Foi então que veio a globalização e a Era da Informação. A estabilidade deu lugar a mudanças aceleradas e imprevisíveis. Para ter e manter o sucesso, adaptabilidade e empreendedorismo se tornaram essenciais. No setor privado americano, por exemplo, essas mudanças romperam o tradicional pacto entre empresa e trabalhador e o plano de carreira que o acompanhava. Fora dali, também se observa essa reviravolta, em distintos graus.

Não somos os primeiros a chamar atenção e nem a propor soluções para o problema. Mas nenhuma das abordagens sugeridas até aqui vingou. Em vez de criar um pacto melhor, muitas empresas — a maioria, diríamos até — tentam minimizar o atual para, com isso, ganhar mais adaptabilidade. É preciso cortar custos? Demitamos funcionários. É preciso novas habilidades? Contratemos gente distinta. Sob esse esquema laissez-faire, o trabalhador é instado a se enxergar como um “livre agente”, buscando oportunidades de crescimento em outras empresas e trocando de emprego sempre que aparece uma oportunidade melhor. O resultado é uma economia do “winner-take-all” — “o vencedor leva tudo” — que pode até soar justa para a direção da empresa, mas que produz um sentimento generalizado de desilusão entre o resto da força de trabalho.

Mesmo empresas que conseguiram instituir um pacto minimalista têm de conviver com sequelas negativas, já que um pacto desses incentiva a rotatividade e derruba a produtividade do pessoal. E o pior: embora a falta de segurança no emprego indiretamente produza incentivos para o trabalhador se tornar mais adaptável e empreendedor, a falta de benefícios mútuos leva os mais adaptáveis e empreendedores a desertar, portando consigo sua tarimba. A empresa até consegue derrubar custos, mas pouco ganha em inovação e adaptabilidade.

A nosso ver, chegou a hora de instituir um novo pacto entre empresa e trabalhador. Não dá para ser ágil e, ao mesmo tempo, prometer ao trabalhador um emprego para todo o sempre — coisa que, aliás, os melhores profissionais do mercado nem querem. Mas dá, sim, para criar um pacto melhor do que “cada um por si”. E é exatamente o que certas empresas vêm fazendo.

Os três autores deste artigo vêm de um mundo — a comunidade de startups de tecnologia do Vale do Silício — no qual a relação entre empresa e trabalhador já assumiu novas formas. Nesse mundo, saber se adaptar e aceitar correr riscos são requisitos fundamentais para o sucesso e um empreendedor pode ter grande impacto se as redes que erguer forem fortes o suficiente.

Dois de nós (Reid e Ben), há pouco lançaram um livro (Comece por Você) no qual aplicam hábitos de empreendedores de sucesso no mercado de tecnologia à tarefa de criar uma carreira gratificante em qualquer campo. Obviamente, nem todo setor pode operar como uma startup. Mas a maioria das empresas hoje atua num ambiente similar de rápida mudança e inovação de ruptura.

Vira e mexe, vemos pequenas startups passando a perna em empresas gigantescas, apesar de desvantagens aparentemente imensas em recursos e posição competitiva. Essas novatas se dão bem, em grande medida, porque seus fundadores, executivos e funcionários de primeira hora são gente empreendedora, capaz de se adaptar, movida pelo desejo de superar as rivais em jogo de cintura, em redes de contatos e em riscos assumidos — e, com isso, produzir um retorno descomunal.

Recrutar, treinar e depender de uma força de trabalho dessas pode dar medo. Afinal, se incentivar seus funcionários a serem empreendedores, o risco é que troquem sua empresa pela concorrência — ou, pior, que virem a concorrência. No Vale do Silício, isso é parte do dia a dia. Ali, no entanto, gerentes astutos hoje sabem que é possível promover o espírito empreendedor e aumentar a retenção se a relação com talentos na organização for repensada. E mais: muitos já entendem que é possível sair ganhando com funcionários que deixam a empresa para investir em outras oportunidades.

A nosso ver, esse é o germe do novo pacto hoje necessário. Embora seja mais evidente no mundo da tecnologia, vemos elementos dele em outros lugares (em firmas de consultoria, por exemplo). O grande princípio em sua base é a reciprocidade: ambas as partes entendem e reconhecem que estabeleceram um relacionamento voluntário que é bom para os dois lados.

