Parece improvável que a pergunta “o que você acha do Miracle Whip?” inicie qualquer diálogo, já que é difícil encontrar muita gente com opiniões fortes sobre essa marca americana de creme para o pão, ligeiramente mais doce do que a maionese. Mas, quando o departamento de marketing da Kraft começou a pesquisar as atitudes dos consumidores para o produto, descobriu emoções surpreendentemente profundas. Acontece que um número substancial de pessoas adoram o Miracle Whip e muitas outras o detestam. Em 2011, a Kraft lançou uma campanha com anúncios que tentavam tirar proveito dessa polarização. A campanha usou celebridades divididas em dois campos: “eu amo” e “eu odeio”. Algumas pessoas nos anúncios elogiavam o sabor único do Miracle Whip, mas um deles dizia que terminaria com a namorada se soubesse que ela gostava do creme. Outro dizia: “Eu prefiro lamber seu sapato do que provar”. “O Miracle Whip é um produto polarizador”, explicou a diretora da marca, Sara Braun, na época da campanha. “Estamos tentando respeitar este fato”. A estratégia funcionou: durante a campanha, o Miracle Whip teve um salto de 631% no número de menções em posts de redes sociais e um aumento de 14% nas vendas.

Quando os gerentes de campanhas políticas estão formulando estratégias, eles medem números negativos das pesquisas sobre seus candidatos como uma coisa rotineira — afinal, saber que porção do eleitorado jamais será persuadida a votar no candidato é essencial para determinar como abordar os eleitores indecisos. Os gerentes de marca devem aprender a pensar da mesma maneira. Quando avaliam o comportamento dos consumidores, os departamentos de marketing tradicionalmente focam na “média” de resultados ou em resultados “líquidos”, mas essas métricas podem pintar um quadro enganoso. Uma marca com um resultado mediano pode, de fato, ser altamente polarizadora, com um grande número de seguidores fervorosos e detratores implacáveis cancelando um ao outro. A identificação desses casos é cada vez mais importante, porque as redes sociais dão aos inimigos da marca um canal fácil para transmitir seu desdém. Além disso, nossa pesquisa, que mediu a polarização de várias marcas e, em seguida, examinou a relação entre a polarização e os retornos das ações nas bolsas, sugere que as marcas altamente polarizadoras tendem a ter um desempenho mais fraco que outras, mas elas também tendem a ser menos arriscadas — registrando uma variação relativamente pequena no valor das ações.

Para prosperar nesse ambiente, os gerentes de marca precisam de novas estratégias. A primeira é a compreensão e utilização de um novo tipo de métrica, que chamamos de dispersão da marca, que mede a polarização. Os executivos também precisam entender que ter um grupo de consumidores que odeia sua marca pode ser uma coisa boa: Algumas empresas já elevaram suas vendas ao aumentar o número de inimigos de produtos.

Para entender a dispersão da marca, considere um exemplo simples baseado em duas marcas hipotéticas, A e B. Suponha que o gerente de pesquisas de cada marca faça uma pesquisa com três consumidores, pedindo-lhes que classifique a marca em uma escala de 1 (muito ruim) a 7 (excelente). A marca A recebe notas de 3, 4 e 5, enquanto a Marca B recebe classificações de 1, 4 e 7. Assim, as duas marcas têm a mesma pontuação média, 4, mas por trás dessa média encontra-se uma diferença importante: a pontuação da marca A está agrupada de forma bem próxima, mas a da marca B está amplamente dispersa — ela tem um amante fervoroso e alguém que a odeia. A marca B é polarizadora.

Em uma situação real, existem maneiras diferentes para medir a polarização. Uma das mais simples é olhar para o percentual de consumidores que dão a uma marca uma classificação de 6 ou 7 e o percentual que lhe dá um 1 ou 2. Quanto maior o percentual de amantes da marca e inimigos da marca, maior a polarização. Por exemplo, a McDonald’s é uma marca altamente polarizadora — 33% dos consumidores a adoram, e 29% a odeiam.

A Intel tem baixa polarização: ela também é amada por 33% dos consumidores, mas é odiada por apenas 3%. Outra maneira de determinar a polarização é calcular o desvio padrão da classificação geral dos consumidores; um desvio padrão maior indica maior polarização. Este método é mais preciso e pode ser especialmente útil quando as marcas são classificadas em escalas de três pontos ou de cinco pontos. Na nossa experiência, no entanto, os dois métodos geralmente produzem resultados semelhantes.

