Diversidade

Para mulheres e minorias prosperarem, gestores devem distribuir as tarefas de maneira justa

Joan C Williams e Marina Multhaup
22 de Maio de 2018

As empresas vêm tentando melhorar a questão da diversidade no ambiente de trabalho há décadas — obtendo pouco sucesso. As técnicas mais comuns, como uma sessão de sensitivity trainings não deram certo. O número de mulheres e pessoas negras em posições de liderança ainda é inacreditavelmente baixo nas diferentes indústrias. Ademais, o alto índice de rotatividade de mulheres, especialmente mulheres negras, é amplamente documentado.

Precisamos tentar novas técnicas, a começar por mudanças sistêmicas na forma como as organizações são geridas. Não precisam ser grandes alterações — na verdade, mesmo pequenos ajustes em seu sistema básico de ação (contratação, promoção, salário) podem levar a grandes mudanças. Para muitas empresas, o foco até agora tem sido em operar pequenos ajustes na maneira como é feita a avaliação de desempenho. Isso é importante, mas insuficiente, pois avaliações são intrinsecamente voltadas para algo que já se passou: podem medir somente as tarefas que alguém já realizou.

E nem todos as tarefas são iguais. Em toda empresa, seja qual for o campo de atuação, existe uma multiplicidade de tipos. Algumas podem prepará-lo para uma promoção e conduzi-lo rapidamente para os cargos mais altos — chamamos essas atribuições de tarefas glamorosas. Já outras são necessárias, porém desvalorizadas. Há aquelas que são verdadeiras atividades domésticas: pegar o café para a reunião matutina ou arrumar tudo após uma reunião de almoço; e outras são atividades operacionais ou administrativas desvalorizadas, mas que mantêm a empresa crescendo.

Estudos, incluindo nossa recente pesquisa, mostram que mulheres e pessoas negras realizam mais tarefas domésticas no trabalho e têm menos acesso a atividades glamorosas do que homens brancos. Se os líderes desejam reduzir consideravelmente os problemas de diversidade em suas empresas, precisam abordar essa disparidade. Neste artigo, explicaremos como surge essa lacuna a respeito das diferente tarefas, o que os gerentes podem fazer a respeito disso, e como a solução desse problema é capaz de aprimorar o comprometimento e a retenção de funcionários talentosos.

Atividades domésticas no escritório × atividades glamorosas
Atividades glamorosas fazem você ser notado por membros que ocupam altos cargos, oferece-lhe a oportunidade de ampliar suas capacidades com um novo desafio e podem conduzi-lo a uma nova promoção — pode ser o projeto para um grande cliente, a possibilidade de criar uma nova equipe ou a chance de representar a empresa em uma conferência do setor. As tarefas domésticas no escritório acontecem longe dos holofotes. Algumas delas são atividades administrativas que fazem com que as coisas continuem a acontecer, como tomar notas ou achar um horário em que todos possam se reunir. Outras são incumbências emocionais (“ele está chateado — dê um jeito nisso”). Existem ainda aquelas que são importantes, mas subvalorizadas, como dar início a novos processos ou acompanhar contratos. Esse tipo de tarefa deve ser realizado por alguém, mas não vai mudar a carreira dessa pessoa. Pode também ser uma atividade que parece interessante – presidir um comitê sobre diversidade ou sobre cultura empresarial -, por exemplo. Embora tais iniciativas pareçam grandiosas, normalmente não estão ligadas a objetivos de faturamento, por isso são bem menos suscetíveis a resultarem em uma promoção do que, digamos, presidir um comitê de inovação ou de transformação digital.

A disparidade entre quem executa tarefas domésticas no trabalho e quem faz atividades glamorosas existe dentro das indústrias. Por exemplo, um estudo acadêmico, de Cassandra Guarino, da UC Riverside e Victor Borden, da Indiana University, descobriu que professores do sexo feminino fazem mais atividades burocráticas e pesquisam menos do que professores homens; ainda que atividades burocráticas sejam importantes, ninguém passa a ser catedrático por conta delas.