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No velho contrato do emprego para todo o sempre, o investimento mútuo era implícito, é verdade. Já que ambos os lados esperavam que a relação fosse permanente, ambos estavam dispostos a investir no relacionamento. A empresa entrava com capacitação, avanço e a garantia implícita de emprego; o pessoal retribuía com lealdade e a moderação de reivindicações salariais. O novo pacto reconhece a provável impermanência da relação, mas, mesmo assim, busca estabelecer confiança e garantir o investimento. Em vez de criar laços rígidos de lealdade, os dois lados buscam os benefícios mútuos da aliança.

Como aliados, empresa e trabalhador tentam agregar valor um ao outro. A empresa diz: “Se fizer nosso valor subir, farei o seu valor subir”. O trabalhador diz: “Se me ajudar a crescer e progredir, ajudarei a empresa a crescer e progredir”. Trabalhadores investem na adaptabilidade da empresa; a empresa investe na empregabilidade dos trabalhadores. É como dizia Tom Tierney, ex-presidente da Bain, a consultores e outros profissionais contratados: “Vamos torná-los mais vendáveis”.

Ainda que seja frio por natureza, esse pacto de reciprocidade depende da confiança. Já que as partes estão buscando uma aliança, e não a mera troca de dinheiro por tempo, o contrato pode promover uma relação mais forte entre elas ainda que reconheça o caráter finito do relacionamento na organização. Isso permite aos dois lados assumir mais riscos e a investir tempo e recursos na busca de um resultado geral melhor — em vez de simplesmente correr atrás de picos pontuais.

O pacto da Netflix com trabalhadores é um exemplo das feições que um acordo desses pode assumir. Num célebre discurso sobre a cultura da empresa, seu presidente, Reed Hastings, declarou: “Somos uma equipe, não uma família”. Hastings pediu que os gerentes da casa se perguntassem o seguinte: “Por quem da equipe valeria a pena brigar se essa pessoa dissesse que iria deixar a empresa dali a dois meses por um posto numa concorrente?”. Todas as demais, segundo ele, deveriam ser demitidas com um generoso pacote de rescisão, “para que possamos buscar gente estelar para preencher essas vagas”. O novo pacto não é regido por bondade. É fu
nd
ado, antes, na noção de que a empresa é a somatória de seus talentos, que gente de rendimento fraco será eliminada e de que para atrair bons profissionais é preciso oferecer boas oportunidades.

Descobrimos três maneiras simples e diretas para uma organização tornar o novo pacto tangível e viável. A primeira é contratar trabalhadores para “missões” definidas. A segunda é incentivar, e até subsidiar, a formação de redes de trabalhadores fora da organização. E a terceira é criar redes ativas de ex-funcionários que promovam relações de longo prazo entre empresas e ex-funcionários. Vejamos cada uma isoladamente.

Criar uma “missão”

Se a empresa acha que todo mundo que contratou lhe será eternamente fiel, é melhor pensar duas vezes: cedo ou tarde, a maioria do pessoal vai buscar uma nova oportunidade. Ciente disso, a empresa pode celebrar alianças incrementais. Quando Reid fundou o LinkedIn, o contrato inicial estipulado pela empresa previa quatro anos de serviço, com um papo franco no meio do caminho. Se nesse intervalo a contribuição do funcionário tivesse sido inegável, a empresa o ajudaria a subir profissionalmente. Em cincunstâncias ideais, isso implicaria outra missão na própria empresa — embora também pudesse significar um posto em outro lugar.

A abordagem da missão funciona. Para a empresa, significa ter um funcionário comprometido em produzir resultados tangíveis — alguém que, ao final de todas as missões ali dentro, possa ser um recurso importante, um verdadeiro porta-voz da causa. O funcionário talvez não tenha um emprego vitalício, mas terá dado um passo significativo rumo à empregabilidade para toda a vida. Além disso, uma missão cria uma zona realista de confiança. Emprego vitalício e lealdade não fazem parte da realidade moderna; fingir que fazem diminui a confiança, pois obriga ambos os lados a mentir.

E por que um intervalo de dois a quatro anos? Por ser um período de tempo de apelo quase universal. Na indústria do software, casa com o ciclo típico do desenvolvimento de produtos, permitindo que um funcionário acompanhe até o fim um grande projeto. Fabricantes de bens de consumo como a americana P&G promovem um rodízio entre gerentes de marcas para que cada um passe de dois a quatro anos num determinado cargo. Em bancos de investimento e consultorias, programas de analistas de mercado duram de dois a quatro anos. É um intervalo usado até fora do meio empresarial — é só pensar no mandato de presidentes em muitos países e nas Olimpíadas.