Como capitalizar a polarização

Se a sua análise revelar que sua marca exibe um alto grau de polarização, aqui estão três estratégias a serem consideradas:

Aplaque os inimigos. Uma forma de reduzir a polarização é fazer o que a maioria de nós faz quando confrontamos pessoas que não gostam de nós: tentar mudar as mentes dos que nos desprezam. Essa é a estratégia que geralmente soa como a mais simples e confortável. Gerentes de marca que a utilizam com sucesso reduzem as críticas negativas e criam o maior número de potenciais compradores.

A General Mills seguiu essa estratégia no fim da década de 2000. Sua marca Betty Crocker, mais conhecida por suas misturas para bolos, coberturas e outros produtos de sobremesas caseiras, vinha sofrendo por causa da crescente preocupação com a obesidade, uma mudança na preferência do consumidor para produtos de baixas calorias e críticas sobre as técnicas de marketing da indústria de alimentos. No início de 2008, 4,5% dos consumidores podiam ser classificados como inimigos da Betty Crocker.

A General Mills tomou várias medidas para apaziguar os críticos da marca. Em abril de 2009, ela lançou uma rede social, a MyBlogSpark, para promover a Betty Crocker e outras marcas em seu portfólio, colocando suas próprias mensagens para defender-se das queixas dos blogueiros. Naquele ano, a Betty Crocker se tornou a primeira grande marca a desenvolver uma mistura de bolo sem glúten. Ela rapidamente forjou parcerias com fundações de doença celíaca e começou um website para os consumidores, liveglutenfreely.com. Em maio de 2011 (o período mais recente para o qual temos dados), o percentual de inimigos da marca Betty Crocker caiu para 2,8%. Esta é uma queda significativa, mas qualquer redução no fluxo de detratores conta, porque mesmo um pequeno número pode causar danos. A pesquisa mostra que uma crítica negativa pode influenciar muito consumidores até então neutros.

Cutuque os inimigos. Algumas empresas têm sucesso ao intencionalmente antagonizar detratores da marca. Isso pode criar burburinho e reforçar a ligação da marca com seus consumidores mais entusiasmados, porque as pessoas muitas vezes se sentem compelidas a defender um produto preferido que está sendo atacado. E a defesa montada por fãs frequentemente leva consumidores neutros a se tornar apoiadores.

A Ryanair, uma companhia aérea europeia de baixo custo, há muito alfineta os críticos do seu serviço austero, propondo com ironia novas formas de cortar amenidades. Como ela é conhecida por medidas de redução de custos pouco usuais (por exemplo, ela cobra 70 euros para imprimir um cartão de embarque no aeroporto), a diferença entre suas propostas originais e aquelas oferecidas em tom de brincadeira pode ser
di
fícil de identificar. Em 2010 e 2011, por exemplo, a companhia aérea anunciou que iria começar a cobrar pelo acesso aos banheiros a bordo, remover dois banheiros de cada avião (deixando apenas um), criar uma área onde passageiros podiam viajar em pé e cobrar um “imposto de gordura” de passageiros acima do peso. A única mudança que ela realmente fez foi remover alguns banheiros, mas cada anúncio provocativo levou a empresa às manchetes e cimentou sua reputação de fazer o que for necessário para oferecer tarifas baixíssimas.

Amplifique um atributo de polarização. Muitas vezes, uma única característica é responsável por uma profunda divisão entre os fãs de uma marca e seus detratores. Em vez de tentar diminuir a diferença e reduzir o rancor dos inimigos, como a General Mills fez com a Betty Crocker, algumas empresas decidem criar novos produtos que ampliam o ponto de diferenciação, na esperança de reforçar a lealdade entre os fãs mais ardorosos — e as receitas que eles geram.

Considere o Marmite, o distintivo condimento britânico. Desde a sua criação, em 1902, ele tem sido um produto polarizador por causa de seu forte sabor. De fato, o slogan do produto é ”Ame-o ou odeie-o”. Para amplificar o entusiasmo entre seus fãs mais ardorosos, em 2010 o Marmite lançou o Marmite XO — uma versão extraforte. Usando as redes sociais, a empresa identificou 30 consumidores que eram especialmente dedicados à marca, convidou-os para participar de testes de sabor (que incluíam coquetéis com sabor Marmit–e) e criou um grupo no Facebook. A promoção gerou mais de 54 mil visitas ao site da empresa, 300 mil visualizações da página do Facebook e os varejistas venderam todo o estoque de Marmite XO, logo que chegaram às prateleiras.