15  atividades domésticas no escritório para você prestar atenção

  1. Tomar notas.
  2. Providenciar a sala para a reunião.
  3. Fazer com que todos estejam conectados durante uma reunião por conferência.
  4. Planejar festas.
  5. Comprar presentes para aniversários/aposentadorias/chás de bebê, etc.
  6. Pedir comida.
  7. Agrupar funcionários de cargos mais baixos.
  8. Atividades de mentoria.
  9. Participar de comitês que não estejam ligados a objetivos de faturamento ou relacionados à principal atividade da empresa.
  10. Lidar com clientes pouco importantes.
  11. Lidar com atividades relacionadas ao RH.
  12. Cuidar de tarefas rotineiras em vez de trabalhos importantes para a estratégia de negócios.
  13. Organizar eventos em lugares fora da empresa.
  14. Ser responsável pela lista de afazeres.
  15. Fazer com que os treinamentos aconteçam em vez de trabalhar com pensamentos estratégicos e ligados ao panorama geral da empresa.

Nossa pesquisa centrou-se em engenharia e direito. Desenvolvemos uma ferramenta, chamada Workplace Experiences Survey, que testa o preconceito racial e de gênero nos processos das empresas, como nas distribuições de atividades. Em um estudo nacional, nosso Center for Worklife Law e a Society of Women Engineers deram uma versão prévia da pesquisa para mais de 3 mil engenheiros. Descobriu-se que as mulheres eram 29% mais propensas do que os homens brancos a responder que realizavam mais tarefas domésticas no escritório do que seus colegas.

Nossa pesquisa indica que também existe uma dinâmica racial para a disparidade de distribuição de tarefas. Quando realizamos uma pesquisa com um grupo de advogados em todo o país, mulheres negras eram as mais propensas a responder que realizavam mais atividades administrativas do que seus colegas — acima de 20% mais provável do que homens brancos. Mulheres brancas eram 18% mais suscetíveis a dizer que faziam um maior número de tarefas administrativas do que homens brancos. Já quando a pergunta referia-se a atividades domésticas como limpar xícaras de café, mulheres negras outra vez eram as mais propensas do grupo a dizer que realizavam aquelas atividades em maior quantidade do que seus colegas — 18% mais propensas do que homens brancos (essas informações serão publicadas em breve em um relatório completo por American Bar Association’s Comission on Women in the Profession, Minority Corporta Counsel Association e Center for Worklife Law).

Em nossa pesquisa, ouvimos de uma advogada: “Apesar de ter credenciais educacionais melhores e ter vindo transferida lateralmente de uma empresa bem mais prestigiosa, me foi dado um título apropriado, mas me colocaram em um cargo de apoio, subserviente (por exemplo, espera-se que eu tome notas, sirva café, pendure os casacos dos homens, etc.)”.

E de um engenheiro: “Ano passado uma nova mulher foi contratada e um dos gerentes me disse estar muito feliz a respeito da contratação porque ela realmente limpa a sujeira deixada pelos rapazes e mantém o laboratório em ordem”.

As lacunas em relação às atividades glamorosas também são grandes. Engenheiras negras eram 35% menos propensas do que homens brancos a responderem ter acesso igual às tarefas desejáveis; as mulheres brancas, 20%. Para advogados, os resultados foram notavelmente similares: mulheres negras eram quase 30% menos propensas do que homens brancos a afirmar que tinham oportunidades iguais para atividades de alto nível; e mulheres brancas eram 18% menos propensas a fazer a mesma afirmação.

Por que mulheres e pessoas negras ficam com as piores tarefas
Essa lacuna em relação às atividades existe por um número de razões que estão interligadas. Uma delas é o que os pesquisadores chamam de prescriptive stereotypes (estereótipos prescritivos, em tradução livre), que indicam como os americanos acreditam que um grupo de pessoas deve se comportar — por exemplo, as mulheres devem ser modestas, prestativas e “comunais”; devem ser membros de equipe discretas que colocam a empresa à frente de suas ambições pessoais. Os estereótipos prescritivos também atuam na questão da raça. Naturalmente, americanos-asiáticos devem ser “formigas trabalhadoras” com algo diferente a oferecer. Porém, nossa pesquisa indica que não apenas as mulheres, mas todas as pessoas de cor foram chamadas para fazer parte do ambiente de trabalho na expectativa de desempenharem uma função específica: mulheres de todas as raças afirmam realizar mais atividades domésticas no trabalho, e tanto mulheres como pessoas de cor (de ambos os sexos) dizem ter menos acesso a atividades glamorosas.

