Não há como ensinar certas habilidades de gestão em sala de aula. É preciso aprender com a experiência.

É natural encarar a administração como uma profissão. Afinal, o status do administrador — bem como sua obrigação de contribuir para o bem-estar da sociedade — é semelhante ao de médicos ou advogados. E o administrador também pode ser formalmente treinado e qualificado — sobretudo com a obtenção de um MBA. Se a gestão é uma profissão, a escola de negócios é uma escola profissional.
Essa tese deu combustível a críticas contra a escola de negócios durante a recente crise econômica — escola que, supostamente, não cumpriu a obrigação de formar dirigentes empresariais socialmente responsáveis. Em certos países, essa mesma ideia norteou a resposta — buscar um maior profissionalismo — das instituições de ensino. Na edição de junho de 2009 da Harvard Business Review, Joel Podolny, ex-reitor da americana Yale School of Management, sustentou que “Uma ocupação conquista o direito de ser uma profissão somente quando certos ideais — dar assessoria imparcial, jamais causar dano ou malefício ou servir o bem maior — permeiam a conduta dos que exercem a ocupação. Na mesma veia, uma faculdade só se torna profissional quando incute esses ideais naqueles que forma.”
Podolny está de acordo com Rakesh Khurana e Nitin Nohria, dois professores da Harvard Business School (HBS) que, em novembro de 2008, sustentaram nestas mesmas páginas que era hora de tornar a administração uma profissão de verdade. Na opinião da dupla, “Uma profissão de verdade tem um código de conduta cujo significado e cujas consequências são transmitidos no processo de educação formal do futuro profissional.” Só que, “ao contrário de médicos e advogados, o administrador não (…) adere a um código de conduta universal, fiscalizável”.
Esse chamado ao profissionalismo não é novidade. Em 1922, já no primeiro número da HBR, outro professor da HBS, John Gurney, dizia que “A administração (…) pode ser vista como uma profissão [e] seria útil passarmos um bom tempo considerando qual a melhor formação profissional para [aqueles] que assumirão importantes postos executivos na próxima geração”.
A. Lawrence Lowell, presidente da Harvard University, foi ainda mais incisivo num ensaio de 1923 na HBR intitulado “The Profession of Business” (adaptado de seu discurso à turma admitida à HBS em setembro do ano anterior). Lowell atribuiu a própria criação da HBS à visão da administração de empresas como uma profissão distinta.
Em contraste com essas vozes, irei argumentar que a administração não é — e nunca será — uma profissão. E que a escola de negócios não é, portanto, uma escola profissional. Além disso, por mais louvável e instigante que seja a ideia de um código de ética e de conduta profissional, e por mais atraente que seja o status de profissional, atribuir o manto “profissional” à educação administrativa desvirtua a análise e produz soluções equivocadas.
Para começar, vejamos o que realmente constitui uma profissão.
 

O que é uma profissão?
Uma profissão é constituída de uma categoria específica de indivíduos a quem recorremos em busca de assessoria e serviços por possuírem conhecimentos e habilidades que não temos. Um médico, por exemplo, pode recomendar um tratamento para uma doença; um advogado pode mostrar um caminho jurídico a seguir. São coisas que não podemos decidir sozinhos — e em geral não podemos sequer julgar a qualidade da assessoria que recebemos. Discutindo a profissão médica, o prêmio Nobel Kenneth Arrow escreveu: “Com frequência, o comprador desconhece (…) o valor da informação; aliás, se soubesse o suficiente para calcular o valor da informação, estaria de posse da informação em si. Mas é justamente essa informação, sob a forma de atendimento especializado, o que está sendo comprado da maioria dos médicos — e, com efeito, da maioria dos profissionais”.

É verdade, naturalmente, que a maioria dos provedores não profissionais de bens e serviços também possui um conhecimento que não temos. Não podemos, por exemplo, fabricar um computador ou operar um serviço de trens. Podemos, no entanto, julgar se nossa necessidade foi satisfeita ou não: sabemos o que esperar de um computador, sabemos se o trem está atrasado. A diferença é que podemos seguir a orientação de um advogado e não saber se é boa ou não, mesmo depois de encerrado o processo. Talvez a orientação tenha sido boa, mas perdemos a ação — e vice-versa. O resultado poderia ter sido mais ou menos favorável se a orientação tivesse sido distinta. Não temos como saber, pois o profissional é o especialista, não nós. Há uma assimetria de informação.
