Toda história tem um protagonista — normalmente, um herói —, um antagonista — o vilão — e uma série de personagens secundários também chamados de coadjuvantes.  Na maioria dos enredos, a história termina com o herói sagrando-se vencedor, numa alusão clara ao individualismo com o qual aprendemos a sobreviver e poucos ousam questionar. No entanto, ao observarmos atentamente o mundo das organizações, a cada dia fica mais evidente que o desempenho é sempre coletivo e não  há herói no mundo capaz de liderar uma mudança sozinho.  Quando os líderes encontram espaço para atuar como uma rede distribuída, onde cada um contribui tanto para mapear o cenário quanto para criar a visão de mudança e as ações para concretizá-la, obtém-se um enorme superávit de protagonistas, sonho de qualquer organização.

Esta não é apenas uma ideia ou uma história de ficção. Trata-se, na verdade, da essência por trás de um recente caso de sucesso envolvendo uma empresa inconformada com seus indicadores de clima e 160 líderes que aceitaram o convite para trabalhar juntos e iniciar uma mudança, ao mesmo tempo, rápida e sustentável.

A empresa

A Votorantim Siderurgia foi criada em julho de 2008 para alavancar o posicionamento do negócio de aço do grupo Votorantim. Com 4,7 mil funcionários, possui operações no Brasil, Argentina e Colômbia. No Brasil, a Votorantim opera com duas unidades produtivas no sul fluminense (Barra Mansa e Resende) e uma em Três Lagoas (MS), além de florestas plantadas, carregamento e produção de ferro-gusa em Minas Gerais.

O cenário

No final de 2011, a pesquisa de clima realizada com as empresas do grupo colocou a Votorantim Siderurgia entre as que apresentaram os piores resultados, com destaque para a diretoria industrial, área com o maior contingente de colaboradores (cerca de 1.900), cujo índice geral de favorabilidade ficou em 54%, sendo que o índice de engajamento não superou os 45%.

Os protagonistas

Governança do projeto: diretor-superintendente, diretor Industrial, diretor de RH e gerentes gerais da área industrial.

Liderança do projeto: 160 líderes da diretoria industrial (diretor, gerentes gerais, gerentes, coordenadores, supervisores e encarregados).

O desafio

Desenvolver a liderança da diretoria industrial e suas interfaces para criar um ambiente de engajamento e protagonismo entre os colaboradores, obtendo uma melhoria significativa nos indicadores de clima num curto espaço de tempo (intervenção de seis meses).

A importância do clima para o resultado

A pesquisa de clima  é uma ferramenta de gestão organizacional, que fornece informações sobre a percepção dos colaboradores em relação aos diversos fatores que afetam seus níveis de motivação, desempenho e engajamento.  É uma ferramenta estratégica para a organização, na medida em que inúmeros estudos comprovam a relação entre clima e resultados econômico-financeiros.

• Um recente estudo do Instituto Gallup revela que empresas com funcionários altamente engajados tiveram um aumento de 342% no lucro por ações em relação às demais companhias. (Fonte: Revista Você RH, edição 25, março/abril 2013)

• As 150 companhias listadas em 2012 entre as melhores para trabalhar pelo guia Você S.A. apresentaram uma rentabilidade sobre o patrimônio líquido quatro pontos percentuais acima da média das 500 empresas do anuário Maiores & Melhores da revista Exame.

• Em outra pesquisa, o Instituto Great Place to Work mostra que as 100 melhores empresas para trabalhar nos EUA tiveram um crescimento de valor de mercado de 10,32% ao ano de 1997 a 2011, enquanto o mercado (500 maiores empresas) cresceu apenas 3,71% ao ano. (Fonte: Mackey, John; Sisodia, Rajendra — Conscious Capitalism: Liberating the Heroic Spirit of Business — 2013)

Fazendo acontecer

“Pela abrangência do projeto e complexidade das relações, julgo que o papel da liderança teve um desafio muito claro desde o início, ou seja, permear por distintas competências sem assumir uma característica única ou preponderante. Era necessário transitar pelos diversos estilos, quer seja diretivo, afiliativo, democrático, delegador, coaching ou até mesmo autocrático — este último ainda que em raríssimos momentos. Esta dinâmica possibilitou, assim, uma fase rica de aprendizado pessoal. Sem isso, seria difícil transmitir a visão e tocar a todos para o estabelecimento de uma causa comum. Por outro lado, era importante entender que o projeto deveria funcionar e se sustentar cada vez mais em redes e ser menos dependente dos sistemas hierárquicos. Ao mesmo tempo que nós éramos responsáveis pela ignição, também fazia parte de nossa atribuição conduzir cada vez menos o processo, de forma que os verdadeiros líderes assumissem seu protagonismo.”

