Aceitar uma promoção lateral ou se resignar a um chefe difícil?

Do duto de refrigeração no forro, veio outra lufada de ar. De novo, meu certificado de gerente de projetos caiu sobre o teclado. Não havia fita adesiva que prendesse o papel à parede da baia. Naquele instante, surgiu na tela a convocação para uma reunião — outra reunião “urgente” do departamento —, seguida do apitinho peculiar do Outlook. Com a janela sumindo lentamente da tela, percebi, desolado, o alerta “conflito com outro compromisso na agenda”. Era minha tão sonhada entrevista com Irving, o diretor financeiro para a Europa.
Não me surpreendeu ver meu chefe — o Comodoro, como o chamávamos — decidir, no último minuto, que minha presença era necessária. Seu sexto sentido o avisava quando um subalterno estava tentando progredir na carreira. Um dia, estava almoçando com outro diretor quando ele me ligou no celular, desesperado, atrás de um documento que eu mandara por e-mail duas semanas antes.
Agora, o Comodoro voltava a afundar meus planos. Seria a terceira vez — em três meses — que teria de cancelar o encontro com Irving. Não merecia ser tratado assim. Não iria tolerar aquilo. Pediria as contas. Ah, não fosse o bebê que acabava de chegar. E a prestação da casa.
Quando ainda não tinha obrigações, fugir de um chefe insuportável tinha sido tão mais fácil. Lembrei da ocasião em que anunciei jubilante minha partida — e atirei minha coleção de grãos de “empowerment” (umas balinhas, nada mais) na cara apavorada de um gerente que controlava cada passo meu. Mas agora tinha 40 anos, a economia ia mal. Pedir demissão não era uma possibilidade.
Levantei e esfreguei os sapatos nas pernas da calça. Assim, estariam lustrados para a visita ao 33º, o andar da diretoria. Fiz uma última tentativa de prender meu certificado à divisória, usando uma tachinha e muita força. Mas a tacha quebrou. Admitindo derrota de novo, corri para o elevador.
 

Ia pensando em como explicar outro cancelamento a Irving — e se um grampeador funcionaria na parede da baia. Já no 33º, saí do elevador e dei de cara com Irving. No encontrão, derrubei sua pasta no chão.

— Ah, olha, tenho… — comecei, enquanto o ajudava com a pasta.
— Reunião com o comitê de liderança — disse Irving, me cortando. — Não vou poder ficar — avisou.
Em meio à papelada que ele catava do chão, vi meu “dashboard” de projetos.
— Bom, remarcamos então a reunião de hoje? — perguntei, aliviado.
— Hoje? — disse ele. Irving estava usando uma gravata toda manchada de café, com desenhos do Shrek. Para um diretor, parecia pouco familiarizado com o “uniforme” esperado da diretoria. E parecia ter esquecido nosso compromisso. Mas, se estava levando meu dashboard para o comitê de liderança, quem era eu para reclamar?
— Vou pedir para a Irma achar um horário — disse ele, correndo para pegar o elevador que estava subindo para o 34º, o único andar mais importante do que o 33º.
Herói do cadarço
— Que bom que você veio, David — disse o Comodoro ao entrar na sala (atrasado, como sempre). Vinha logo atrás de mim. Dei a volta na mesa para chegar à única cadeira vazia.
Ele tinha aquele apelido, Comodoro, porque fora militar. Não chegara a integrar nenhuma força especial, embora desse a entender que sim. Tinha cuidado do suprimento de uniformes. Adorava falar sobre a vez em que “salvara” um general graças aos cadarços que conseguira às pressas. Tinha um par de cadarços emoldurado com um bilhete de agradecimento assinado “Capitão Mulroney”. Ninguém perguntava por que o “general” assinara “capitão”.
