ele queria dizer. É claro que eu devia ligar para os clientes, não?

— Voltemos um pouco. O que faz você achar que é preciso fazer isso?

Expliquei que McSwenson, nosso representante de vendas para a Pearson, provavelmente já tinha ligado para dois ou três dos compradores da editora, quem sabe até para o próprio Red Bones, o diretor de produção. McSwenson tinha uma relação de quase 20 anos com a divisão da Pearson Education em Columbus, Ohio. O rosto chupado e o cabelo preto lustroso tinham levado Dan a apelidar o vendedor de “Cadáver”. McSwenson se recusava a procurar qualquer outro cliente — mas, ao mesmo tempo, vinha impedindo que Beth, a nova vendedora, tentasse fechar negócios em outras partes do império Pearson. Quando Beth visitava alguém na empresa, McSwenson ligava para o pessoal na sede da editora em New Jersey para lembrar a todos que ele era o “gerente oficial da conta”. Tinha, na descrição de Dan, “mijado em torno do ‘seu’ cliente para demarcar território”.

— E o que você acha que esse ingrato está dizendo a eles?

— Vai saber — disse. — Seguramente que tivemos de mandar um monte de gente embora, provavelmente que o Dan bebia e que ele vai seguir atendendo a todos como sempre fez.

— Quer dizer, eles têm essa informação, que sabem que partiu dele, não de você, e estão esperando uma chamada sua para explicar a coisa toda?

— É. Quer dizer, é claro. Certo? Se fosse um cliente, você não esperaria isso?

— Pode ser, mas não entendo muito bem a situação — disse Jack. — Tudo o que posso fazer é lembrá-lo de que toda informação circulando no momento é boato. Se você se manifestar, vira fato.

A experiência como advogado dava a Jack uma perspectiva bem distinta da minha. Nos últimos dois anos, vinha reagindo o mais rápido possível a qualquer motivo de preocupação de um cliente, real ou imaginário. Um dia, um cliente deixara na secretária uma mensagem bem ríspida sobre um projeto. Respondi imediatamente a ligação, para me desculpar — só para descobrir que o cliente discara o número errado e que a queixa era para um concorrente nosso em Dubuque.

— Tem também nossa divisão de serviços editoriais em St. Paul — disse. — Os editores lá são, basicamente, gente terceirizada da Pearson. Eles também vão ligar para o cliente.

— Quer dizer que o cliente está infiltrado na sua empresa?

— E a TCP. O Steve e a Jo, da oficina em Atlanta, devem ter ligado para os contatos deles em San Antonio enquanto eu estava na estrada, prestes a ser parado pela polícia rodoviária.

— Eu entendo que você precisa lidar com isso. O que estou sugerindo é que há alternativas. Decidir o que fazer agora é muito mais complicado no seu caso do que no de um funcionário que não tem muito a perder. Uma empresa muito maior que a sua avalia com carinho o que vai divulgar e que palavras vai usar. Não é à toa que uma empresa dessas em geral prefere não comentar a questão. A única coisa certa aqui é que os clientes vão reagir àquilo que você disser. Por que, então, assumir um risco desnecessário?

— E não dizer nada? — retruquei. — Deixar que tentem adivinhar qual será o próximo lance? Mais cortes ou uma recuperação?

— Uma saída é dizer que está tudo bem, nada mais.— Mas se eu fingir que o problema não existe quando falar com eles, posso perder todos para a concorrência…

— E se confirmar toda essa informação espetacular, e sigilosa, sobre o problema do Dan com a bebida, sobre a perda de contratos para empresas no exterior, sobre os cortes que acaba de fazer?

— É — disse, colocando o paletó como barreira protetora sobre a almofada marrom, manchada. — É possível que todos saiam correndo para a concorrência.

Só temos isso?

No jantar, Rich pediu um Johnnie Walker rótulo preto, com gelo. Nada mais.

— Você não vai começar, vai? — perguntei.

— Como seu amigo, e ao contrário do Dan, pode ter certeza de que aviso bem antes se for lhe apunhalar.

Rich girou o pulso, como se tivesse uma faca na mão.

— Pelas costas?

— Só pela frente. Para você poder ver — disse, rindo.

Também ri. Ninguém ri na alegria, só na tristeza, pensei.

— Agora é sério, quero saber: a Clarinda é o que você quer?

