empreendedores

Os empreendedores se tornaram os novos heróis do mundo dos negócios. Do mesmo modo que Robert McNamara e seus parceiros formavam, na Ford, o chamado “whiz kids” (jovens prodígios, em tradução livre), grupo de elite que elevou o patamar dos CEOs gerais, o que lhes conferiu status de estrela, nomes como Mark Zuckerberg e Steve Jobs fizeram dos empreendedores os mais novos ícones do mundo corporativo. Na Harvard Business School, onde sou orientador do programa de desenvolvimento de carreira, até mesmo os alunos que planejam ingressar em empresas blue-chip e não têm nenhuma intenção de fundar uma start-up se sentiriam insultados se alguém lhes dissesse que não são “empreendedores”. E entendo o motivo: o empreendedorismo é muito valorizado no mercado de trabalho atual. Empresas de todos os tamanhos e configurações almejam ser reconhecidas como altamente inovadoras, eficientes e ágeis — qualidades essas atribuídas tradicionalmente a empreendedores. Ainda assim, quando recrutam candidatos as empresas não têm uma maneira científica de separar verdadeiros empreendedores de outros candidatos talentosos; em vez disso, recorrem a estereótipos.

Em minha pesquisa, examinei maneiras de as empresas lidarem com esse problema. Para entender o que faz de um empreendedor alguém especial, comparei os resultados de testes psicológicos feitos com mais de quatro mil empreendedores de sucesso de diferentes países com aqueles de cerca de 1.800 líderes de negócios que não se descrevem como empreendedores, mas como gestores. Como era de esperar, os dois grupos têm muito em comum. Em 28 de 41 dimensões de liderança, não houve praticamente nenhuma diferença de capacidade entre eles. No entanto, ao observar mais atentamente as avaliações de capacidade com dados sobre interesses pessoais e personalidade desses líderes e empreendedores, descobri que estes têm três características que os distinguem: capacidade de prosperar em momentos de incerteza, desejo intenso de criar e ter projetos próprios e uma qualidade ímpar de persuasão. Descobri ainda que diversas das qualidades muitas vezes associadas a líderes empreendedores não se aplicam.

Por exemplo, empreendedores nem sempre são extraordinariamente criativos. Contudo, são mais curiosos e incansáveis. Procuram não correr riscos — mas acham instigantes as incertezas e novidades. Neste artigo, vou tratar de alguns mitos acerca dos empreendedores e expor uma realidade mais matizada. Darei, ainda, conselhos práticos, baseados em evidências, sobre perguntas a serem feitas em entrevistas e triagens de currículos que podem ser usadas por recrutadores para distinguir candidatos empreendedores de pessoas talentosas e de enorme potencial.

Conheça suas necessidades
Antes de ir atrás de líderes empreendedores, os executivos devem responder a uma pergunta importante: a empresa precisa realmente de um? Nem todos os desafios organizacionais exigem uma atitude empreendedora. Em meu estudo, aqueles que formavam o grupo de criadores bem-sucedidos atingiram pontuação extremamente alta em uma escala que media o desejo por poder e controle — pontuação notavelmente maior do que a atingida por líderes não empreendedores. Essa característica pode ser causa de conflito em situações em que o compartilhamento de informações e poder é vital para o desempenho da empresa. Além disso, não se adequará bem em organizações de estrutura matricial, que necessitam de fronteiras porosas entre grupos de trabalho, ou que requerem muita colaboração.

Os responsáveis pelas contratações devem levar em conta o desafio de liderança específico para o qual estão recrutando. Em se tratando de uma situação nova, de uma reviravolta ou qualquer outra circunstância que exija muita iniciativa em um projeto contido, um estilo empreendedor provavelmente será útil. No entanto, se a situação envolver um alto grau de interdependência da matriz e das unidades, talvez você obtenha melhor resultado contratando alguém com um diferente perfil de liderança.

Caso você realmente decida que sua empresa precisa de um líder empreendedor, então é importante entender a personalidade empreendedora de forma sofisticada e matizada. Vamos analisar agora as percepções populares sobre empreendedorismo e ver o que de fato, segundo a pesquisa, motiva as pessoas que são boas nisso.