A aparência do Comodoro era a de alguém que tinha tido uma boa forma física, mas que, a certa altura, relaxara. Para poupar energia, rolava pela cadeira em sua sala, ou até a mesa da secretária, Helen — e até pelo corredor. Sua voz era a de um sapo sendo estrangulado na calada da noite. Assombrava meus sonhos. Toda vez que eu baixava para amarrar meus cadarços, ouvia sua voz entoando o bordão “Temos muito a fazer”.
— Temos muito a fazer — disse ele, como se estivesse lendo meus pensamentos. — Então, Steve?
Aquilo era urgente? Uma reunião daquelas em que ele queria ouvir, da boca de cada um dos presentes, informações que já tinha recebido nos relatórios normais que todo mundo mandava? Gemi baixinho.
Steve, que eu conhecia havia anos, deu seu relatório da situação em dois minutos e meio, pontuando o discurso com frases do tipo “como você aprovou” e “como você pediu que a gente fizesse”. Com isso, evitava mais perguntas. Era um dos métodos que tinha desenvolvido para controlar o incontrolável Comodoro.
Os outros nove ali presentes fizeram de tudo para exibir igual concisão. Aqui e ali, alguém dizia a coisa errada, fazendo o Comodoro perguntar “E o que o levou a essa conclusão?”.
Marissa era uma das últimas. Fiquei a postos para qualquer projétil que ela pudesse disparar na minha direção. Justamente naquela manhã, ela gritara ao telefone: “Onde estão os dados? Você sabe que o Thaddeus está pedindo!”. Marissa gostava de chamar o Comodoro pelo nome, o que eu achava estranho. Era como se ele fosse só outro membro da turma que se reunia depois do trabalho para uma partidinha de vôlei.
Tinha explicado a Marissa que o Comodoro me pedira expressamente para consolidar os números dela com os de outros departamen
to
s. “Meus números?”, disparara de volta. Nessas horas, Marissa arqueava tanto as sobrancelhas que seu rabinho de cavalo se mexia. “Meus números? Estamos falando dos custos de transporte para a empresa inteira, globalmente, em nível mundial!” Achei melhor não dizer que “globalmente” e “em nível mundial” eram a mesma coisa e que “inteira”, ali, era redundante. Claramente, Marissa estava estressada.
Um abraço na estagiária
Agora, como uma psicopata, Marissa alisa­va sem parar meu relatório, que tinha a sua frente na mesa. — Venho trabalhando nos relatórios de transporte — disse ela. — Queria falar sobre a apresentação desses dados no dashboard mensal.
Sua tática para lidar com o Comodoro era ser mal-humorada — a tal ponto que ele evitasse pedir qualquer coisa a ela.
— Precisamos muito mexer nesses relatórios. Só assim para melhorar os indicadores no esquema interno de facilitação da coleta de dados no nível global.
Calma lá, pensei. Fora um ataque contra minha pessoa, diante de todos?
— Ótimo — disse o Comodoro. — Mas temos que avançar com essa reunião. Tenho um comunicado importante a fazer.
Com aquilo, ele pulava Marissa. E, por tabela, eu. Não sabia se ficava ofendido ou grato por sua terrível aversão a qualquer embate em público ter me poupado da necessidade de me defender.
— Hoje, quero dar meu reconhecimento a uma pessoa cuja contribuição para o sucesso do departamento foi muito importante, uma pessoa que vem mostrar a todos nós o resultado que podemos obter com dedicação e determinação — disse Comodoro, com uma plaquinha nas mãos.
Eu? Será que era eu? Meu relatório fora bem recebido pelo Irving, afinal.
— Acho que essa pessoa sabe que estou falando dela.
Vai ver que ele não me disse nada antes para guardar o elogio para essa ocasião pública.
— Lorelei, de pé, por favor.
Tossi, alto demais. Lorelei? A estagiária?
— A Lorelei fez algo formidável. Reorganizou totalmente meus arquivos — e com muito profissionalismo, diga-se de passagem. Ela rotulou todas as pastinhas para que eu possa achar qualquer coisa que precisar.
