Vendas

Mudando a filosofia da empresa nas vendas: o Flywheel

Brian Halligan
18 de março de 2019

Eu usei o funil de vendas há 28 anos – durante toda a minha carreira. Neste ano, o aposentei- fiz uma festa, dei-lhe um relógio de ouro, e o parabenizei pela mudança para um condomínio na Flórida.

Era o certo a fazer.

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Primeiro, em tempos onde a confiança nos recursos tradicionais têm diminuído – no governo, na mídia e em empresas, bem como no marketing que utilizam – a propaganda boca a boca, quando vinda de pessoas de confiança, gera a maior influência que alguém poderia imaginar.

Segundo que o funil não registra o momento. Uma de minhas chefes já dizia que “o sol nasce e se põe a cada trimestre.” Ao final de cada trimestre, ela já havia esgotado todas as energias do marketing, e nós começávamos o trimestre seguinte da estaca zero, sem qualquer momentum ou alavancagem.

Isto não acontece mais. Depois de anos realizando inbound marketing, sua empresa já tem ativos: conteúdo perene, backlinks para seu site, seguidores nas mídias sociais, e, obviamente, clientes que defendem a sua marca. Para muitos de nós, os departamentos de marketing poderiam sair de férias por um mês, e visitas novas e leads continuariam a visitar o site, bem como os clientes atuais continuariam a sugerir novos negócios. Isso é o momentum.

O Flywheel

Atualmente, em vez de se falar sobre o funil, fala-se do flywheel. Para nós, flywheel é uma metáfora muito potente. Foi utilizado por James Watt há mais de 200 anos no seu motor a vapor – a invenção que deu impulso à Revolução Industrial. Ele é eficiente para capturar, armazenar e liberar energia.

Utilizar o flywheel para descrever nosso negócio me fez focar na maneira em como capturamos, armazenamos e liberamos nossa energia, conforme demonstrado pelo tráfego e pelos leads, as inscrições gratuitas, clientes novos e a satisfação dos atuais. Deu um sentimento de alavancagem e momentum. Essa metáfora também informa a perda de energia, onde usuários e clientes perdidos vão contra o momentum e desaceleram o nosso crescimento.

Fiquei obcecado por duas dinâmicas que propulsionam a nossa flywheel: força e fricção.

Força

Quanto mais força aplicada ao flywheel, mais lugares onde forças forem colocadas, mais rapidamente ele vai girar.

Quando iniciei minha carreira, a aplicação da força mais lucrativa era em vendas. Na década de 1990, representantes de vendas eram dotados de informações ao passo que os clientes quase que não tinham nada. Os representantes, então, se aproveitavam da falta de informação por parte dos clientes para gerarem confiança. Naquela época fazia sentido contratar vários representantes.

Por volta do ano de 2005, o marketing se passou a ser uma ferramenta ainda mais importante para gerar crescimento. Em muitos ramos de negócios, os representantes e os clientes têm quase o mesmo nível de informações ao mesmo tempo. A vantagem competitiva era dirigida aos vendedores que elaboravam conteúdo útil para conquistar clientes.

Hoje em dia, isso está mudando outra vez. Os clientes satisfeitos são os grandes propulsores do crescimento.

Sou da área de marketing e vendas, de modo que faz sentido ver que as prioridades iniciais na HubSpot tinham a ver com meus instintos – toda a energia e força aplicada a vendas e ao marketing, tentando fechar negócios com o maior número de clientes possível. Atualmente, mudamos o nosso centro da gravidade e focamos em agradar aos nossos clientes atuais, sabendo que é o melhor caminho para encontrarmos novos clientes.

Sim, cometi alguns erros no até chegar aqui. Primeiro, eu dizia, “olha, seremos uma empresa ‘dos sonhos!’ A intenção era boa, no entanto, não havia impacto.

Em segundo lugar, eu dava a tarefa para o serviço de atendimento ao cliente. Eu dizia, “você vai ter que arrumar esse problema, temos de agradar nosso cliente.” Nenhuma dessas medidas deram certo.

O que deu certo foi posicionar toda a empresa por trás disso – em especial, Vendas e Marketing.

Vejamos, por exemplo, o nosso plano de comissões. Em 2015, um representante foi comissionado por todas as vendas que concretizou. Atualmente, fizemos duas modificações importantes com relação a isso: cenoura e chicote. O chicote não era conhecido. Se o representante fechasse uma venda, e essa venda fosse cancelada em até oito meses, a empresa “estornaria a comissão”. Dói, não é? Mas, funciona!

A cenoura já era mais fácil, e surtia efeito. Aquele representante que criava mais expectativas, tinha um alto índice de retenção e os clientes mais satisfeitos recebia um extra – obtinham porcentagens de comissão mais altas.