Devidamente implementado, o regime da missão pode contribuir tanto para o recrutamento como para a retenção, pois dá à empresa e ao trabalhador uma base clara para trabalharem juntos. Os dois lados definem de antemão qual o propósito da relação, os benefícios que cada um espera obter e como será o fim da história.

O problema da maioria dos programas de retenção de pessoal é ter uma meta difusa (segurar gente “boa”) e um prazo difuso (por tempo indeterminado). Essa imprecisão acaba com a confiança: a empresa pede ao trabalhador que se comprometa com ela, mas não assume qualquer compromisso em troca. Já uma missão com começo, meio e fim é como um plano de retenção personalizado, pois dá a um funcionário valorizado razões fortes e concretas para resistir até o fim da missão e estabelece um cronograma claro para a discussão do futuro da relação.

Uma faculdade de administração americana, a Wharton, faz uma sondagem entre alunos sobre sua satisfação na função que exerciam antes de iniciar o curso. A conclusão? Alunos que vieram de postos por tempo definido — missões de dois anos para analistas de mercado, digamos — eram mais positivos sobre sua experiência de trabalho do que os pares. Um posto por tempo definido é uma versão genérica daquilo que sugerimos; uma missão personalizada provavelmente produziria reações ainda mais positivas.

Matt Cohler era consultor administrativo. Em 2003, resolveu ir trabalhar com capital de risco, embora não tivesse experiência em novos projetos. Começou trabalhando para Reid no LinkedIn, onde os dois conceberam uma missão de dois anos. Findo esse prazo, a dupla resolveu de comum acordo estender o serviço; no meio tempo, tratava de definir o que Matt poderia fazer em seguida. Seis meses depois, Matt teve a oportunidade de ir para o Facebook: seria um dos primeiros contratados pela empresa. Embora não quisesse perder Matt, Reid o aconselhou a aceitar o posto, que diversificaria sua experiência com startups e o deixaria mais próximo de sua meta. Depois de três anos do Facebook, Matt virou o mais novo sócio geral do Benchmark, um importante fundo de capital de risco.

Medida a tomar: conceber missões personalizadas, mutuamente benéficas. Em colaboração com funcionários importantes, defina claramente as condições de sua missão, criando um compromisso mútuo firme, mas por períodos limitados e com metas e expectativas claras. Pergunte: “Nessa aliança, de que forma as duas partes vão progredir e se beneficiar?”.

Sempre que possível, uma missão deve dar ao funcionário a possibilidade de explorar sua verve empreendedora. Isso pode envolver a criação e o lançamento de um novo produto, a reengenharia de um processo corrente ou a introdução de uma inovação organizacional.

Não dá para deixar essa abordagem a cargo de um departamento central de RH, pois o que se está fazendo é celebrar um pacto, não redigir um contrato. Não estamos sugerindo que o líder negocie um acordo cheio de garantias especificando tudo quanto é detalhe (uma abordagem rígida sem qualquer ligação com uma mentalidade empreendedora). Já que a ideia é forjar uma relação de confiança fundada no trabalho real do profissional, a conversa deve ser conduzida pelos gerentes imediatos.

Extrapolar fronteiras da empresa

or que é que quando peço um par de braços, vem sempre uma cabeça junto?”, reclamou certa vez Henry Ford. Hoje, é claro, a cabeça amplia drasticamente o valor dos braços — e ganha ainda mais força quando pode interagir com outras cabeças fora da empresa.

Não importa quantos indivíduos inteligentes a empresa tiver, sempre vai haver mais gente inteligente fora da empresa do que dentro dela. Isso vale para toda e qualquer organização — seja uma empresa de uma pessoa só, seja um Google da vida.

É possível travar contato com mentes inteligentes fora de sua empresa por meio da inteligência de rede de seus trabalhadores. Quanto mais ampla a rede de um funcionário, maior sua capacidade de contribuir para a inovação. Martin Ruef, da Duke University, descobriu que empreendedores com um grupo variado de amigos tiravam nota três vezes maior do que outros em critérios de inovação. Para maximizar a diversidade (e, por conseguinte, a inovação), é preciso redes — tanto dentro como fora da empresa.