Tenho certeza de que todo mundo estava pensando o mesmo: ele arrastou a gente até ali por causa de uma estagiária que só fora contratada porque o pai era o diretor de compras? O grosso do trabalho dos fichários quem fizera fora a Helen. Premiar uma estagiária que empunhara um perfurador de papel era uma coisa sinistra. Sinistro também foi o abraço de urso que ele deu na garota antes de entregar a plaquinha. Uma cena dolorosa.
Comodoro gastou outros 15 minutos lembrando a todos que tínhamos “grandes responsabilidades” e “muito a fazer”. Tudo salpicado de alusões ao episódio dos cadarços. Em seguida, fomos dispensados.
Ao levantar, ouvi seu grito: — David, passa lá na minha sala antes de ir.
Eram cinco e meia da tarde. Resignado, fui para lá. Obviamente, ele sumira. Certa vez, tinha passado duas horas esperando ao lado do baleiro da mesa dele (baleiro de acesso restrito a outros diretores) antes que Helen viesse me dizer que ele tinha partido horas antes para o aeroporto.
— David?
Era a Irma, secretária do Irving.
— Oi — disse, tentando não me afastar muito dos mini-Snickers.
— O Irving mandou pedir desculpas. Ele tem um voo para Zurique hoje à noite, mas pediu que eu entregasse isso a você.
Irma me passou um envelope desses de malote interno. O barbantinho fora enrolado bem firme no fecho. Para garantir, fora selado com fita adesiva.
Rosa, não
— O que é isso na sua mão? — perguntou o Comodoro, aparecendo de surpresa atrás de mim, na cadeira rolante.
— É… um formulário do plano de saúde, coisa do RH.
— Não está com dor nas costas de novo, está? — disse, girando o torso à medida que rolava com a cadeira rumo à sala.
Lembrei da atitude dele quando tive um problema de coluna. O médico recomendara injeções e fisioterapia. Comodoro me dera uma bolsa térmica e o “aviso” de que já estava “todo mundo comentando” que eu vinha trabalhando muito em casa.
Fiz que não com a cabeça.
— Ótimo. Precisamos de você 100%. Temos muito a fazer.
Folheando meu último dashboard, ele disse: — Muita coisa.
Saquei um bloquinho.
Primeiro, o vermelho está muito forte, muito negativo. Suaviza um pouco.

Ele se queixara da versão anterior — rosa demais a seu ver, pouco masculina. Às vezes, lembrá-lo de suas decisões prévias ajudava: — Mais para o rosa? — perguntei.
— Não, rosa não. Um vermelho mais claro.
E, às vezes, não ajudava muito.
Virou mais um punhado de páginas: — Achei que você ia melhorar isso aqui.
Contraí a mandíbula. Ele pedira, literalmente, para eu “deixar a coisa mais sexy”. Como é que um dashboard de gestão de projetos, um PowerPoint, ficaria mais “sexy”?
— Na página três os gráficos agora estão em 3D — respondi.
Ele foi conferir. — O pessoal do Tim coloca seis gráficos por página. Nós não podemos?
Para isso, a letra teria de ser em corpo seis. Nem uma águia conseguiria ler, de tão pequeno. Só que minha tática para lidar com ele era capitular. — Vou fazer, pode deixar.
— E aqui, no material adicional. É anexo ou em anexo?
— Acho que tanto faz.
Ele riu. — Se for pesquisar, acho que vo­cê vai ver que é anexado.
Assenti. Para ele, não havia prazer maior do que saber mais sobre um assunto do que um suposto “especialista”. Já que eu era o único no departamento formado em Letras, ele passava boa parte do tempo “corrigindo” minha gramática e meu vocabulário.
— Muito bem — disse, recostando na cadeira.
As seis rodinhas travavam uma luta desesperada para manter contato com o chão.
— Agora, estava justamente pensando que faz tempo que não fazemos uma avaliação de desempenho. Onde você gostaria de estar em cinco anos mais?