Além disso, devido a esses estereótipos, mulheres e pessoas de cor estão sob pressão da sociedade para se voluntariarem para realizar atividades domésticas em seus empregos, e correm o risco de sofrerem reações negativas se não assumirem essas tarefas (“Ela não é uma boa companheira de equipe” ou “Ela se acha muito, não?”). E mulheres são mais propensas a serem designadas a fazer tarefas domésticas porque os responsáveis tendem a acreditar que elas vão aceitar a incumbência.

É muito menos provável que esse tipo de atividade seja pedida para um homem branco, e eles enfrentam menos retaliações se rejeitarem ou simplesmente fizerem de maneira pouco eficiente. Os homens também conseguem sair ilesos se realizarem intencionalmente mal uma tarefa de pouca importância para evitar que lhe voltem a pedir aquilo novamente. No entanto, devido aos estereótipos prescritivos, é mais arriscado para as mulheres empregar essa tática de desleixo estratégico.

Um argumento para por que mulheres fazem menos trabalhos de alto nível é que elas não desejam atividades mais arriscadas e mais recompensadoras; estão felizes sendo “membros da equipe” ou “coadjuvantes”. Mas não foi isso o que observamos em nosso estudo. Quando perguntamos a advogados em nosso grupo se estavam satisfeitos com as incumbências de alto nível recebidas, homens brancos foram os que mais responderam que sim. Mulheres brancas e mulheres negras eram 15% e 23% menos propensas a concordar, respectivamente. As mulheres querem essas atividades — elas simplesmente não as estão recebendo. Homens negros também afirmaram estar menos satisfeitos com o acesso a atividades de alto nível. Um advogado disse: “Sou um advogado afro-americano de alto nível com credenciais excelentes, mas que rotineiramente tem sido negligenciado no caso de atividades ‘especiais’, que ficam com meus colegas”.

Para muitas mulheres, a disparidade em relação às atividades tem origem naquilo que chamamos de maternal wall bias— um conjunto de pressuposições negativas sobre a competência e o comprometimento das mães. Depois de ter uma criança, as mulheres voltam ao trabalho para descobrir que seus melhores projetos e clientes foram transferidos para seus colegas. Em alguns casos, as mulheres afirmam levar anos para poderem voltar a ter o mesmo tipo de trabalho que faziam antes da licença maternidade. Como afirma uma advogada branca: “Passei a ser sócia mais rapidamente do que qualquer outra mulher. As coisas estavam ótimas. Aí tive meu filho; trabalhei meio-período durante minha licença e voltei em nove semanas. Meu trabalho havia sumido. Dois anos e uma mudança de foco foram necessários para que eu pudesse voltar ao nível em que me encontrava anteriormente”.

Como gestores de equipe podem resolver o problema
Para abordar essas questões, os gestores precisam primeiro identificar quais são as atividades domésticas em seus departamentos e quem as realiza. Faça uma lista das atividades domésticas normalmente mais recorrentes — reunir as informações necessárias para a realização de ligações por conferência, agendar reuniões, pedir comida. Envie para os membros de sua equipe uma pequena pesquisa perguntando-lhes com que frequência realizam cada atividade e quanto tempo aquilo demanda.

Analise o questionário para determinar (1) quais são as principais tarefas domésticas realizadas no seu grupo e (2) se alguém está fazendo mais do que deveria. Com essas informações você pode começar a assegurar uma distribuição mais equitativa das atividades domésticas no ambiente de trabalho.

Não peça voluntários quando estiver distribuindo essas tarefas, sejam atividades domésticas (pedir comida, organizar reuniões) ou projetos banais (presidir o comitê para decorar o lobby do escritório). Como mostramos anteriormente, as pessoas podem estar sob pressão social para se voluntariarem. Em vez disso, estabeleça um sistema para certificar-se de que todos estão participando em algum momento dessas atividades enfadonhas. Não importa o sistema que você escolha — seja alfabético ou cronológico por signo do zodíaco —, desde que as pessoas se revezem. Todos na equipe devem fazer a tarefa uma vez antes que alguém a realize pela segunda vez.