— Como assim? Se eu quero recuperar a Clarinda para erguer um império das artes gráficas e comprar todos os outros bureaus e abrir o capital da empresa como eu e o Dan tínhamos planejado?

Rich colocou o copo no balcão e pediu ao barman um copo d’água, apontando para o meu. Todo destro, o rapaz encheu um copo com gelo, apertou um botão na máquina de refrigerante e colocou o copo sobre o balcão de cobre com uma das mãos, recolhendo com a outra a gorjeta — num único movimento.

— Não — disse. — Era o sonho do Dan, eu peguei carona. Sem ele, acabou o sonho. Sem ele, isso é só um emprego.

— Graças a Deus — disse Rich.

— Você ficou surpreso?

— Olha, estou aqui para ajudar. Se você achar que vale a pena insistir, eu topo. Se quiser cair fora, eu ajudo.

Rich bateu palmas.

— Bom, e aquelas empresas que foram compradas, qual a história? — perguntou.

— A Lincoln e a ABC foram vendidas para a Bookers, a empresa indiana.

— Por quanto?

— O valor do faturamento anual.

— E como eles chegaram a esse número?

— Tiveram de chutar, imagino. Ninguém trabalha com contratos que garantem de fato o trabalho.

— É só isso que a gente tem, também? Chutes para o próximo ano?

— Bom, temos um contrato com a TPC, embora não prometa nenhum trabalho específico. Temos também uma lista preliminar de livros que vamos receber da Pearson. Tem o trabalho com aquela publicação da IPC. Em geral, é a mesma coisa todo mês, então dá para considerar que são trabalhos regulares, que se repetem.

— O que impede a Bookers de ficar com nosso trabalho?

— Nosso pessoal de vendas de primeira, aparentemente.

— É brincadeira…

— Não, é sério. Os compradores gostam de lidar com gente que conhecem.

— E é só isso que temos? — disse Rich, dando um nó no canudinho vermelho da bebida.

— É só isso.

— Então vai ver que é bom você ligar para eles. Se formos vender a empresa, precisamos mostrar que ela tem contratos.

— E dizer o que a eles? Que, como vou vender a empresa, preciso que me ajudem e deixem que eu prometa a um eventual comprador os contratos deles?

Rich terminou o uísque e pediu outro, um para ele, um para mim.

— É, algo nessa veia — disse.

Abra o jogo

Deitado na cama, ainda vestido, caí num sono entrecortado.

— E aí, garoto?

— Dan, é você?

Dan vestia a mesma roupa do dia em que tínhamos nos conhecido. O mesmo paletó com estampa pied de poule, a mesma gravata amarela, a mesma calça marrom — o executivo da velha guarda que se aproximara de mim com gentileza, muito antes de ter entregado os pontos.

— É claro, meu filho, quem mais estaria assombrando seus sonhos?

— Preferia outra pessoa.

— Quer que eu diga que sinto muito? Que nunca quis perder o controle sobre a bebida? Que achei que a gente conseguiria chegar lá?

— Quero.

— Desculpa, então, garoto. Mas seus problemas são maiores. É você quem vai ter de ligar para os clientes. E contar tudo a eles. Eles precisam saber que o corte de preços que estão exigindo está fazendo a gente, quero dizer, você, despachar o trabalho para os colegas filipinos.

A figura etérea de Dan acendeu um Benson & Hedges translúcido.

— Então é para eu dizer que as demissões são culpa nossa, por não estarmos mandando o trabalho mais rápido para fora do país?Dan bateu as cinzas imaginárias sobre minha mala.

— Bom, meu filho, o Red vai esperar que você crave a espada no peito, e você precisa da ajuda dele.

— Para quê?— Você precisa da promessa de um contrato do Red, queira ou não vender nossa querida Clarinda para uma maldita concorrente. Precisa manter a empresa funcionando. Raios, filho, você precisa pedir mais trabalho para tapar o buraco aberto com a perda da Elsevier. E precisa da permissão do Red para demitir o Cadáver.

— Demitir o McSwenson?

Todo aquele corte recente, e seria preciso demitir mais gente?

— É claro, rapaz. É como o seu amigo, o Rich, vem dizendo. O McSwenson é o funcionário mais caro. Você ainda não percebeu que a comissão do McSwenson come quase todo o lucro da conta da Pearson? E, para me atualizar, que contas novas ele conquistou agora que está trabalhando para você, não para mim?

Senti minha cabeça deslizar do paletó e repousar diretamente sobre o travesseiro mofado. Não tinha forças para corrigir a situação.