Enquanto eu pensava num jeito de responder àquela pergunta cabulosa, vinda do nada (ou, mais provavelmente, de um lembrete disparado pelo RH), a atenção dele se voltou para o e-mail. Começou a digitar.
— Bom, no tempo em que estou aqui…
— Steve! — gritou, batendo na parede com a mão espalmada. — Steve! Qual o telefone do Tim, no financeiro?
Sabia, por experiência, que quando Comodoro esmurrava a parede Steve saía da sala dele para, logo depois, se aproximar pela direção oposta (em geral com uma xícara de café nas mãos), bater à porta do chefe e perguntar: — Está precisando de algo?
Outra tática.
— O que eu gostaria… — comecei a dizer, devagar.
— Então tá, vou precisar desse dashboard antes da reunião com o Tim amanhã.
— Vou fazer isso já — respondi.
— Perfeito — disse o Comodoro, pegando o sobretudo. — Você sabe o que eu quero.
Rota de escape ou beco sem saída?
— Ele foi embora? — perguntou Steve, com a xícara de café fumegante na mão.
— Como faria qualquer chefe prestes a discutir a carreira do fun­cioná­rio.
Steve assentiu: — E esse envelope?
Arranquei a fita adesiva e rasguei o fecho. Ninguém mais ali dentro se­ria capaz de “reciclar, se possível” aquele envelope.
— É uma carta do Irving, uma oferta.
Steve fez uma cara de curiosidade.
Li depressa. Calma lá — tinha alguma coisa errada: — Aqui diz nível dez. Mas eu já sou do nível dez.
Passei o papel a Steve.
— É, uma promoção lateral — disse. — Mesmo salário, mesmo nível, só que o chefe já não é o Comodoro.
Não podia acreditar. — O Irving é um diretor executivo. Ele não pode ter um nível dez trabalhando para ele, pode?
— Pelo visto, pode. Se eu fosse você, aceitava — disse Steve, tomando um gole do café. — Trabalhar para o Irving só pode ser melhor do que para o Comodoro, não há como.
— E talvez ele me ajude a conseguir uma promoção mais tarde — disse, tentando ser otimista.
— Pode ser. Se você não aceitar, não vai saber nunca.

Steve voltou a sua sala. Com a cabeça no ar, me aproximei de Helen. Estava pensando em como seria escapar do meu torturador.
— Perdido? — perguntou a secretária sem parar de digitar, headset na cabeça, recebendo mensagens de texto na tela.
— Ah, desculpa. Estava pensando.
— No Irving?
Não havia segredo entre as secretárias. Helen digitou um pouco mais. — E aí, a proposta é boa?
— É uma promoção lateral.
Helen inclinou a cabeça para espiar se alguém se aproximava pelo corredor. — Não aceite.
— Ai, mas você sabe como é difícil trabalhar aqui.
— Só sei que pagam meu salário. E sei que quem não começa a ganhar mais ao trocar de posto não vai receber aumento nunca.
— Quem sabe o Irving não é diferente?
— Olha, se tivesse o mesmo tempo de casa que eu, você ia saber que “diferente” é um termo relativo. Você lembra quando o Thaddeus veio para cá?
Era verdade. Lá atrás, ele fora diferente. Presenteara vários funcionários com cadarços e graxa de sapato.
— Ele achava que ia ser promovido para o 34º andar. Até que o chefe dele foi para Yangun e a Lisa assumiu o cargo.
Vi que Helen tinha razão. Quando perdera a esperança com a própria carreira, Comodoro passara a ser o chefe controlador que infernizava a vida de todos os subalternos.
— Chefes vão e vêm — disse ela. — Enquanto isso, é só um trabalho. É fazer bem feito e ir para casa. É o que eu faço. E o que você devia fazer.
De repente, ouvimos passos no corredor. Marissa entrou na sala. Fui logo pedindo desculpas, explicando que eu teria de refazer o dashboard.