Depois, responsabilize todos pelas atividades a eles atribuídas — mesmo as mais insignificantes. Se houver alguém em sua equipe a quem nunca é pedido que realize atividades banais porque ele “não é um cara detalhista”, isso é um problema de desempenho, e deve ser abordado como qualquer outro problema do tipo.

Por outro lado, algo que escutamos com frequência é: “Peço para as mulheres planejarem as festas porque elas fazem isso melhor”, ou “Peço para as mulheres fazerem isso porque são mais organizadas”. Esse tipo de pensamento pode levar a um ambiente tóxico onde é esperado que as mulheres assumam atividades ingratas e se sobressaiam nelas, ao passo que o tempo dos homens está protegido para realizar mais trabalhos remunerativos.

Alguns gestores podem se mostrar relutantes em seguir nosso conselho de dar a qualquer um, incluindo suas estrelas, atividades ocasionalmente tediosas ou repetitivas. O tempo deles não é muito valioso para isso?, eles podem dizer. Temos duas respostas para isso: primeiro, se você tem três grande estrelas e uma delas é uma mulher, já se certificou de que não é ela quem está sempre pegando café para a equipe? Certifique-se de que homens e mulheres de grande talento estão realizando a mesma quantidade de tarefas domésticas no trabalho. Segundo, isso é um importante treinamento para suas estrelas saberem como realizar trabalhos rotineiros; elas serão ainda mais eficazes se conhecerem todo o escopo do trabalho que envolve o projeto. Se você “invisibilizar” algumas partes do projeto, as estrelas não serão capazes de gerir eficazmente quando assumirem uma posição de liderança.

Para nova distribuição de atividades glamorosas, leve em conta todos os possíveis empregados, não apenas aqueles que vêm a sua mente primeiro ou que pedem para realizá-las. Formalize esse grupo de empregados com capacidades indispensáveis tomando nota deles. Estabeleça uma rotatividade de atividades mais importantes dentro do grupo. Enquanto seu sistema de rotatividade para tarefas domésticas pode ser de certo modo arbitrário, para atividades glamorosas ele deve ser estratégico. Você vai querer combinar o trabalho e a pessoa com muito mais zelo. Mas você ainda deve ser metódico a respeito de como distribui as tarefas. Algumas empresas instituíram um sistema formal em que um “czar de distribuições de tarefas” é responsável por distribuí-las, monitorando o volume de trabalho de cada um e certificando-se de que os funcionários estão recebendo oportunidades iguais.

Às vezes, o problema é que apenas alguns empregados têm as capacidades necessárias para lidar com as atividades mais importantes. Para resolver isso, invista algum tempo para auxiliar outros funcionários a obter a qualificação necessária. Funcionários mais novos podem acompanhar trabalhadores mais graduados e se o RH tem algum tipo de fundo para desenvolvimento profissional, isso pode ser usado para ajudar a fazer com que uma maior quantidade de trabalhadores adquira essas capacidades. Outra tática é reformular a tarefa, dividindo-a em partes menores que podem ser realizadas por outras pessoas.

O que os líderes mais graduados podem fazer
Em nível organizacional, líderes mais graduados devem encorajar os gerentes que lideram a trabalhar em direção a uma distribuição de atividades mais igualitária — não apenas para o bem da diversidade da empresa mas também para o bem geral da organização. Se você possui apenas duas pessoas em sua empresa capazes de realizar uma deposição ou negociar uma aquisição, sua organização está em uma situação precária. E se alguém sofrer um ataque cardíaco ou receber uma oferta melhor de outra empresa? Uma divisão mais igualitária de trabalho irá espalhar essas capacidades pela empresa.

Líderes devem se reunir para identificar o trabalho glamoroso e o pouco interessante em suas empresas e quem está sendo incumbido de realizar cada um deles.