Essa abordagem da cenoura e do chicote mudou a maneira de pensar no quesito “força” da nossa flywheel. Nossos representantes estão focados em não só concretizar a venda, como também em satisfazer o cliente.

Fizemos algo parecido com a qualidade dos nossos leads. Futuros clientes que têm maiores chances de serem ótimos clientes obtém um lead mais alto – oposto do que acontece com os leads que provavelmente serão clientes. Analisamos o progresso do nosso marketing com base no volume dos leads que têm maior probabilidade de darem resultado.

Fricção

A segunda coisa que James Watt recomendaria fazer é eliminar a fricção do seu flywheel.

Acredito piamente em baixa fricção. Hoje acordei no meu colchão da marca Purple. Coloquei meus óculos Warby-Parker, peguei meu celular e comecei a tocar o Spotify. Fui ao banheiro e fiz a barba com o barbeador do Dollar Shave Club. Em seguida, fui ao closet e vesti meu agasalho da Trunk Club, peguei um Lyft e vim para o trabalho.

Essas seis empresas se fizeram e estão presentes no meu dia a dia. Todas têm menos de 10 anos de mercado e vendem produtos de primeira necessidade relativamente diferentes; como que podem crescer na mesma velocidade de uma erva daninha?  Como conseguem? Qual será o segredo?

É a fricção – removeram toda a fricção do flywheel deles. Quando comprei o colchão Purple, o nível de fricção no processo estava perto do zero. Fiz a compra em poucos minutos; mandaram o colchão para a minha casa e, caso eu quisesse devolvê-lo, prometeram-me que o processo de devolução seria simples e sem dores de cabeça.

Dois anos atrás, comprei o colchão anterior numa loja tradicional – a tão famosa loja “faz-tudo”. No entanto, o “faz-tudo” significa delegar entre as pessoas, ou negociar valores. O consumidor tem menos paciência e não perdoa muito a fricção.

Todos os exemplos assim dizem respeito ao B2C. Se o seu negócio é B2C, o trem vai sair da estação, em seu sentido figurado. Será necessário 90% da fricção em seu modelo. Se o negócio é B2B, o trem está parado na estação, prestes a sair.

Um dos meus professores de administração sempre dizia que “caso você queira ter uma empresa excelente, seu produto deve ser dez vezes melhor do que o do concorrente.” Hoje em dia, esse conselho está obsoleto. Caso você queira ter uma ótima empresa em 2018, o relacionamento com o cliente precisa ser dez vezes mais sucinto. Antigamente, o que importava era o produto que era vendido; nos dias de hoje, o que importa é como o produto é vendido.

Para eliminar a fricção, é preciso trabalhar alguns assuntos já presentes em sua mente:

Interação com o Cliente. Quando se tratar de um “produto melhor” no mercado, 80% dos contatos com o cliente é feito por pessoas – seus colaboradores. Tais contatos causam fricção. Em contrapartida, numa experiência menos “exigente”, 80% dos contatos com o cliente precisa ser automatizados, e somente 20% conduzido por pessoas.

Investimento em TI Num “produto melhor”, 80% dos recursos destinados à TI é investido para capacitar os colaboradores da linha de frente. Num “produto menor”, 80% dos recursos destinados à TI será investido na capacitação dos seus clientes.

As Habilidades dos Colaboradores. Em tempos de “produtos melhores”, quando você cresceu, você agregava pessoas, designando funções especiais a elas. Além do representante de vendas, você criou uma função de desenvolvedor de negócios para pré-vendas, contratou vários hunters e farmers, e solicitou a um representante de contas que coordenasse os negócios em andamento.  Você contratou e treinou as pessoas “T” as quais mergulham numa área específica. Especialistas tem ampla experiência para lidar com assuntos específicos de clientes. Entretanto, quando há várias funções de especialistas, isso significa que seu cliente está sendo transferido de um especialista para outro. O fato de isso acontecer significa que o cliente está vivenciando uma fricção.

Em tempos de “melhores experiências”, essas transferências são reduzidas. Ao contratar e treinar os colaboradores em formato de “T” que podem estudar a fundo um único assunto, mas também pode dominar outras assuntos, sendo capazes de conduzir interações mais complexas com o cliente.

Diferentemente de algumas mudanças na filosofia da empresa, o flywheel não é uma proposta “ou tudo ou nada”. Qualquer mudança tática para reduzir a fricção ou alinhar as forças da empresa que aumentem o nível de satisfação do cliente causará um impacto significativo na experiência do cliente. Resultados positivos elevarão o suporte para a metodologia Flywheel em sua totalidade.

Fico contente que tenhamos nos livrado do funil. Agora é hora do Flywheel.


Brian Halligan é cofundador e CEO da HubSpot, uma empresa de software para marketing e vendas, localizada na cidade de Cambridge, estado de Massachusetts.

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