— E para demitir o Cadáver — prosseguiu o poltergeist de Dan — você precisará da autorização do Red. Os dois são camaradas há décadas, mas quem sabe o Red não esteja pronto para descartar o velho amigo, assim como você fez comigo. Você não achou muito difícil demitir um velho companheiro por ter tomado uns golinhos de vodca. Quem sabe o Red também não é um duas caras como você?

Fiz um esforço para despertar. O relógio no criado-mudo marcava 3 da madrugada. Eu me sentia mais perdido do que nunca — nem meus sonhos estavam me dando folga.

O que vou dizer?

O que é que eu ia fazer? Precisava da ajuda dos clientes para tanta coisa. Como juntar tudo? Tinha de pedir uma garantia de que o trabalho existente prosseguiria, demitir funcionários que custavam caro e eram basicamente inúteis — mas que, em certos casos, o cliente tinha convidado para sua casa — e, ao mesmo tempo, sem nenhuma ironia, pedir mais trabalho? Dan tinha me levado a tomar decisões erradas tantas vezes. Que motivo tinha eu para acreditar no fantasma dele? Mas durante anos muitos clientes me haviam dito que ele conhecia o setor como ninguém. Qual Dan eu estava ouvindo? Meu velho amigo de paletó ou o bêbado?

Rich entendia muito de operações e finanças, mas admitia que a área de vendas não era seu forte. O Jack era o mais sensato de todos, mas o mais distante dos detalhes.

A caminho do aeroporto, chequei se havia recados no telefone. Tinha dois. Um deles era do Red Bones. “Por que você não me avisou que ia demitir gente?” O segundo era de Jackie Dee, pedindo que eu fosse a “San Antonio no começo da semana que vem, na segunda, digamos”.

Ao me acomodar no assento apertado e subir e travar a mesinha à frente, sabia que, salvo se o avião ficasse dando voltas eternamente antes de pousar em LaGuardia, teria de fazer essas chamadas. Só não sabia o que iria dizer.

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David Silverman (dsagman@yahoo.com) é autor de Typo: The Last American Typesetter or How I Made and Lost 4 Million Dollars (Soft Skull Press, 2007). No livro, Silverman narra a luta para tentar reerguer um bureau de artes gráficas em dificuldades — experiência que serviu de base para este caso. Atualmente Silverman dá consultoria para o planejamento da continuidade de empresas e trabalha na Jamseed, empresa de internet que ajuda músicos a buscar financiamento para seu trabalho.

O que o líder da Clarinda deve contar aos clientes sobre as dificuldades da empresa? Quatro especialistas dão sua opinião.

Jim Marsh é presidente da divisão para Europa, Ásia e EUA da empresa de telecomunicações – Cable & Wireless, com sede em Londres. 

Com base na minha experiência recente, diria ao gerente-geral da Clarinda Company para ser bem aberto com os clientes sobre a situação da empresa. Quando assumi meu atual cargo na Cable & Wireless, em abril de 2006, estávamos em situação similar, ainda que um pouco menos séria. Nossa divisão da empresa tinha problemas consideráveis: não só a clientela vinha recebendo um serviço irregular, mas a empresa em si tinha caixa negativo. Já que a equipe executiva anterior resolvera guardar sigilo sobre toda e qualquer informação ligada a problemas financeiros, nem os clientes nem a maioria de nossos próprios funcionários sabiam dos desafios que enfrentávamos. 

Tomamos a decisão explícita de abrir o jogo sobre esses problemas tanto com clientes como com colegas. Mas — e isso é crucial — essa abertura foi acompanhada de um mapa do percurso que incluía metas intermediárias específicas e traçava a jornada de transformação que pretendíamos empreender, e na qual gostaríamos que clientes e colegas nos acompanhassem. 

Nosso presidente executivo e eu fomos transmitir a mensagem pessoalmente a cada um dos principais clientes no mundo todo. Foi crucial, creio, pois um cliente não compra da empresa e nem apóia a empresa — compra de indivíduos, apóia indivíduos. Foi importante o contato cara a cara, para que nos olhassem no olho e confiassem em nós como pessoas — pessoas que seriam capazes de promover as mudanças que prometíamos. Dei a todos os principais clientes o telefone da minha casa e pedi que me ligassem a qualquer hora, em qualquer dia, em caso de problemas. 