Em certos casos, essa assimetria é relativamente passageira. Valendo-se do conhecimento que possui da geografia local, um motorista de táxi numa cidade estrangeira nos presta um serviço. Ao chegarmos ao destino, contudo, podemos perguntar a alguém dali se a rota feita pelo taxista era a mais direta e, portanto, reduzir a assimetria. Mas quem avalia uma orientação jurídica para nós? Embora pudéssemos consultar outro advogado, para obter essa segunda opinião seria preciso dar os detalhes do caso — o que equivaleria a contratar dois advogados para fazer o trabalho de um. Além disso, cada advogado pode dar uma orientação diferente, e seríamos incapazes de determinar qual a melhor delas.
Na prática, o próprio advogado implicitamente garante que podemos confiar na assessoria jurídica qu
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está dando. Essa assimetria de informação relativamente permanente é a marca da verdadeira profissão; como consumidores, não temos saída senão acreditar no profissional do outro lado da transação. É possível, no entanto, que não aceitemos entrar na transação sem alguma garantia de que os serviços prestados obedecerão a um padrão mínimo de qualidade. Para isso deve haver ordens profissionais — ordens cujo papel regulatório permite ao consumidor confiar no profissional que o assessora, viabilizando assim um mercado para serviços profissionais.
Em qualquer área, para que uma ordem profissional funcione é preciso que se defina um corpo de conhecimento específico a esse campo e que os limites da área sejam estabelecidos: quando, por exemplo, uma questão é médica ou legal, e quando não o é? Também é preciso haver razoável consenso sobre o conhecimento que a profissão engloba: se não houver acordo entre médicos sobre o funcionamento do corpo humano ou entre advogados sobre a natureza de um contrato, não há como dizer que exista um corpo específico de conhecimento. Em qualquer profissão, tanto os limites quanto o consenso evoluirão com o tempo, mas a qualquer momento é possível defini-los — o que permite a educação formal e a certificação. A certificação indica competência para consumidores que se beneficiariam disso.
Uma ordem profissional ocupa uma posição de confiança. Tem, na prática, um contrato com a sociedade em geral: controla a admissão à profissão com exames e certificação, assegura a qualidade de membros certificados com a contínua formação e a fiscalização de normas éticas, e pode excluir quem não cumprir essas normas. Para a sociedade, a recompensa por essa confiança é uma qualidade profissional que, sem isso, não haveria como garantir. Esse é o modelo seguido no direito, na medicina e em outras profissões, entre elas a contabilidade, a arquitetura e a engenharia.
Como irei sustentar, não há, na disciplina da administração, nem fronteiras nem um consenso sobre o corpo de conhecimento exigido. Não há uma ordem profissional com poder de controle, nenhuma admissão ou certificação formal é exigida, não há a aplicação de padrões éticos, não há nenhum mecanismo para excluir alguém da prática. Em suma, a administração não é uma profissão. Além disso, jamais poderá ser uma profissão — e políticas fundadas na tese de que poderá são inerentemente falhas.
E por que não a administração?
Se a medicina pode chegar a um consenso sobre o corpo de conhecimento exigido para que alguém vire médico, por que a administração não poderia, perguntariam alguns? Afinal, o MBA forma administradores com qualificação geral e há, sim, consenso razoável sobre a grade curricular do curso. Todo mundo aceita que ninguém deveria ser autorizado a exercer a medicina sem educação formal e certificação; por acaso um administrador sem autorização para praticar também não traria risco para a sociedade? Além disso, organismos como o Graduate Management Admission Council e a Association to Advance Collegiate Schools of Business não exerceriam papel semelhante ao de ordens profissionais estabelecidas? E por que não instituir e fiscalizar o cumprimento de normas éticas?