A empresa deve, portanto, incentivar seu pessoal a montar e manter redes profissionais que envolvam o mundo lá fora. Em suma, é preciso passar o seguinte recado ao trabalhador: “Daremos tempo para que você construa sua rede e pagaremos para que par

ticipe de eventos nos quais possa ampliá-la. Em troca, pedimos que explore essa rede para ajudar a empresa”. Esse é um belo exemplo de confiança e investimento mútuos: a empresa dá recursos para o trabalhador montar sua rede, mostrando que confia nele — contribuição que é retribuída quando o trabalhador aplica parte do capital de relacionamento em prol da empresa.

Uma rede dessas deve abranger todo o espaço no qual sua empresa opera (incluindo clientes e concorrentes) e servir como plataforma de informação sobre novas tecnologias e outras tendências. Um exemplo: na firma de capital de risco Greylock, da qual Reid é sócio, recorrer a redes externas de profissionais de investimento da casa é importante para o processo de avaliação de produtos. Digamos que alguém pergunte o seguinte: “Vocês estão ouvindo falar de novas tecnologias? Quais devemos investigar?”. A informação obtida a partir disso ajuda na tomada de decisões e gera mais valor para empresas na carteira da Grey-lock. Os sócios de outra grande firma de capital de risco, a Andreessen Horowitz, têm um toque criativo próprio: no início de cada reunião, dão um prêmio em dinheiro para o melhor rumor que alguém tiver ouvido no mercado. Não é preciso mexer com capital de risco para adaptar tais técnicas para sua empresa.

O poder de relacionamentos externos ajudou a definir a história da indústria de alta tecnologia do Vale do Silício, como narrado por AnnaLee Saxenian num livro de 1994 sobre clusters de tecnologia, Regional Advantage. Em 1970, algumas das maiores empresas de tecnologia do mundo estavam instaladas na Route 128, uma via em Boston. Hoje nenhuma das dez maiores empresas de tecnologia estão ali: o primado de Boston foi usurpado pelo Vale do Silício. O que tornou isso possível? Redes externas.

Empresas de Massachusetts normalmente preferiam o sigilo à abertura e aplicavam rigorosamente cláusulas de não concorrência para impedir que funcionários rumassem para concorrentes ou abrissem a própria empresa. O Vale do Silício há muito tem uma cultura mais aberta (e carece de cláusulas de não concorrência aplicáveis), o que permitiu o surgimento de redes muito mais densas e mais interconectadas e acabou facilitando o ato de inovar. A região até deu origem ao termo “coopetição”, que reflete o fato de que trabalhar com concorrentes pode ser mutuamente benéfico. Voltemos à Netflix: a empresa opera o serviço de streaming de vídeo na plataforma da Amazon na nuvem, ainda que um serviço da própria Amazon, o Instant Video, seja um concorrente direto.

Medida a tomar: incentivar a formação de redes. No livro Comece por Você, escrevemos o seguinte: “Seu sucesso profissional depende tanto de sua capacidade individual como do poder de sua rede de ampliá-la. É o que chamamos de ‘IWe’, ou ‘EuNós’. O poder de um indivíduo é elevado exponencialmente com a ajuda de uma equipe (uma rede)”.

Assim como o poder do indivíduo aumenta com a força de sua rede (EuNós), o poder de uma empresa cresce com a força das redes de seus funcionários. Valorize a rede de cada pessoa e sua capacidade de obter inteligência a partir dela; torne-a um bem explícito, reconhecido. Um funcionário que mantém sempre atualizado seu perfil no LinkedIn ou que tem uma grande base de seguidores no Twitter está contribuindo para sua empresa, e não sendo desleal para com ela. Na hora de contratar, faça da força e da diversidade da rede de um candidato uma prioridade. Contratar gente cujas redes complementem as de funcionários da casa (em vez de se sobrepor a elas) é ainda melhor.

Uma das técnicas que sugerimos a indivíduos é manter um “fundo de gente interessante” para poder convidar contatos em sua rede para um café. O equivalente empresarial é um “fundo de networking” para funcionários. Para se certificar de que sua empresa colha todos os benefícios, adote dois requisitos para a liberação de fundos. O primeiro é que o trabalhador saia das instalações da empresa; para que construa uma rede externa mais diversificada, é preciso que extrapole os limites da empresa. O segundo é que o trabalhador deve, na volta, informar o que descobriu ou aprendeu, para que os ganhos sejam compartilhados. A maioria das empresas reembolsa o pessoal por almoços de negócios, mas poucos dão reembolso por almoços de networking. Se for um alto executivo, no entanto, é muito provável que esse tipo de encontro seja muito frequente para o leitor, o que é bom para a empresa. Torne não só aceitável, mas esperado, que seu pessoal faça o mesmo.