Outra medida foi destacar um alto executivo para ser o patrocinador de cada um dos cem maiores clientes e para se reunir com o cliente trimestralmente. Nem todo cliente queria esse contato freqüente, mas o canal aberto ajudou a criar uma relação de confiança. 

Descobrimos que os clientes gostam dessa abertura — “animadora” era o termo mais usado por todos — e que, se a empresa for honesta e franca, a clientela entenderá sua situação. Uma das principais descobertas feitas nos encontros em pessoa foi que, ainda que tivessem perdido a confiança na empresa por causa de atos passados, os clientes queriam de verdade que déssemos certo. Veja bem, não estávamos pedindo favores a ninguém. Tudo o que queríam

os era outra chance de provar nosso valor. 

Isso posto, há sempre a dúvida de quão aberta a empresa deve ser com os clientes. David, o gerente-geral da Clarinda, deve revelar à clientela o desejo de vender a empresa, por exemplo? Em nosso caso, a idéia de divulgar o desempenho financeiro de nossa divisão da Cable & Wireless deixava certos indivíduos inquietos. Mas defendi a total transparência — inclusive no tocante a incentivos dados aos integrantes da cúpula executiva —, pois estávamos pedindo a todos que confiassem em nós. Não tínhamos obrigação nenhuma de divulgar os resultados específicos de nossa divisão. Mas o fato de que estávamos dispostos a tal não só mostrou aos clientes a dimensão dos problemas que enfrentávamos, mas também garantiu forte apoio emocional da parte deles. 

Creio, sinceramente, que a franqueza teve muito a ver com o sucesso de nossa transformação. Passados mais de dois anos, estamos atingindo nossas metas no prazo, ajudamos a turbinar a cotação das ações da empresa e os clientes ficaram conosco. A decisão de ser transparente foi absolutamente correta. A Clarinda devia seguir nessa direção.      

Rick Rickertsen (rick@pinecreekpartners.com) é diretor da firma de private equity Pine Creek Partners e autor de Sell Your Business Your Way: Getting Out, Getting Rich, and Getting on with Your Life (Amacom, 2006). 

Ao falar com os clientes, o princípio norteador de David deve ser não revelar nada além do necessário. Terá de falar sobre as demissões, que em breve serão de conhecimento de todos no setor — se já não forem. Terá de se desculpar com Red Bones, o comprador da Pearson, por não ter falado antes sobre os cortes e explicar que foram conseqüência da perda do contrato da Reed Elsevier. Fora isso, tudo vai bem, e atender a Pearson segue sendo a meta mais importante da Clarinda. 

David não devia mencionar o problema de Dan com a bebida — seria pedir um processo —, explicando apenas, se indagado, que Dan saiu como parte do corte de custos. E David não deveria mencionar o desejo de vender a empresa ou, pior, mostrar o desespero ao pedir favores incomuns ou acordos de longo prazo. 

Em raros casos, um empresário pode revelar a clientes a idéia de vender a empresa. Pode, por exemplo, buscar sua opinião sobre potenciais interessados — empresas que julgariam atraentes por terem a fama de operar de modo eficiente ou de tratar com justiça a clientela. Afinal, o cliente pode conhecer as rivais da empresa — que seriam potenciais compradoras — melhor do que ela, devido à relação que mantém com todas. O empresário também pode espalhar que a empresa está à venda para despertar o interesse de um ou dois compradores e talvez até deflagrar uma disputa. 

Mas é uma estratégia arriscada, já que a reação do cliente à venda costuma ser negativa. Em geral, a empresa só deve tocar no assunto quando o acordo estiver quase concluído, normalmente dias antes da assinatura do contrato de compra, quando a maioria dos detalhes do pacto já tiver sido acertada. Nessa altura é possível dar a notícia aos clientes, formulando com carinho como irão se beneficiar com a venda — “A compradora pode injetar mais capital na empresa, o que permitirá o crescimento”, ou “As operações da compradora no exterior vão reduzir custos operacionais”. Isso feito, a compradora pode ir falar com os clientes como parte do processo de due diligence. Abrir o jogo logo cedo com os clientes pode permitir que a concorrência se inteire da venda e dê uma conotação negativa à notícia: “Cá entre nós, os novos donos são uns predadores. Vão endividar a empresa. O atendimento ao cliente vai sofrer. E, a propósito, o céu está desabando”. Não raro, as rivais vão pintar o acordo como sinal de desespero. 