O ESTEREÓTIPO: Empreendedores são excepcionalmente criativos.
A VERDADE POR TRÁS DO ESTEREÓTIPO: Empreendedores são curiosos em busca de aventura, aprendizado e oportunidade.

Uma ideia comum é que empreendedores e pessoas que gostam de ambientes inovadores e em constante mudança são mais criativos. Mas existem várias formas de criatividade no mundo dos negócios. Alguns executivos são extremamente criativos para consertar o que não está funcionando e gostam do desafio de reverter um sistema para um estado prévio de funcionamento ideal. Embora seja verdade que empreendedores se destacam pela originalidade de suas ideias, isso se aplica também a muitos que não são empreendedores. Na verdade, o que distingue os empreendedores dos demais é algo um pouco diferente — ao mesmo tempo mais amplo e profundo do que aquilo que é abarcado pela palavra “criatividade”: a capacidade de prosperar em momentos de incerteza.

Um ponto importante para essa dimensão é estar aberto a novas experiências. Em minha pesquisa, descobri que essa é a única característica que mais diferencia líderes empreendedores de seus colegas convencionais.

Estar aberto a novas experiências significa ter uma incansável necessidade de explorar e aprender. Isso envolve não apenas uma disposição para seguir em frente em ambientes imprevisíveis, mas um alto estado de motivação que se manifesta ao se aproximar do desconhecido e do que ainda não foi testado. Para as pessoas que conseguem notas altas nesse quesito, o incerto é uma fonte de estímulo e não de ansiedade.

Vamos examinar o caso de Charlotte Yates, que levou sua liderança empreendedora para a Sprint e a IBM antes de finalmente ajudar a fundar a Telwares, empresa de telecomunicações. Quando estava em um ambiente corporativo maior, ela se valia de uma abordagem que a diferenciava da maioria de seus colegas em posição de liderança. “Não segui o processo elaborado pela IBM nem a cadeia de comando normal porque era a única maneira de conseguir realizar meu trabalho”, afirma ela. “Não me via em uma caixa fechada e predeterminada; não via limites. Olhava para uma folha em branco e perguntava para mim mesma o que eu queria criar ali.”

Empreendedores apreciam o processo de “invenção”. Assim como Yates, eles são menos propensos às convenções do que seus colegas e estão mais dispostos a acreditar que as coisas podem ser melhoradas. Por isso, prosperam em ambientes onde existe uma oportunidade de mercado mas não um produto ou serviço, ou onde há um produto, mas a estratégia go-to-market não está clara. Saboreiam os estágios iniciais dos projetos e tendem a ficar menos envolvidos conforme os projetos vão se tornando mais rotineiros e estáveis.
O ESTEREÓTIPO: Empreendedores gostam e vão em busca de situações de risco.
A VERDADE POR TRÁS DO ESTEREÓTIPO: Empreendedores sentem-se mais confortáveis em situações de risco.

Outra visão corrente é que empreendedores adoram situações de risco — ou da emoção de correr riscos. Isso não é verdade; empreendedores não são paraquedistas do mundo dos negócios. Assim como todos no mundo corporativo, eles procuram minimizar os riscos em todas as situações. Contudo, muitos estudos mostram que empreendedores sentem-se mais confortáveis em situações de risco do que executivos convencionais. Em outras palavras: ao aceitar que correr risco é necessário para conseguir um objetivo desejado, os empreendedores convivem e lidam melhor com essa ansiedade que, para outros, é inibidora. Minha pesquisa mostrou também que, em relação ao conforto em situações de risco, os colegas dos líderes empreendedores os colocam em uma posição significativamente mais alta do que executivos mais tradicionais.

Líderes empreendedores não são necessariamente mais firmes e mais resistentes ao estresse do que seus colegas — ao analisar a capacidade de resiliência, em mais de 360 avaliações não encontrei nenhuma diferença significativa entre os dois grupos. Em vez disso, percebi que ambientes imprevisíveis e ambíguos são, para líderes empreendedores, uma fonte de motivação. Essa é a segunda razão que mostra que eles prosperam em momentos de incerteza.