Crie polarização

Às vezes um produto ou marca não é inerentemente polarizador, mas especialistas em marketing podem querer introduzir polarização, a fim de diferençá-lo de um forte concorrente ou fazer que ele se destaque em um mercado abarrotado. Aqui, duas estratégias que empresas nessa situação podem adotar:

Diferencie-se. Ao saber que tentar “ser tudo para todas as pessoas” pode terminar como um tiro pela culatra, os departamentos de marketing muitas vezes estabelecem como alvo um grupo de consumidores específicos. Em alguns casos, tal segmentação aumenta a polarização, o que por sua vez pode aumentar as receitas.

Isso aconteceu recentemente no mercado britânico de sidra alcoólica. Durante séculos, a sidra vem sendo consumida no Reino Unido tanto quanto a cerveja — servida sem gelo, muitas vezes em pubs da classe trabalhadora. Mas em 2006 as vendas de Magners, uma marca popular, subiram depois de uma campanha que a promovia como uma bebida de verão gelada e refrescante. Os anúncios da Magners a ajudaram a se transformar numa bebida para jovens profissionais de alto nível, um grupo demográfico que não consumia muita sidra no passado.

A marca líder de sidra, Strongbow, observou este sucesso com alguma inveja. A Strongbow poderia ter respondido lançando sua própria campanha para o público jovem profissional. Mas reconheceu uma oportunidade diferente. A campanha “beba com gelo” fez da Magners uma bebida sazonal, e, como resultado, suas vendas caíram acentuadamente durante os meses mais frios. Além disso, a mudança que tornou a marca em algo da moda tinha distanciado os consumidores da classe trabalhadora da sidra. Percebendo que o mercado estava começando a segmentar-se, a Strongbow decidiu investir fortemente em seu principal mercado, mesmo que isso significasse perder consumidores mais novos. Em 2009, lançou uma campanha publicitária com o slogan “A hora da Bow, bem merecida”, apresentando imagens de consumidores da classe trabalhadora segurando copos altos de Strongbow como uma recompensa por um dia difícil no trabalho. A estratégia teve sucesso: embora os consumidores “descolados” tenham passado a ver a Strongbow negativamente, o seu apelo entre os consumidores tradicionais de sidra foi intensificado — e, à medida que a polarização aumentava, as vendas subiam. A Strongbow manteve sua posição de liderança em bares e pubs e em 2009 suas vendas aumentaram 23% — 6% mais que o mercado global de sidra.

Lance uma campanha publicitária provocativa. Em outros casos, os executivos de marketing podem tentar aumentar a visibilidade da marca com campanhas publicitárias criadas para eliminar o interesse de um determinado grupo de consumidores. Esse foi o caso da seguradora americana Progressive, que em 2008 lançou uma série de anúncios com um personagem chamado Superpeppy Flo. Ao contrário de suas rivais Geico e Aflac, que produziram anúncios usando animais simpáticos (uma lagartixa e um pato), a Progressive apostou em Flo, uma pessoa real com grande personalidade, sabendo que, embora alguns iriam adorá-la, outros poderiam considerá-la chata. E isso realmente aconteceu: agora há grupos “Eu odeio a Flo” no Facebook e a Progressive rotineiramente aparece no alto de listas dos anúncios mais detestados. Mas a campanha e a reação negativa aumentaram a consciência da marca e as vendas.

Gerentes de marca e outros executivos estão ganhando acesso a novos tipos de dado e tornando-se cada vez mais sofisticados ao usá-los. Aprender a avaliar e explorar a dispersão de marca é um passo natural nessa progressão. Os executivos devem evitar confiar nas médias, eles precisam cavar mais fundo para descobrir e entender toda a gama de atitudes em relação a seus produtos. Embora isso seja especialmente crítico para marcas polarizadoras, todas as empresas devem entender a dispersão de suas marcas e segui-la ao longo do tempo. Alimentados pelas redes sociais, bolsões de detratores podem se desenvolver e se espalhar rapidamente, mesmo para as marcas que costumavam ter um apelo uniforme. As empresas precisam responder estrategicamente.

 

Xueming Luo é professor de marketing na Universidade Temple e professor honorário com distinção da Universidade Fudan, em Xangai. Michael Wiles é professor assistente de marketing da Universidade Estadual do Arizona. Sascha Raithel é professor assistente na Universidade Ludwig Maximilian, de Munique.

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