— Dá uma página inteira para o transporte! — gritou, quando eu já havia saído.
À noite, ao colocar o nenê para dormir, fiquei pensando se devia ficar com o “mal” que já conhecia ou aceitar a proposta de Irving, que parecia ser melhor — mas talvez apenas porque eu ainda não trabalhava para ele. E aquela oferta? Significava que o Irving queria meu dashboard, não eu, e que, por causa disso, não receberia um salário maior nem mais respeito?
Às 5h30 da segunda-feira, meu telefone tocou.
— David, por que você não respondeu a meus e-mails? — perguntou o Comodoro.
— É…
— Não tem problema. Só queria que você soubesse que eu voltei a olhar o dashboard que você fez. Está muito bom. Muito bom mesmo.
Um elogio? Mesmo àquela hora, era bom ouvir.
— Tem como você estar aqui às 6 para me dar mais informações?
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David Silverman é autor de Typo: The Last American Typesetter or How I Made and Lost 4 Million Dollars (Soft Skull Press, 2007).
David deve aceitar a promoção lateral ou ficar onde está?
RESPOSTAS
A promoção lateral que Irving oferece não parece ter muito futuro.
Gini Graham Scott
David deve ficar onde está, pelo menos por ora. A promoção lateral que Irving oferece não parece ter muito futuro. Aceitá-la seria o equivalente a dizer “é neste nível que devo estar”. O mundo está cheio de chefes birutas — e Irving, com sua gravata do Shrek, soa meio excêntrico, para dizer o mínimo. Além disso, o Comodoro pode considerar uma transferência lateral ali dentro como desfeita, e o mal-estar resultante pode acompanhar David no novo posto. Se simplesmente não conseguir mais trabalhar com o Comodoro, deve buscar algo fora da empresa, opção que talvez não seja viável na atual conjuntura econômica.
Como, então, tirar o melhor de uma situação ruim?
O primeiro passo é tentar, de modo sutil e sem confronto, fazer o Comodoro abandonar hábitos exasperantes. Uma saída é iniciar um diálogo focado no trabalho de David, e não nos atos do chefe. Por escrito ou em pessoa, David poderia descrever o que, a seu ver, o chefe espera dele. Se o Comodoro confirmar essas expectativas, David poderia dizer que está empenhado em satisfazê-las e dar ideias sobre como fazê-lo. Mudanças na relação de trabalho com o Comodoro poderiam estar implícitas nestas sugestões. David poderia dizer algo assim: “Acho que meus dashboards ficariam melhores com uma orientação estratégica de alto nível como a sua, para maximizar seu impacto na organização toda”. Implícito aí é que ficariam melhores também sem tanta interferência em cores e fontes.

David também deve fortalecer a relação que parece ter com Steve. Uma rede de apoio informal de colegas que padecem sob um chefe ruim é uma das melhores maneiras de ajudar todos a sobreviver. O grupo inicial deve ser pequeno: Steve e David podiam convidar, cada um, um colega em quem confiam para um happy hour; aos poucos, a turma iria crescendo (Marissa talvez não seja candidata imediata a adesão). E essa rede não deve servir só para queixas. O ideal é que, além de dar a todos a chance de desabafar, o grupo trace estratégias coletivas para lidar com o difícil supervisor. Se David decidir ficar no posto por enquanto, é importante reconhecer a decisão. Assim, vai aceitar a situação (mental e emocionalmente), em vez de ficar se sentindo vitimizado e constantemente frustrado. Aceitação não é sinal de derrota; é uma decisão estratégica. Gera uma atitude mais positiva, o que faz com que os outros respondam de forma mais positiva. No caso de David, pode inclusive levar a uma relação mais agradável com o Comodoro — e sem dúvida levaria o chefe a recomendá-lo quando, por fim, ele decidir partir para outra.