Perguntar se é possível chegar a um consenso sobre o corpo de conhecimento que qualificaria alguém a ser um administrador — e pelo qual a sociedade se pautaria para delegar a uma ordem profissional o controle da formação e da certificação para o exercício da administração — não é o mesmo que perguntar se é possível estabelecer um consenso sobre o currículo do MBA. Saber se as escolas de negócios podem chegar a um acordo sobre o que ensinar é uma questão mais estreita. A verdadeira dúvida é se aquilo que o curso ensina qualifica o aluno a administrar, assim como o diploma de médico qualifica alguém a praticar a medicina. Vou argumentar que a resposta é não e que, portanto, a administração não pode se tornar uma profissão.
Consideremos a natureza de um contrato de negócios, que em sua forma mais estreita é um documento detalhado, redigido em linguagem precisa, elaborado por um profissional da advocacia para especificar os termos de um acordo, incluindo medidas a serem tomadas no caso de certos desdobramentos. O contrato é resultado de um serviço profissional prestado a administradores. O administrador também contrata serviços de firmas de contabilidade para a auditoria interna, de consultoria em engenharia para projetos de capital, e por aí vai. Cada operação dessas requer o conhecimento especializado de um profissional. E cada uma é, da perspectiva do profissional, um “produto” oferecido e, da perspectiva do administrador, um “subsídio” recebido.
Só que o administrador é responsável por aglutinar muitos subsídios. Enquanto o advogado está sempre debruçado sobre questões de direito, o foco do administrador pode mudar de forma considerável e imprevisível de um dia para o outro. Em geral, o profissional é um especialista. Já o administrador é alguém que faz de tudo e não se especializa em nada — a antítese do profissional.
É possível estender ainda mais o argumento. O advogado redige um contrato e cobra pelo tempo gasto; seu trabalho é finito. Até quando tem um relacionamento permanente com uma empresa cliente, sua contribuição é sempre um produto especializado, mensurável em termos do valor cobrado. Já o administrador é responsável pelo valor total produzido por todos os subsídios que a empresa colhe. Esses subsídios são geridos em distintas fases do ciclo de vida de um produto e cada produto está sempre num estágio distinto desse ciclo de vida — ou seja, o trabalho do administrador nunca termina. A contribuição do administrador é inerentemente difícil de medir e tem impacto indeterminável sobre uma série de resultados. A diferença entre o mundo do advogado e o do administrador é parecida à diferença entre o valor de uma única transação de receita e o valor da empresa como um todo. Por ser uma contribuição fechada, com um valor monetário, a transação de receita é relativamente objetiva. Já a cotação das ações da empresa é subjetiva — depende de premissas imprecisas sobre uma série de subsídios e é, em última análise, um palpite sobre o futuro.
Tudo isso corresponde, naturalmente, com o fato de que não há nenhuma ordem profissional de verdade no campo da gestão. Vejamos outra analogia com a medicina: embora ninguém espere que uma pessoa sem qualificação realize com sucesso uma cirurgia no cérebro, é comum ver empresas bem-sucedidas sendo tocadas por gente sem MBA. Seria impensável até que a sociedade permitisse a alguém não qualificado tentar operar um cérebro — mas ninguém sugeriria a sério que o MBA seja exigido para quem quer ir trabalhar com gestão. Podemos, naturalmente, oferecer essa educação formal, incluindo a certificação sob a forma de MBAs e outros títulos, e seria razoável supor que tal formação produziria administradores melhores. Mas a diferença entre a formação administrativa e a formação profissional é gritante e fundamental: a primeira pode ajudar o indivíduo a melhorar seu desempenho, mas não certifica sua tarimba. O papel do administrador é inerentemente geral, variável e indefinível.

A educação administrativa
A inerente diferença entre profissões de verdade e a administração tem implicações diretas para a concepção da formação em cada uma. A educação profissional permite que o indivíduo domine o corpo de conhecimento considerado necessário para o exercício da profissão. É composta de três fases: a admissão, durante a qual se avalia a capacidade intelectual e a aptidão de candidatos; o programa de ensino, durante o qual educadores ministram conhecimentos sobre a matéria; e a avaliação formal, que conduz à certificação. Na educação administrativa também há admissão, programa de ensino e avaliação, mas a semelhança é apenas superficial. Se os responsáveis por essa educação, imbuídos de noções de profissionalismo, não reconhecerem as diferenças fundamentais, inevitavelmente haverá falhas no modelo de formação administrativa.