A HubSpot, fabricante americana de software de marketing que, nas suas próprias palavras, acredita em “investir no know-how e no valor de mercado” de cada indivíduo da empresa, tem um sistema ainda mais simples. Está interessado num livro? Basta mencioná-lo no wiki interno da empresa para que o dito-cujo apareça em seu Kindle. Quer levar alguém interessante para almoçar? A política da empresa é: “Não é preciso autorização, basta pedir o reembolso depois”.

A inteligência de redes que chega a sua empresa precisa estar entre as prioridades da gestão, com programas específicos para fortalecê-la e ampliá-la. Para gente empreendedora, com vastas redes de contatos, esse é um dos principais critérios para julgar seu apelo como trabalhador.

Montar redes de ex-funcionários

primeira coisa a fazer quando um funcionário que vale muito avisa que vai embora é tentar dissuadi-lo. A segunda é parabenizá-lo pelo novo emprego e convidá-lo a integrar a rede de ex-funcionários da empresa.

O relacionamento com um profissional não precisa acabar só porque cessa o vínculo empregatício. Redes de ex-funcionários são um excelente meio de manter relações de longo prazo com seus melhores profissionais. É como disse Cindy Lewiton Jackson na época em que era diretora global de desenvolvimento profissional e relações com ex-funcionários da Bain: “O objetivo não é segurar o funcionário, mas sim criar uma filiação para toda a vida”.

Certos setores e empresas há muito estão cientes disso. A McKinsey & Company mantém uma rede de ex-funcionários desde a década de 1960; hoje, o grupo tem mais de 24 mil membros (incluindo mais de 230 presidentes de empresas com faturamento anual de US$ 1 bilhão ou mais). A rede da Booz Allen Hamilton tem 38 mil pessoas.

Uma vantagem óbvia dessas redes é a oportunidade de recontratar ex-funcionários. Segundo a organização Corporate Executive Board (CEB), o lançamento de sua rede, a CEB Alumni Network, dobrou a taxa de recontratação em apenas dois anos. Mas o valor vai muito além disso. Ex-funcionários são um dos melhores meios de contato com o mundo externo. Podem dar informações sobre a concorrência, sugerir boas práticas de negócios, indicar novas tendências no setor e muito mais. Entendem como sua organização funciona e em geral desejam ajudar, se puderem. Tom Tierney, da Bain, observou: “Nossa principal fonte de negócios novos de alta qualidade é gente que já trabalhou aqui”.

É possível que consultorias de gestão tenham sido pioneiras na formação de redes de ex-funcionários porque práticas organizacionais dessas firmas (programas de dois anos para analistas, planos de carreira do tipo “ou sobe ou sai”, incentivo a c

onsultores para que assumam cargos em clientes) casam muito bem com o conceito — mas a prática está se alastrando. O LinkedIn hoje abriga milhares de grupos de ex-funcionários de empresas (incluindo  98% das empresas do ranking Fortune 500). Esses grupos são muitas vezes informais, não oficiais; surgem porque antigos colegas querem ficar em contato e dar uma força uns aos outros. Num estudo da Universidade de Twente, na Holanda, apenas 15% das empresas sondadas tinha redes oficiais de ex-funcionários, embora 67% tivessem grupos informais, organizados de forma independente.

Há quem tema que manter uma rede de ex-funcionários é uma admissão de fracasso — um sinal de que sua empresa não consegue segurar os melhores profissionais. Só que é bem provável que essa gente forme uma rede de qualquer maneira; a única dúvida verdadeira é se sua empresa terá voz nela. Ex-funcionários são um recurso dormente esperando para ser explorado pela empresa. Sendo assim, por que não?

Medida a tomar: aproveitar entrevistas de saída. A entrevista de saída tradicional representa uma oportunidade perdida. Em vez de colher um feedback superficial que muito provavelmente será ignorado, seus gerentes deveriam buscar informações que possam ajudá-los a manter relações de longo prazo com ex-funcionários (e a integrá-los a sua rede de ex-funcionários). Mantenha um banco de dados com informações sobre todo mundo que passou pela empresa: endereço de e-mail e número de telefone pessoal, perfil no LinkedIn, nome no Twitter, endereço de blog, áreas de especialização e por aí vai.