Alguém de fora — do RH, do departamento de Diversidade e Inclusão ou outra pessoa — deve analisar os dados e procurar padrões, tanto na empresa toda como em supervisores individualmente. As mulheres estão realizando menos atividades glamorosas do que os homens? Existem supervisores que são ótimos para oferecer trabalhos que aprimoram a carreira dos funcionários e alguns que estão tendo dificuldade com isso?

Ofereça feedback aos supervisores cuja distribuição de trabalhos glamorosos esteja desigual. Faça uma reunião com esse gestor para lhe mostrar o problema; ajude-o a entender por que ele tende a dar mais atividades glamorosas para determinadas pessoas ou para determinados tipos de pessoas. Com frequência, apenas mostrar o problema ajudará a resolvê-lo. Se o gestor tem somente uma ou duas pessoas que podem realizar tarefas glamorosas, explique a ele como desenvolver as capacidades necessárias para esse tipo de atividade nos demais funcionários. E se o gestor se mostrar resistente, tenha algumas frases à mão: “Precisamos desenvolver essas capacidades em mais pessoas”, ou “Aprimorar mais pessoas protegerá seu departamento caso alguém saia”.

As empresas podem ainda pensar em instituir um sistema formal de distribuição de tarefas se esses métodos simples não forem suficientes.

Informe a todos o que sua empresa valoriza — e então certifique-se de que seus processos ratificam isso. Se sua organização encoraja atividades como mentoria e atuação em comitês de diversidade, tenha certeza de que essas coisas contam quando chegar a hora de uma promoção ou de um aumento de salário. Evite mensagens imprecisas — frequentemente as empresas afirmam valorizar atividades domésticas no trabalho mas depois se esquecem disso.

Finalmente, mas igualmente importante, o objetivo de uma divisão igualitária de tarefas precisa ser comunicado clara e consistentemente, começando pelos cargos mais altos. Diga aos seus gestores que você espera que eles distribuam as atividades de maneira justa. Estabeleça objetivos e faça com que os gestores se atenham a eles.

Um sistema que funciona melhor — para todos
Se gestores e executivos aprendem a distribuir melhor os trabalhos, isso pode vir a ter um impacto poderoso na questão da diversidade — assim como no comprometimento e na retenção dos funcionários. Afinal, se você está preso tomando notas ou preparando os slides para uma apresentação de outra pessoa, como pode apresentar suas coisas, conseguir uma promoção, um aumento, subir na empresa? E como você irá achar seu trabalho prazeroso e envolvente se nunca tem a oportunidade de fazer uma atividade empolgante?

E um sistema de distribuição de tarefas justo não é bom apenas para mulheres e pessoas negras. Um homem branco introvertido, que pode não ser o primeiro a se manifestar, terá uma chance mais justa de receber as melhores tarefas. Pessoas criadas em um ethos onde não existe o hábito de se gabar, que não invadem a sala de seus chefes para se autopromoverem, também terão uma chance mais justa. Um sistema de distribuição de tarefas equitativo significa que as empresas estão acessando um grupo de talentos mais amplo — que se encontrava bem na frente deles esse tempo todo, cheio de expertises ignoradas.

Por fim, um sistema de distribuição de tarefas mais justo pode ser uma das formas das empresas darem um descanso para suas estrelas sobrecarregadas, exaustas e extenuadas. Não é algo prazeroso ter a sensação de ser a única pessoa em sua equipe capaz de assumir os projetos mais difíceis ou os clientes mais exigentes. Se as empresas continuam a dar o trabalho mais glorioso para o menor grupo de pessoas, a probabilidade de ficarem sobrecarregadas e ressentidas só aumentará.

Se desejamos observar uma mudança na diversidade em nossas empresas, temos de começar a incluir a distribuição de atividades em nossas iniciativas de diversidade. Precisamos prestar atenção a quem está sempre organizando a sala de conferência e quem está sempre fazendo as apresentações dos clientes.
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Joan C Williams é professora de Direito e diretora do Center of WorkLife Law no Center for WorkLife do Hasting College of the Law, da University of California. Seu mais recente livro é White Working Class: Overcoming Class Cluelessness in America.
Marina Multhaup faz parte do Research & Police Fellow, no Center for WorkLife do Hasting College of the Law, da University of California.

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