Admissão. Formar um profissional significa transformar um indivíduo cujo conhecimento ou experiência no campo é mínimo ou nulo em alguém qualificado a exercer a profissão. Já a educação administrativa em geral é pós-experiência. Ou seja, o aluno não chega cru ao curso. Um programa de MBA é uma oportunidade para que compartilhe, conceitualize e compreenda melhor sua experiência de trabalho; para aumentar sua capacidade de trabalhar com outros; e para abrir novas oportunidades de trabalho. Admitir apenas candidatos com pouca ou nenhuma experiência de trabalho, como normalmente faz uma profissão, seria entender mal a natureza e o propósito da experiência de aprendizado.
Uma segunda diferença é que, embora a educação profissional se atenha exclusivamente ao indivíduo, uma formação de qualidade na administração depende de forma especial dos pares no aprendizado. Logo, não há como avaliar a contento um aluno de forma isolada, sem considerar todos os demais.
Suponhamos que alguém queira criar um curso sobre gestão internacional. A maioria das pessoas provavelmente concordaria que o aprendizado, nesse caso, não se daria pela aquisição de conhecimentos técnicos contidos num livro, mas pela exposição concentrada a toda a gama de experiências e ideias que ajudam alguém a ser um executivo global melhor. Um pré-requisito para o aprendizado é, portanto, diversidade na sala de aula — o que exige que se repense a natureza do processo de admissão.
É, particularmente, um problema para o ensino da administração nos EUA. Uma turma típica de uma universidade de elite no país talvez seja composta por 70% de alunos americanos, 20% de estudantes internacionais com laços estreitos com os EUA e 10% de gente realmente de fora. O ensino da gestão internacional se dá por estudos de caso, o que permite aos alunos discutir desde relações comerciais com a China à gestão intercultural no Leste Europeu à terceirização na Índia. Tal processo é, infeliz mas inevitavelmente, superficial. É irreal achar que um aluno americano, com sua experiência americana — ainda que com o benefício de um bom livro e um excelente professor —, possa chegar a um bom entendimento da gestão internacional por meio da discussão em sala de aula, por mais academicamente dotado que seja.
Já que na escola de negócios cada aluno exerce impacto direto no aprendizado dos outros, a turma mais forte provavelmente será aquela com a melhor mescla de indivíduos. Muita gente já formada está de acordo com isso. Jacklyn Sing, que estudou na faculdade de administração do MIT (a Sloan School of Management), dá uma opinião muito comum: “Certas aulas tiveram utilidade para [o] trabalho atual, [mas] a informação vai sendo esquecida. É o pessoal no curso que determina a experiência e faz toda a diferença”.
Qualquer um que tenha estudado ou trabalhado numa escola de negócios saberá disso. No caso de um médico, seria alarmante que seu conhecimento técnico fosse caindo no esquecimento. Já para quem fez administração, é compreensível. De novo, a explicação é que a educação administrativa não significa dominar um corpo de conhecimento específico.
Programa. Consideremos a seguinte conclusão de uma avaliação formal do programa de MBA da London Business School (LBS): “Os dirigentes empresariais que entrevistamos citavam, sim, uma longa lista de qualidades que buscavam na hora de contratar, mas quase nenhuma envolvia conhecimento funcional ou técnico. Na prática, esses requisitos todos podiam ser resumidos da seguinte forma: a necessidade de gestores mais criteriosos, mais atentos, mais sensíveis, mais flexíveis, com maior capacidade de adaptação, que pudessem ser moldados e transformados em executivos globais”. A LBS resume esses requisitos como atributos, não como habilidades. São intrinsecamente intangíveis e indefiníveis. É provável que possam ser adquiridos, sobretudo no entorno de uma escola de negócios, mas não é óbvio que possam ser ensinados, o que se esperaria de um curso profissional.