Aqui, no entanto, há algo ainda mais importante do que decidir o que dizer aos clientes. David precisa resolver o que fazer com a empresa. Meu conselho? Recobrar o ânimo, sacudir a poeira e tentar fazer a Clarinda voltar à forma, para que realmente possa atrair um comprador.  

É certo que as coisas não vão lá tão bem: o setor está em declínio, às voltas com a concorrência barata no exterior; a empresa acaba de perder um cliente que representa um quarto de seu faturamento; e há uma dívida de US$ 2 milhões em seu nome. Mas há coisas positivas — como a relação próxima com uma série de clientes de prestígio, como a Pearson. Um concorrente foi vendido pelo valor do faturamento no ano, o que implicitamente atribui à Clarinda um valor de US$ 9 milhões. O mais promissor de tudo, talvez, seja o fato de que há empresas estrangeiras com moeda forte buscando acordos no mercado. 

Nada de pânico! Não seja fraco na frente dos clientes. Redobre os esforços para oferecer um serviço excelente. Busque clientes novos, que possam reduzir a dependência da Clarinda daqueles poucos que hoje dominam sua carteira de pedidos, o que tornará a empresa mais atraente para um comprador. Ainda que surja um comprador, é bem provável que você siga tocando a empresa mais um ano. As últimas semanas foram terríveis. Dá para entender sua reação irrefletida, de jogar tudo para o ar. Mas seria um erro perder totalmente a perspectiva e vender a empresa a preço de banana nessa hora difícil.     

Richard Charkin (richard _charkin@bloomsbury.com) é diretor executivo da Bloomsbury Publishing, editora londrina que publica os livros da série Harry Potter fora dos EU

A. Foi presidente da Macmillan, editora de livros didáticos e profissionais e de periódicos acadêmicos como a revista Nature. 

Nosso protagonista, David, cometeria um erro contando toda a verdade aos clientes sobre os problemas da Clarinda e seu plano de buscar um comprador. Também seria um erro mentir para os clientes. Num setor concentrado como este, as pessoas rapidamente ficariam sabendo. O certo é buscar um meio-termo entre esses dois extremos. 

O conselho de seu ex-sócio, Dan, é tão útil quanto o pesadelo no qual dá a sugestão. Abrir o jogo com os clientes e pedir sua clemência precipitaria o desastre. Como disse Jack, o advogado, David não tem nenhuma obrigação de confirmar o que a clientela possa estar ouvindo do pessoal de vendas. E, por mais leais que sejam, esses clientes devem lealdade, antes de tudo, à empresa na qual trabalham e aos próprios chefes. Se fosse cliente da Clarinda — e, na Macmillan, estava em posição de o ser — e sentisse que a empresa estava a ponto de quebrar, estaria buscando a saída, e não fazendo promessas para escorar a empresa. 

Tenha em mente, também, que ainda que David consiga apelar para a lealdade dos clientes e obter o compromisso informal de que seguirão na Clarinda, isso não valeria muito para um potencial comprador. Se durante o processo de due diligence um cliente fizesse um comentário lisonjeiro sobre o bureau, o comprador simplesmente suporia que havia algo por trás disso — que o cliente fora “comprado” para fazer elogios à Clarinda. 

A decisão de David de vender a empresa é realmente a única solução sensata dada a saída de Dan, que parecia ser a força motriz da estratégia de consolidação do setor pela Clarinda. Para tanto, David precisa dar aos clientes uma visão do futuro da empresa. O que não precisa dizer é que tal visão talvez seja concretizada por um novo dono. 

O discurso seria mais ou menos o seguinte: “Apesar das demissões, a Clarinda continua com planos agressivos de crescimento. Além de aquisições no próprio país, a empresa está buscando parceiras na Índia para complementar as operações nas Filipinas. E precisa de refinanciamento para realizar essa ambição” (tecnicamente falando, a venda da empresa é uma forma de refinanciamento). “Sua empresa, como cliente, teria interesse em adquirir uma participação na Clarinda?” (afinal, que melhor maneira de garantir o compromisso do cliente?). “Mesmo que não tenha, certamente enxergará que essa oferta é sinal da confiança que temos em nossa parceria” (e tal confiança será, com sorte, recíproca). Ou algo nessa veia. 

