São tempos difíceis para aqueles que pensam sobre as melhores maneiras de liderar e os modos mais eficazes de competir. O que define um comportamento pessoal aceitável entre os representantes do poder público? Por que executivos de tantas organizações icônicas — Volkswagen, Wells Fargo, FIFA — tolerariam um comportamento absurdo a ponto de ameaçar o futuro dessas empresas? Como os inovadores com senso de ambição voraz devem lidar com as críticas que inevitavelmente cruzam seus caminhos e garantir que a confiança não os cegue?

Em um mundo faminto pela boa liderança, essas são apenas algumas das perguntas que muitos líderes parecem incapazes de responder. Eu mesmo não finjo ter as respostas fáceis. Mas sei que os melhores líderes que já estudei —executivos e empreendedores que criaram um valor econômico longevo com base em valores humanos sólidos — reconhecem e abraçam a “obrigação de discordar”. De maneira simples, essa obrigação diz que você não pode ser um líder eficaz nos negócios, na política ou na sociedade a menos que estimule aqueles ao seu redor a dizerem o que pensam, a ficarem atentos à hipocrisia e ao mau comportamento, e a serem diretos e francos e diretos nas avaliações que fizerem de você, como você é em suas estratégias e planos para eles.

Me deparei com essa expressão pela primeira vez no ano passado, em uma entrevista intrigante com um CEO chamado Victor Ho, cofundador de uma empresa de serviços ao consumidor que arrecadou mais de US$ 100 milhões a partir de investimentos de risco. Ho falou sobre sua infância, seus anos de faculdade, e as experiências que moldaram seus instintos empreendedores. Também falou sobre seu papel na McKinsey & Company, e de uma conclusão subversiva que trouxe de lá. “A lição mais relevante que eu aprendi na McKinsey, e que agora compartilho com cada funcionário que contrato, é aquilo que chamam de ‘obrigação de discordar’”, disse ao New York Times. “Significa que a pessoa mais jovem, no nível mais júnior em qualquer sala de reunião é aquela mais apta a discordar da pessoa no nível mais alto na mesma sala. ”

Que imagem poderosa. Que contraste em relação ao que costuma acontecer nos corredores do poder. A obrigação de discordar é, de fato, uma marca da cultura da McKinsey, estabelecida há décadas por Marvin Bower, o lendário dirigente da firma de consultoria mais celebrada do mundo. Uma biografia de Bower descreve o primeiro encontro entre o líder lendário e Fred Gluck, um ex-diretor da empresa. Gluck encontrou Bower no corredor, e perguntou  sobre o andamento de seu principal projeto na empresa. Gluck respondeu honestamente e disse a Bower que acreditava que seus colaboradores estavam encarando a situação da maneira totalmente errada.

Na manhã seguinte, Gluck encontrou em sua mesa um bilhete pedindo que fosse ao escritório de Bower. Ele imaginou que seria demitido. Em vez disso, se deparou com Bower ao telefone com seu líder de projetos, discutindo a crítica de Gluck e concordando que o novato estava certo. Eles desistiram da estratégia, se recusaram a cobrar o cliente pelo trabalho já feito, e começaram tudo de novo. “Essa obrigação de discordar era o princípio de Marvin”, um consultor sênior contou ao biógrafo. “Veio diretamente dele… e pouquíssimas pessoas têm coragem de discordar. ”

Outro aluno da McKinsey, Robin Richards, conselheiro e CEO da CareerArc Group, deixa claro como quer que seus colegas se comportem. “Não concorde com tudo o que o seu chefe diz em uma reunião”, explica Richards. “Quando você tem a obrigação de discordar, nós retemos as melhores mentes e os melhores resultados. As pessoas gostam de viver nesse ambiente. Elas sentem que têm valor. Perdem o medo.”

Verdade seja dita: muito poucas pessoas têm a coragem de discordar, muito poucas perdem o medo, porque poucos líderes enfatizam e comemoram a sua obrigação de fazê-lo. Edgar Schein, professor emérito da MIT Sloan School of Management e especialista em liderança e cultura, estuda as qualidades que definem os grandes executivos há décadas. Um dos atributos que ele destaca constantemente é a humildade — do tipo que incita ao desacordo. Pena que esse tipo de humildade seja tão raro.

Certa vez, Schein perguntou a um grupo de estudantes qual era o significado de ser promovido à categoria de gerente. “Eles disseram sem hesitar, ‘Quer dizer que agora eu posso dizer aos outros o que fazer.’” Esse é precisamente o estilo “sabe-tudo” de liderança que já levou a tantas crises e decepções. “Lá no fundo, muitos de nós acreditam que se você não está ganhando, é porque está perdendo”, alerta Schein. A suposição tácita entre os executivos “é que a vida é, fundamentalmente e sempre, uma competição.” Mas a humildade e a ambição, argumenta, não precisam ser díspares entre si. Pelo contrário, a humildade que está a serviço da ambição é a mentalidade mais eficaz e sustentável para os líderes que aspiram à grandeza em um mundo cheio de incógnitas.

Um brinde à humildade. Um brinde ao desacordo. E outro brinde ao estilo de liderança mais fecundo que temos visto ultimamente.

 


110-bill-taylor     William C. Taylor é o fundador da Fast Company e autor de Simply Brilliant: How Great Organizations Do Ordinary Things in     Extraordinary Ways.

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