O quadro “O valor do MBA” traz certas conclusões de uma sondagem com cerca de 600 indivíduos que fizeram MBA na Cambridge University. Em termos de utilidade para a carreira, esse pessoal deu nota maior ao ambiente de aprendizado do que ao currículo do curso. Em sua avaliação, o aprendizado mais útil foi o ocorrido fora da sala de aula do MBA, e dentro da universidade de modo geral. Em seguida vieram projetos de consultoria em empresas, que não fazem parte do currículo formal, mas são um componente do aprendizado em pequenos grupos. No currículo propriamente dito, coisas menos tangíveis como estratégia e liderança eram as mais valorizadas. Fica patente que o ambiente no qual o indivíduo aprende pode ser mais importante do que o conteúdo específico lecionado.
Issonão significa dizer que áreas funcionais não são importantes. Em vez disso, precisamos ampliar nossa perspectiva sobre a educação administrativa. Qualquer empresa precisa de execução eficaz em áreas funcionais, mas esse não é o papel do gerente-geral, do líder empresarial. O gerente-geral precisa ter uma compreensão dessas áreas, e a mescla do conhecimento obtido em livros e em discussão em sala de aula é uma forma eficaz de alcançá-la. Mas seria um erro achar que a formação administrativa termina aí. O administrador também precisa adquirir a capacidade central de integrar áreas funcionais, grupos de indivíduos e circunstâncias distintas — e de tomar decisões computando tudo isso.

A capacidade de integração distingue o administrador e está no cerne da tese de que a educação administrativa deve ser distinta da educação profissional. Apesar disso, a escola de negócios ainda pena para achar a melhor forma de ajudar o aluno a adquirir essa habilidade. A dificuldade é, em parte, estrutural. Um professor, quase que universalmente, se especializa em certa área funcional e, em geral, não tem conhecimento para ensinar (e às vezes nem empregar) o material de outras áreas. Estudos de caso, normalmente redigidos de uma perspectiva funcional, reforçam a limitação. A Yale School of Management foi a primeira a criar um currículo baseado no coensino de disciplinas integradas. Mas é um modelo complicado, que dificilmente será adotado por outras.
O segredo, aqui, é reconhecer que integração é algo que se aprende, mas não que se ensina. É algo que se dá na mente do aluno, e não no conteúdo de módulos do programa. É o próprio aluno quem aglutina os diversos elementos do programa. É vital, portanto, que a escola de negócios se veja primordialmente como um ambiente de aprendizado, no qual o indivíduo desenvolve atributos — e não como um ambiente de ensino, no qual o aluno recebe um cabedal de conteúdo funcional e técnico.
Em primeiro lugar, a educação administrativa deveria ser colaborativa. Vejamos o caso do programa de MBA da Oxford University, cuja turma tem cerca de 240 alunos, cada qual com uns seis anos de experiência de trabalho. É gente que representa cerca de 50 países e quase todo setor da economia. Somando, são aproximadamente 1.500 anos de experiência. As oportunidades pedagógicas de sua partilha são evidentes — e exigem um ambiente no qual os alunos estejam sempre trabalhando juntos e aprendendo uns com os outros. Isso vai muito além do networking, o tão citado benefício da escola de negócios. Essa rede de contatos também é importante em profissões, e médicos e advogados são igualmente inclinados a lembrar com carinho dos colegas de curso. Mas, num ambiente de aprendizado colaborativo, as pessoas ao seu redor são mais do que meros colegas e amigos; são parte explícita e importante de sua experiência educacional. Disso se depreende que uma eficaz educação administrativa não pode se dar exclusivamente online, pois o meio internet é um mecanismo de ensino, não um ambiente de aprendizagem. Dick Schmalensee, ex-reitor da faculdade de administração do MIT, reconheceu: “Estamos buscando maximizar a qualidade daquilo que oferecemos, não achamos que a internet nos ajudará nesse sentido”. Implícito está o reconhecimento de que a educação administrativa é mais do que a aquisição de conhecimentos contidos num livro.