Achar um comprador para a Clarinda, com ou sem garantia da continuidade dos negócios com seus clientes, não está fora de questão. Bureaus de artes gráficas na Índia, incluindo subsidiárias de editoras como a Macmillan, já compraram empresas do setor nos Estados Unidos. Ainda que possa ser muito mais barato fazer a produção gráfica na Índia, essas empresas são atraentes por terem equipes de vendas e contatos diretos com clientes nos EUA. 

Contudo, o valor de um vendedor e de seus contatos não é ilimitado. Se o valor das comissões de McSwenson é aproximadamente igual ao que traz à empresa em lucros, é preciso demiti-lo — e David não devia hesitar em ser franco sobre isso com Red Bones, o executivo da Pearson. Red e o Cadáver podem ser “camaradas”, mas o maior camarada de Red é seu próprio chefe na Pearson. E se McSwenson está ganhando uma cifra exorbitante em comissões, a Pearson, e não só a Clarinda, também paga a conta no final. Isso pode ser o tema de uma conversa franca.     

Kimberly D. Elsbach (kdeslbach@ucdavis.edu) é professora de administração da University of California em Davis. Sua pesquisa se concentra na percepção interpessoal. Elsbach usa o livro Typo, que serviu de base para este caso, como instrumento pedagógico na disciplina de comportamento organizacional do primeiro ano do MBA. 

Durante seu tempo na Clarinda, David se debateu com a ética da honestidade no mundo dos negócios. Embora tenha saído meio descrente dessa experiência — afinal, as pessoas nem sempre foram honestas com ele —, David continua fortemente inclinado a fazer aquilo que considera o certo. O benefício implícito desse altruísmo? Ao ser totalmente franco com os clientes, David ganharia sua confiança e, por conseguinte, seu apoio. 

Só que David comete o erro comum de confundir dois tipos de confiança. O que precisa obter dos clientes é algo chamado confiança baseada na competência — a crença de que alguém é capaz de fazer o que promete; no caso, de que a Clarinda tem competência para honrar suas obrigações para com os clientes. 

Em sua cabeça, David parece estar confundindo isso com algo chamado confiança interpessoal — a crença no apoio de alguém em tempos difíceis e, num gesto recíproco, no seu a ela; no caso, a crença de que a Clarinda e seus executivos tratarão com decência a clientela, que retribuirá com mais negócios. 

Há espaço para a confiança interpessoal nos negócios, mas estudos mostram que não há como conquistá-la da noite para o dia. McSwenson, o representante de vendas da Clarinda, estabeleceu essa relação com Red Bones, o diretor de produção da Pearson, no decorrer de 20 anos. Tentar atingir esse ponto com um punhado de telefonemas ou um único encontro pode soar calculista. 

É possível estabelecer a confiança baseada na competência com mais rapidez. David não precisa mentir, mas tem de ser estratégico em relação ao que diz, e co

mo o diz. Meus estudos mostram que há três coisas essenciais para se estabelecer esse tipo de confiança: a mensagem de David deve ser simples; deve mostrar que ele entende bem a situação; e deve exibir um estilo racional de tomada de decisão.  

Logo, ao falar com os clientes da Clarinda sobre a situação, David não deve entrar em detalhes sobre a lógica econômica da indústria de artes gráficas. Deve, sim, admitir a perda recente de um grande cliente e outros desafios perante a empresa — sobretudo aqueles dos quais a clientela já deve ter se inteirado pelas más línguas. E precisa convencer os clientes de que está tomando medidas racionais, como o corte do pessoal relativamente caro nos Estados Unidos, para superar esses desafios. 

Uma saída seria dizer algo como: “Estamos relocando nossa força de trabalho, com um número maior de gente trabalhando no exterior, mas vamos manter indivíduos cruciais nos Estados Unidos, gente importante para nossa base de conhecimento — gente que conhece nossos clientes e entende a fundo aquilo que o mercado de livros didáticos no país exige.” 

Para gerar a confiança baseada na competência, David certamente não precisa tratar de assuntos difíceis que podem, ao longo do tempo, contribuir para a confiança interpessoal, mas que no curto prazo só constrangeriam seus interlocutores. Não precisa, por exemplo, levantar a questão do alcoolismo de Dan, que deixou de ser relevante para a capacidade da Clarinda de atender às necessidades dos clientes. Tampouco precisa falar do desejo de vender a empresa, que tem mais a ver com sua situação financeira pessoal do que com a qualificação da organização e de seu pessoal — o que, em última instância, é o que importa não só para os clientes, mas também para potenciais compradores.     

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