Avalie a capacidade de prosperar em momentos de incerteza
Estar aberto a novas experiências e sentir-se confortável em situações de risco constitui o principal componente da capacidade de se sair bem em ambientes imprevisíveis, embora muitas pessoas tenham um entendimento equivocado do que é essencial para ser determinado, forte ou resiliente. Essas qualidades são bastante desejáveis em um líder (e a situação da sua empresa talvez exija isso), mas são irrelevantes se o que você procura é um líder empreendedor.

Aqui está, na verdade, o que você deve avaliar: o candidato fez escolhas que favorecem claramente a aventura e o processo de aprendizagem em vez da convenção e da minimização dos riscos? Exemplos podem incluir a escolha de uma faculdade menos renomada para perseguir uma paixão específica; passar um ano no exterior em local remoto como uma maneira de amadurecer; escolher trabalhar para uma empresa pequena e altamente inovadora em vez de uma empresa grande e prestigiada; destinos de férias que incluam privações, mas sejam experiências únicas; morar em uma parte interessante e diversificada da cidade em vez de em áreas residenciais mais procuradas; ter corrido riscos reais nas empresas por onde passou; e comandar projetos para os quais os recursos eram poucos e os resultados incertos.

Ao serem entrevistados, os empreendedores vão fazer perguntas audaciosas, tomar a iniciativa durante a conversa, demonstrar pouca preocupação sobre sua adaptação ou se estão dando as respostas desejadas e transparecer um entusiasmo puro, quase impaciente. As respostas dos candidatos parecem seguras ou “protocolares”? Não deixe passar nenhuma oportunidade que permita aos candidatos demonstrar disposição e capacidade de explorar o desconhecido.

As perguntas a seguir vão ajudar a identificar candidatos aptos a prosperar em momentos de incerteza. Contudo, não procure a melhor resposta; veja até que ponto o candidato defende o valor da investigação, do aprendizado, das novas técnicas e da propensão para correr risco em busca de um resultado importante.

• O que você mais teme: ansiedade ou frustração?
• Você está disposto a se envolver em problemas para conseguir que algo importante aconteça?
• O que você mais valoriza: instinto ou conhecimento? Por quê?
• O que você mais valoriza: imaginação ou análise? Por quê?
• Um explorador espacial está procurando pessoas para colonizar Marte. Converse com a parte de você que diria sim para tal missão e com a que diria não.
• Nós (ou um concorrente) decidimos lançar este produto desta forma. Como isso poderia ter sido feito de outra maneira?
• Rapidamente, escolha uma das opções de cada uma dos pares a seguir. (Não tente acertar a resposta, mas procure um padrão.)

CONSISTÊNCIA ou FLEXIBILIDADE
COMPROVADO ou POTENCIAL
CUIDADOSO ou ARROJADO
EXPLORAR ou ACOMODAR
PREVISÍVEL ou POSSÍVEL
BÔNUS ou SALÁRIO
SEGURANÇA ou OPORTUNIDADE
PRÊMIO ou SATISFAÇÃO
QUEBRA-CABEÇA ou FOLHA EM BRANCO
ÁGIL ou ESTÁVEL
MUDANÇA ou CONTINUIDADE
CONHECIDO ou DESCONHECIDO
PACIÊNCIA ou ENTUSIASMO
FRONTEIRA ou DOMÉSTICO
PREDETERMINADO ou ABERTO
SELVAGEM ou DOMESTICADO
VARIEDADE ou CERTEZA
HERDAR ou CRIAR
O ESTEREÓTIPO: Empreendedores são mais ambiciosos do que outros líderes.
A VERDADE POR TRÁS DO ESTEREÓTIPO: Empreendedores são movidos pela necessidade de ter os próprios produtos, projetos e iniciativas.

Como dito anteriormente, líderes empreendedores, como um grupo, atingem pontuação notavelmente alta no que diz respeito à necessidade de poder e controle — e consideravelmente mais alta do que líderes convencionais (embora este último grupo consiga também níveis altos). Intrigado com isso, entrevistei alguns empreendedores. Notei uma variação interessante, muitas vezes associada a líderes empreendedores, a respeito da necessidade de poder: para eles, é mais importante a propriedade que o domínio. Não se trata de supremacia sobre os subordinados, ou de exigir respeito e autoridade; trata-se de controle sobre o produto final. Dessa forma, os empreendedores têm mais em comum com escritores e artistas do que com ditadores.