A entrevista de saída também é uma oportunidade para estabelecer confiança. Muitos profissionais já tiveram de suportar uma conversa de despedida falsamente cordial ou francamente hostil. É possível fazer sua empresa se destacar ao deixar claro que o relacionamento não acaba ali. Também é, obviamente, a oportunidade de descobrir em que a empresa (e você) pode melhorar. Funcionários de saída tendem a ser mais sinceros do que aqueles que ficam, e podem ser capazes de apontar falhas em suas práticas operacionais e organizacionais. Ouça com atenção o que dizem.

Se o funcionário de partida for um dos astros da casa, o ideal é dar um nível ainda maior de atenção (supondo que o indivíduo conduza a saída com profissionalismo e não leve consigo o resto da organização). Em geral, o futuro reserva grandes coisas para uma pessoa dessas, que pode virar o centro de sua respectiva rede — o que poderia ter muito valor para sua empresa. Tal como acontece com a missão, busque um fluxo bidirecional de valor; é preciso oferecer benefícios se quiser receber algum. Os benefícios oferecidos podem depender da área em que sua empresa atua. Consultorias de gestão, por exemplo, volta e meia brindam ex-funcionários que foram trabalhar em clientes com informações sobre o setor. Se for uma empresa de bens de consumo, dê descontos a ex-funcionários (como os habitualmente concedidos a gente da casa). O custo é mínimo, e a confiança e a simpatia conquistadas podem ser expressivas. Há quem julgue uma extravagância “premiar” indivíduos que deixaram a empresa, mas essa visão é míope. A maioria das pessoas não deixa uma companhia por ser desleal, mas sim porque a empresa não pode igualar a oportunidade oferecida por outra.

Se não tiver recursos para montar uma rede formal de ex-funcionários, uma saída é apoiar redes informais surgidas no LinkedIn ou no Facebook. Sua ajuda pode assumir várias formas: recompensas monetárias a quem prestar alguma ajuda à empresa, brindes ou até pagar pela comida consumida durante uma reunião do grupo. Até a distribuição de uma newsletter voltada a ex-funcionários pode contribuir para um relacionamento cordial permanente a custo praticamente zero.

Círculo virtuoso

Um funcionário que esteja sempre trabalhando sua rede, que mantenha o perfil no LinkedIn atualizado e que pense em outras oportunidades não é um ônus. Aliás, é bem provável que sua empresa precise de mais gente assim, empreendedora, atenta ao mercado, de olho no futuro.

Como conciliar a necessidade de indivíduos assim com o fato de que muitos deles não vão permanecer na empresa para sempre? O primeiro a fazer é aceitar essa realidade. Um estudo do CEB com 20 mil trabalhadores classificados pelas respectivas empresas como de “alto potencial” constatou que, de cada quatro, um pretendia estar trabalhando em outro lugar dali a um ano (veja “Como segurar grandes talentos”, HBR Maio 2010). Tendo superado essa verdade assustadora, será mais fácil estabelecer relações honestas e produtivas que deem respaldo às ambições de seus funcionários. Isso deixará o pessoal eficaz no trabalho e pode até segurá-los por mais tempo.

O segredo para o novo pacto entre empresa e trabalhador por nós vislumbrado é que, embora não seja fundado na lealdade, tampouco é puramente transacional. É uma aliança entre uma organização e um indivíduo cujo propósito é ajudar ambos a ter sucesso.

Na guerra por talentos, um pacto desses pode ser a arma secreta que ajuda a empresa a preencher suas fileiras com gente estelar, criativa e capaz de se adaptar — o que todo mundo quer. São esses funcionários empreendedores que garantem o sucesso da empresa — sucesso que a torna ainda mais atraente para gente empreendedora. Esse círculo virtuoso produziu uma vantagem competitiva em talentos para empresas do Vale do Silício. E pode funcionar para sua empresa também.

Reid Hoffman é um dos fundadores e presidente-executivo do conselho do LinkedIn. É, também, sócio da firma de capital de risco Greylock.

Ben Casnocha é empreendedor e autor, com Hoffman, de Comece por Você: Adapte-se ao Futuro, Invista em Você e Transforme sua Carreira (Campus, 2012).

Chris Yeh é empreendedor, investidor e autor de um blog, além de diretor de marketing da PBworks.

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