Além disso, a educação administrativa é, explicitamente, não genérica. A maioria dos alunos de MBA, por exemplo, já tem alguma experiência; cada um está fortalecendo, de forma singular, uma base singular — e vai viver o programa de forma distinta, aprender coisas distintas e sair dali para investir numa carreira distinta. Uma importante implicação é que as necessidades de aprendizado variam de acordo com o estágio da carreira do aluno. Uma pessoa mais jovem, por exemplo, talvez não ganhe muito estudando as responsabilidades e funções de um conselho de administração, mas pode precisar desse exato conhecimento 15 ou 20 anos mais tarde. Ou seja, é melhor administrar essa educação em doses ao longo de uma carreira, e não de uma tacada só lá no começo.
Nesse sentido, o modelo do Insead é exemplar. O MBA de um ano de duração, uma ideia da instituição, emplacou em parte porque alguns dos principais benefícios da imersão no ambiente de uma escola de negócios podem ser obtidos no intervalo de um ano; o segundo é dedicado basicamente à transmissão de conhecimento técnico ou funcional. A exposição ao ambiente de aprendizado ao longo do tempo, no entanto, continua a trazer benefícios — daí o Insead também ter um dos maiores programas de formação executiva do mundo. É um parceiro de aprendizado para toda a vida, não um mercadão de diplomas. É justamente o que a educação administrativa deveria ser.
Avaliação. Em áreas técnicas e funcionais, a avaliação não é nem problemática nem polêmica. É perfeitamente possível — e adequado — medir a capacidade de alguém em finanças ou contabilidade, e que os alunos compitam pela nota mais alta. Vimos, contudo, que a educação administrativa engloba mais do que subconjuntos bem definidos de conhecimento como esses; sua essência está em atributos e experiências mais intangíveis e indefiníveis de relevância em contextos interpessoais. Logo, não deveria ser surpresa que um sistema de avaliação acadêmica não possa prever satisfatoriamente a capacidade gerencial.
A avaliação nessas áreas menos concretas é problemática por duas razões: é difícil e, portanto, talvez arbitrária, e corre o risco de ser contraproducente, pois pode abalar o ambiente de aprendizado. Se uma escola de negócios é um ambiente competitivo, no qual o mito diz que os melhores líderes empresariais do futuro tirarão as melhores notas, inevitavelmente se instalará um comportamento disfuncional. Por que aprender de forma colaborativa se isso ajuda seus adversários a tirar nota mais alta? Por que desenvolver atributos de liderança, de impacto interpessoal, se estiver sendo avaliado pelo desempenho individual em disciplinas funcionais? Por que mergulhar no ambiente de aprendizado se for possível tirar melhores notas mergulhando em livros? Como abraçar a diversidade de experiências prévias e oportunidades de aprendizado dos alunos se tudo se resume ao desempenho num sistema homogeneizado de classificação?
Dar notas é importante em áreas técnicas e funcionais, mas o caráter singular e a vitalidade da educação administrativa exigem que a cultura da classificação seja atenuada. Os alunos estão ali para contribuir e se beneficiar de um rico ambiente de aprendizado; estão ali para serem emancipados, não classificados.
QUEM TRABALHA com a educação administrativa precisa resistir ao canto da sereia do profissionalismo. O conhecimento funcional e técnico é parte importante do currículo do curso de administração, mas não é a essência da administração nem a substância da liderança empresarial. Tampouco é o que faz a grandeza de uma escola de negócios como Harvard ou Stanford. Uma escola dessas não serve apenas para certificar administradores, capacitando-os para a prática. Tampouco regula a conduta desses gestores à luz de um código de prática profissional. O que faz é oferecer um ambiente de aprendizado que consolida, partilha e fortalece a experiência administrativa, que acelera o desenvolvimento e o crescimento pessoal e que ajuda a equipar o administrador para lidar com seus diversos ambientes de trabalho. A escola de negócios não é uma escola profissional. É uma incubadora de líderes empresariais.

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Richard Barker (r.barker@jbs.cam.ac.uk) é professor da Judge Business School (Cambridge University), na Inglaterra. De 2003 a 2008, dirigiu o programa de MBA da instituição.
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