Empreendedores delegam tarefas. Eles querem estar no meio do barulho e da confusão enquanto um novo projeto, dia a dia, ganha vida e começa a andar, e então deslancha. Eles não ficam sentados num escritório confortável e bem decorado mexendo peças de xadrez para um jogo em progresso no andar de baixo. Querem ser artesãos com as mãos na argila molhada. Desejam tirar um produto do forno e dizer “isto é meu” — não de maneira egoísta ou gananciosa, mas que signifique “eu moldo materiais que se transformam em coisas úteis e de valor”. Muito depois de a Apple se tornar uma das maiores empresas de todos os tempos, Steve Jobs continuava a participar de toda discussão importante sobre o design dos produtos, a segurar nas mãos os protótipos e a avaliar cada detalhe, do brilho ao peso. Para um espírito empreendedor, ter poder significa ser o proprietário e a força motora por trás de toda iniciativa.

Essa forma de expressar poder é diferente do poder do chefe (baseado na sua posição), do poder por carisma (em que a capacidade de influenciar pessoas decorre de sua personalidade), ou do poder do especialista (quando o conhecimento faz com que as pessoas se submetam a você). O verdadeiro empreendedor não se vê exercendo poder de cima para baixo; enxerga-se no meio de um círculo em vez de no topo de uma pirâmide. Pode ou não ser carismático, mas seus métodos não servem para inspirar as massas na convenção anual para que então possa retornar à sua sala confortável de chefia. Ele quer estar envolvido nas atividades urgentes.

Isso não quer dizer que os empreendedores não demonstram sinais de autoridade, perícia ou carisma — há muitos que fazem isso —, mas o que os une não é a vontade de tomar decisões. Para eles, um projeto novo é uma forma de mostrar ao mundo quem eles são.

Avalie a paixão por projetos próprios 
Se você quer descobrir quem é ávido por delegar tarefas em projetos, do início ao fim, procure destrinchar as seguintes opções: O candidato tem sido um criador em vez de um participante? Em vez de concorrer à presidência da classe, por exemplo, fundou um clube novo, uma atividade nova no campus ou um negócio? (Pontos devem ser dados para um padrão que demonstre a busca por qualquer tipo de liderança.) Tomou decisões em sua carreira que lhe proporcionariam obter controle criativo? Seu caminho profissional tem sido atípico ou de quem aproveita uma oportunidade em vez de promoções em sequência? Tem sido o “responsável pela própria vida” desde muito cedo? Foi um empreendedor, de sucesso ou não, em algum momento?

Depois, observe estes sinais: o candidato “domina” a entrevista começando a elaborar uma ideia de como as exigências do cargo podem ser alcançadas? Participa quase que de imediato de qualquer problema apresentado como se aquilo lhe “pertencesse” (preferencialmente de maneira não arrogante)? Procura por garantias de que terá a autonomia necessária para liderar o novo projeto?

Algumas perguntas para considerar durante a entrevista:

• Quais líderes você admira? Por quê?
• Do que você se orgulha?
• O que conduz, na maior parte dos casos, um novo projeto ao fracasso: falta de liderança ou de colaboração?
• Qual a melhor atitude para um empresário: paixão ou profissionalismo?
• Psicologicamente, você leva trabalho para casa?
• O que você faz no trabalho representa quanto do que você é?
• Rapidamente, escolha uma das opções de cada uma dos pares a seguir. (Mais uma vez, não tente acertar a resposta; procure um padrão.)

POSSUIR ou ADMINISTRAR
SUGERIR ou CONDUZIR
LIDERAR ou PARTICIPAR
FORMA ou CONTROLE
CAPITÃO ou NAVEGADOR
POSSE ou TÍTULO
GRAÇA ou PODER
CONCLUIR ou CONTEMPLAR
ALMEJAR ou CONSEGUIR
SOCIEDADE ou DOMÍNIO
CONHECIMENTO ou PODER
PRESIDENTE ou MINISTRO
LUCRO ou EQUIDADE

O ESTEREÓTIPO: Empreendedores são vendedores natos.
A VERDADE: Esta afirmação é correta.