Luciano Lopes, diretor industrial

“Além do clima ruim na diretoria industrial, havia também questões de relacionamento que precisavam ser resolvidas na interface com as demais diretorias. Essa mudança só ocorreu em razão de uma real dedicação da liderança, uma dedicação integral, onde todos, de fato, vestiram a camisa e partiram em frente. O engajamento de todos foi o que fez a diferença. E uma maneira simples de observar que as pessoas estão realmente mais engajadas é que, quando faço perguntas, tenho agora respostas mais convincentes. As relações se tornaram mais distribuídas e menos hierarquizadas, dando mais conforto para uma comunicação sem barreiras, pois sabemos que a intenção de todos é boa. Mudar, porém, é muito difícil, desgastante, cria inseguranças, medo, pois mexe na zona de conforto. Mas o processo foi muito bem conduzido e me fez constatar que toda e qualquer mudança é possível. E meu papel nessa história foi e é acreditar na importância vital do projeto para o sucesso da companhia e que a capacidade de entrega das pessoas é ilimitada quando os líderes são proativos e buscam o melhor que pode ser extraído da equipe.”

Albano Vieira, diretor-superintendente

No caso da Votorantim Siderurgia, adotou-se um método de pesquisa conhecido como pulse check, baseado em poucas questões — foram escolhidas apenas 11 —, que foram repetidas no início, no meio e ao término do projeto. A seleção das quest
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es mais críticas para o engajamento dos colaboradores e a frequência de aplicação da pesquisa permitiram acompanhar de perto a evolução do projeto e ajustar eventuais desvios de rota.

Resultados mensuráveis

Aumento em 11 pontos percentuais do índice de favorabilidade (indicadores de comunicação e engajamento): de 54% (julho/2012) para 65% (janeiro/2013). Para se ter uma ideia do que este crescimento significa, os principais institutos de pesquisa de clima consideram como benchmark uma evolução anual de 3 a 5 pontos percentuais. Um outro dado que merece ser celebrado é a atuação efetiva da liderança no projeto, na medida em que o crescimento de 11 pontos percentuais veio, em mais de 90%, das percepções dos não gestores, ou seja, de um público que não participou de nenhuma interação com a consultoria externa a não ser a própria pesquisa pulse check e que foi, portanto, impactado fundamentalmente pelas ações praticadas pelos próprios líderes.

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Pontos-chave para o sucesso do projeto de mudança

Patrocínio efetivo da alta liderança. O apoio explícito e irrestrito do diretor-superintendente e dos diretores industrial e de recursos humanos se deu ao longo de todo o projeto, manifestando-se sobretudo pelo exemplo do líder servidor, o que acabou por criar um espaço seguro para a atuação da rede de líderes em direção à visão desejada.

Construção de time como rede distribuída. O desenvolvimento da liderança aconteceu por meio de seu fortalecimento como uma rede distribuída, criando e promovendo conexões entre todos os níveis, geografias e áreas e convidando a uma atuação mais horizontal, tanto do ponto de vista político quanto operacional, de maneira a criar a experiência coletiva de coautoria e corresponsabilidade pela visão de mudança e pelas ações para concretizá-la.

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Ação por acupuntura e piloto. A identificação das ações para a sustentação da rede de líderes e para as mudanças culturais desejadas seguiu o método de acupuntura (escolha de apenas um ou dois pontos com alto potencial de impacto sobre o sistema) que, somado ao modelo de piloto, permitiu que os líderes experimentassem imediatamente e em grupos menores as ideias antes de se definirem ações  para toda a rede de líderes.

Moral da história

 “Ninguém resiste à mudança; as pessoas resistem a serem mudadas.”

Quando as aspirações pessoais dos líderes se conectam às aspirações da organização e quando eles se sentem parte de um grupo de pessoas que também se conectam entre si operando como uma rede distribuída, a mudança acontece de uma forma rápida e sustentável.

Mauricio Goldstein é mestre em engenharia de produção, sócio-fundador da Corall, uma consultoria focada na evolução sustentável de negócios e cadeias de valor, autor do livro Jogos Políticos nas Empresas e blogueiro da HBR Brasil. Fábio Betti é jornalista, mestrando em Biologia-Cultural, sócio-fundador da Salgado & Serapicos, consultoria de processos de transformação cultural especializada em comunicação de liderança e cultura de diálogo.

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