Liderança

É possível ser um grande líder sem conhecimento técnico?

Art Markman
31 de janeiro de 2018
líderes

Há uma crença generalizada, na sociedade e na educação, de que as habilidades necessárias para ser um líder são mais ou menos transferíveis. Se você pode inspirar e motivar pessoas em uma arena, em princípio você pode aplicar essas habilidades em outro domínio com os mesmos resultados.

Mas pesquisas recentes estão questionando essa teoria. Estudos sugerem que os melhores líderes sabem muito sobre o domínio em que atuam, e parte do que os faz bem-sucedidos em um cargo de gestão é a competência técnica. Por exemplo, os hospitais geridos por médicos apresentam melhores resultados do que aqueles geridos por pessoas com outras formações. E há muitos exemplos de pessoas que comandaram uma empresa de forma eficaz e tiveram dificuldade em transferir suas habilidades para uma nova organização.

Há um ano trabalho com um grupo na Universidade do Texas que reflete sobre a educação de liderança para nossos alunos. Em muitas escolas que ensinam educação de liderança existe um amplo consenso sobre os principais elementos da formação de um líder. Esses fatores incluem a capacidade de motivar a si mesmo e aos outros, efetiva comunicação oral e escrita, habilidades de pensamento crítico, capacidade de resolução de problemas, e habilidades para trabalhar com equipes e delegar tarefas.

Superficialmente, parece uma boa lista. Afinal, essas são as habilidades dos bons líderes, e, para criar futuros líderes, garantir que eles tenham essas habilidades é uma boa aposta. Eles precisam absorver um grande volume de informações e destilá-las em seus elementos essenciais que definem os principais problemas a serem resolvidos. Precisam organizar equipes para resolver esses problemas e explicar ao grupo por que devem compartilhar uma visão comum. Precisam estabelecer uma relação de confiança com o grupo e, em seguida, usar essa confiança para permitir que a equipe realize mais do que poderia sozinha.

Mas essas habilidades, por si só, não formam o líder porque, na prática, para realmente se destacar nesta lista de habilidades, também é necessária ampla experiência em um domínio específico.

Como exemplo, destaco uma dessas habilidades: pensar criticamente para encontrar a essência de uma situação. Para fazer isso bem, é preciso ter conhecimentos técnicos específicos. A informação crítica que um médico precisa para diagnosticar um paciente é diferente do conhecimento usado para entender um impasse político, e ambas diferem significativamente do que é necessário para fazer um bom negócio.

Mesmo a comunicação efetiva difere de um domínio para outro. Ao conversar com os pacientes, médicos devem comunicar a informação de maneira diferente do que políticos que reagem a um desastre natural ou um CEO que responde a uma disputa trabalhista.

Quando você começa a olhar para qualquer das principais habilidades dos líderes, logo torna-se claro que todos detêm conhecimento específico de domínio. E os domínios de especialização necessários também podem ser bastante específicos. Mesmo os negócios não são, de fato, um único domínio. Liderança em construção, produção de semicondutores, consultoria e vendas no varejo exigem muito conhecimento específico.

Frequentemente, líderes resolvem esse problema dizendo que se cercarão de pessoas competentes e com a experiência necessária para lhes permitir tomar boas decisões. O problema é que, sem conhecer o assunto, como esses líderes podem saber se encontraram as pessoas certas para lhes fornecer as informações? Se os próprios gestores não podem avaliar a informação que recebem, não podem liderar de forma efetiva.

Essa maneira de pensar sobre a liderança tem duas implicações importantes. Primeiro, quando ensinamos as pessoas sobre liderança, precisamos ser mais explícitos sobre a importância do conhecimento técnico. O fato de uma pessoa ser bem-sucedida na gestão de um tipo de organização não significa que ela provavelmente terá o mesmo grau de sucesso na gestão uma organização com uma missão diferente. Em segundo lugar, quando formamos pessoas para assumir cargos de liderança, precisamos fornecer-lhes prática de resolução de problemas específicos da área, para que possam se preparar para integrar as informações na arena em que são solicitados a liderar. Por exemplo, não basta apenas ensinar às pessoas como resolver conflitos genéricos entre funcionários, é preciso criar cenários derivados de casos reais para que as pessoas lidem com todas as ambiguidades que resultam dos conflitos de um determinado setor.

Essa questão é particularmente importante dada a frequência com que as pessoas no mercado de trabalho moderno mudam de emprego ou mesmo de setor. Essa mobilidade significa que muitos funcionários mais jovens talvez não obtenham conhecimentos importantes do setor em que atuam, o que tornará mais difícil para eles serem eficazes em papéis de liderança. As empresas precisam identificar futuros líderes e incentivá-los a permanecer na área para desenvolver as habilidades específicas que precisam para liderar.
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Art Markman, PhD, é professor da cátedra Annabel Irion Worsham Centennial de Psicologia e Marketing na University of Texas, em Austin, e diretor fundador do programa Human Dimensions of Organizations. Escreveu mais de 150 artigos acadêmicos sobre temas como raciocínio, tomada de decisão e motivação. É autor de vários livros, incluindo “Smart Thinking, Smart Change e Habits of Leadership”.

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