Minha pesquisa corroborou muitos outros estudos que destacam a relevância da confiança e da persuasão entre líderes empreendedores. Quando chegar a algum lugar ou conseguir que algo seja feito se torna fundamental, mas não está claro como fazer com que isso aconteça, você deve, primeiro, acreditar que é capaz de atingir seu objetivo e, depois, convencer todas as pessoas que podem ajudá-lo de que você também consegue — e, muitas vezes, com pouca ou nenhuma evidência para auxiliá-lo.

Empreendedores devem ser capazes de vender sua ideia para futuros colegas de equipe antes de ter qualquer outra coisa para oferecer. Muitos têm de vender suas ideias para investidores iniciais e, depois, investidores de risco e aos que querem firmar parcerias. E todos os empreendedores devem ser capazes de vender para o consumidor.

O mesmo se aplica às pessoas que lideram novos projetos dentro de grandes corporações. Lee Iacocca, renomado executivo do ramo automobilístico nos Estados Unidos, foi um empreendedor que passou toda sua carreira em grandes empresas. Embora tenha se preparado para ser engenheiro, ele mudou de ramo e passou para vendas ainda no início da carreira, e foi graças à sua incrível capacidade de vender que ele se tornou excepcional. Sua capacidade de persuasão o ajudou em todos os momentos. Duas de suas proezas no ramo das vendas se tornaram lendárias: convencer os executivos da Ford a investir pesado no desenvolvimento de carros esporte mais baratos (o que levou à incrível história de sucesso do Mustang) e conseguir que o Congresso aprovasse uma lei sem precedentes que evitou a falência da Chrysler.

Avalie a capacidade de persuasão
Avaliar a capacidade de persuasão é diferente de estimar a capacidade de prosperar na incerteza e a paixão por projetos próprios. A maioria das evidências virá diretamente da interação com os candidatos. Líderes que atingem pontuação elevada nesse quesito vão exalar confiança e convencer de verdade de que podem realizar o trabalho. A confiança deles não vai parecer bravata ou engodo, mas se mostrará bem fundamentada. De modo seguro e inteligente vão especular os fatos relevantes e as prováveis atitudes a ser tomadas. Serão honestos em relação aos imprevistos, mas, ao mesmo tempo, não vacilarão sobre sua capacidade de superar incertezas.

A seguir algumas perguntas que podem ser úteis sobre o comportamento anterior dos candidatos; contudo, elas devem ter peso menor do que o comportamento e as atitudes deles durante o processo de seleção. Você deve, essencialmente, avaliar essa dimensão empreendedora como se estivesse fazendo a entrevista para um cargo de executivo de vendas.

• Qual é a sua experiência com vendas?
• Poderia contar um desafio em particular que você enfrentou trabalhando com vendas?
• Descreva uma situação real em que foi extremamente importante mudar a opinião dos outros.
• Qual é a diferença entre convencer um grupo de colegas executivos e efetuar uma venda para
um cliente?

Líderes excepcionais têm muito em comum, e a maior parte deles pode se adaptar às exigências de quaisquer desafios organizacionais que lhe forem confiados. No entanto, líderes que são verdadeiramente empreendedores sobressaem quando uma situação exige total domínio de um projeto ou problema, ficam mais motivados conforme a incerteza aumenta e tem a incrível capacidade de convencer os outros a seguir sua linha de conduta. Esse perfil pode ser problemático em empresas complexas, nas quais unidades de trabalho estabelecidas precisam atuar intensamente em conjunto, atravessando fronteiras, e os chefes precisam compartilhar informação e poder diariamente. Mas se sua empresa precisa de alguém que transforme ideias inovadoras em empreendimentos desenvolvidos e autônomos — ou que seja capaz de criar e dar vida a modelos completamente novos —, talvez esteja na hora de contratar um líder empreendedor. E, seguindo os conselhos dados neste artigo, você pode ter certeza de que está contratando exatamente aquilo que você procura.
—————————————————————————–
Timothy Butler é professor e orientador do programa de desenvolvimento profissional e de carreira da Harvard Business School. É autor do livro Getting unstuck: a guide to discovering your next career path (Harvard Business School Press, 2010).

Compartilhe nas redes sociais!

Posts Relacionados