Essa aceitação é mais fácil se a relação que tiver com o chefe não dominar sua vida. Faça um esforço especial para ter prazer fora do trabalho — algo cuja expectativa o mantenha empolgado ao longo do dia. Até coisas aparentemente banais — como ter fotos favoritas ou objetos divertidos em seu espaço de trabalho — podem aliviar o estresse de lidar com o chefe. Vai saber? Uma foto engraçada em sua mesa pode provocar uma risada ou ser o estopim de um papo um dia em que ele passar por ali para dar conselhos ou fazer críticas. Em suma, se decidir ficar onde está, ache pequenas maneiras de tornar seu tempo ali mais agradável.
Falar mal do chefe pode aliviar a tensão, mas também pode passar da medida.
Brad Gilbreath
David precisa pensar na saúde, não só na carreira. Boa parte da minha pesquisa é voltada ao efeito de chefes sobre seus subordinados. Com certas reservas, diria que David deve agarrar a oportunidade de escapar de Thaddeus.
Mas, antes, precisa fazer o dever de casa. Por vias seguras e informais, deve, o quanto antes, descobrir o que puder sobre a reputação de Irving como chefe e sua posição na organização (uma informação já disponível: Irving não perdeu a compostura quando David trombou com ele ao sair do elevador, o que pode mais do que compensar a gravata manchada). A menos que ouça coisas seriamente negativas sobre Irving, David deve aceitar a oferta. Depois de um chefe ruim, verá, com surpresa, como é bom trabalhar para outra pessoa, ainda que medíocre.
Embora a maioria das empresas conte com programas de bem-estar e outras iniciativas voltadas ao pessoal, é incrível como poucas dão atenção ao impacto do comportamento dos chefes sobre a saúde dos subordinados. Ao estudar trabalhadores de vários setores, um colega e eu achamos forte correlação entre o comportamento dos chefes e problemas psiquiátricos do pessoal, incluindo depressão. A conduta dos superiores pesava mais para o bem-estar psicológico do pessoal do que o suporte social da família, de amigos ou colegas de trabalho. Num estudo de outros pesquisadores, enfermeiros com chefes difíceis tinham pressão arterial muito superior ao longo do dia do que quem tinha um chefe atencioso e compreensivo.
Thaddeus exibe alguns dos traços de gestão negativos ligados ao estresse no trabalho — criar confusão ao não transmitir informações necessárias, por exemplo — e nenhum dos positivos. É um pouco ridículo, sim, até mesmo patético. Mas, como chefe de David, sem dúvida afeta o rapaz de um modo que nem ele mesmo talvez perceba.
Isso posto, David também merece uma reprimenda. É fácil tirar sarro de alguém como Thaddeus. Mas essa caricaturização pode criar uma imagem distorcida da realidade e deixar a pessoa num estado de espírito permanentemente negativo. Falar mal do chefe pode aliviar a tensão, mas pode também passar da medida. David corre o risco de repetir um dos piores erros do chefe: tratar os outros como personagens bidimensionais de uma série de TV, e não como seres humanos.
É claro que Thaddeus não é particularmente simpático, mas suspeito que ele saiba disso. Isso e o fato de ter sido preterido para uma promoção sem dúvida alimentam parte de seu comportamento irritante. Sem ser hipócrita, David poderia ter tentado conhecer o chefe um pouco melhor. Por exemplo, se o episódio do cadarço realmente foi o destaque da carreira de Thaddeus, David poderia ter aproveitado uma ocasião em que ele repetiu a história para descobrir algo novo sobre o superior. Fico pensando se Thaddeus teria parado de repetir o caso se em algum momento David tivesse perguntado o que, exatamente, Thaddeus fizera para salvar o dia. Seja como for, essa genuína expressão de interesse não teria ferido sua relação com o chefe.
No final, porém, David deve aceitar a oferta de Irving. Trabalhar para Thaddeus está nitidamente afetando seu bem-estar psicológico — até seus sonhos o chefe assombra — e, provavelmente, sua saúde física também. A tensão sem dúvida está atingindo a vida de David em casa. Estudos indicam que o estresse vivido pela pessoa no trabalho tem efeito negativo mensurável sobre a família. O maior motivo para David buscar um novo chefe talvez seja proteger a mulher e o filho da influência de Thaddeus.
David deveria pensar em criar para si um papel que capitalize sua tarimba.
Lauren Sontag
Antes de dar conselhos a David, gostaria de entender claramente sua situação, o que exige conhecê-lo um pouco melhor. Para ser sincera, certos atos e opiniões do rapaz parecem um pouco extremos. A certa altura da carreira, a maioria das pessoas topa com um chefe com quem não se dá bem. Minha impressão, contudo, é que David tem um histórico complicado com os superiores.
Para começar, David parece evitar falar com um supervisor sobre pequenas coisas que o incomodam — coisas que, com isso, vão ganhando proporção. Quando finalmente reage, já está fora de controle (jogar balas na cara de alguém não é uma conduta profissional). Será que David já ex­plicou a Thaddeus, de forma diplomática mas direta, que prefere não receber telefonemas às 5h30 da manhã, salvo por uma autêntica crise? Conheço bons líderes que fizeram coisas rudes — como atender repetidamente ao telefone no meio de uma conversa a sós comigo. Mas nossa interação melhorou quando expressei, educada­mente, minha frustração com tal comportamento. Aprender a ter conversas difíceis mas importantes com o chefe de forma socialmente aceitável é uma habilidade profissional crítica.

Outro sinal de alerta: o incômodo de David com o fato de que Marissa chama o chefe pelo primeiro nome. Hoje, pelo menos nos Estados Unidos, nem nas maiores empresas do país o presidente é tratado por “senhor”.
Vejamos, agora, as opções de David. Ao aprender a estabelecer limites, David talvez consiga melhorar a relação com Thaddeus, que ao menos parece apreciar a qualidade do trabalho do subordinado. Mas, ainda que as coisas melhorem, ficar no cargo atual, em vez de aceitar a promoção lateral que Irving está oferecendo, pode não ser a melhor saída para David. Pode, na verdade, representar o “fim de carreira” para o qual Helen o alerta. Isso porque o próprio Thaddeus parece estar estagnado. E, se o chefe não sobe, você tampouco subirá.
Já a oferta de Irving pode, a certa altura, conduzir ao avanço. David precisa, obviamente, colher certas informações. Precisa saber, dos outros, como é trabalhar para Irving e ouvir, do próprio Irving, o que será preciso para ter sucesso no novo posto e que oportunidades de crescimento o cargo oferece.
Mas a natureza da promoção lateral está ocultando o que talvez seja o maior apelo da oferta para David. Já que Irving está num nível organizacional superior ao de Thaddeus, supostamente com vários níveis de pessoal subordinados a ele, o novo cargo de David deve ter mais espaço para manobra e ascensão. Irving tem subordinados diretos num nível superior ao de David atualmente, o que não parece ocorrer no caso de Thaddeus. Em suma, Irving não precisa subir para que David possa ser promovido. É algo importante, sobretudo no cenário atual, no qual o potencial de ascensão de chefes diminuiu devido à relutância de empresas de promover sua gente — sobretudo os mais graduados — para níveis superiores na escala salarial.
Gostaria de sugerir uma terceira saída para algo que raramente se cogita. David devia pensar em criar um novo papel para si — que capitalize sua tarimba na criação de dashboards de gestão de projetos úteis. Irving precisa do conhecimento de David, e Thaddeus também. Por que não sugerir a criação de um “centro de excelência” na área — um centro que, com a contratação de um assessor subordinado a David, pudesse atender às necessidades de ambos a um custo mais satisfatório? Isso daria a David sua promoção e lhe traria o desafio de ser, ele mesmo, um bom chefe.
 
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