Uma triste realidade sobre o local de trabalho: apenas 30% dos funcionários estão ativamente comprometidos em realizar um bom trabalho. De acordo com o relatório Situação do local de trabalho americano do Instituto Gallup de 2013, 50% dos funcionários simplesmente passam seu tempo na empresa, enquanto 20% demonstram descontentamento de forma contraproducente, influenciando colegas negativamente, faltando e afastando os clientes por oferecer serviço de má qualidade. O Gallup estima que apenas o grupo dos 20% custa para a economia americana perto de meio trilhão de dólares por ano.

Qual a razão para a falta de engajamento tão generalizada dos funcionários?  De acordo com o Gallup, uma liderança insatisfatória.

Executivos — não apenas dos Estados Unidos — reconhecem que um dos maiores desafios é reduzir o abismo entre o potencial de talento e energia dos líderes e o que é efetivamente realizado. Como sugeriu certo CEO, “dispomos de uma enorme força de trabalho com vontade de fazer um bom trabalho acima e abaixo da média. Se pudéssemos transformá-los — explorar suas capacidades interiores por meio de liderança efetiva — haveria muito mais pessoas produtivas”.

É obvio que os líderes não pretendem ser ineficientes. O problema é que não percebem com clareza, exatamente quais mudanças seriam necessárias para extrair o máximo de cada um e atingir alto impacto. Os líderes podem adquirir essa compreensão por meio de uma abordagem que chamamos de “liderança do Oceano Azul”. Ela inspira nossa pesquisa sobre estratégia do Oceano Azul, nosso modelo para criar novos nichos de mercado convertendo não clientes em clientes, e aplica seus conceitos e estruturas analíticas para ajudar líderes a liberar o inexplorado Oceano Azul de talentos e energia de suas organizações — rapidamente e a baixo custo.

O insight implícito é que liderança pode ser entendida como um serviço que os funcionários de uma organização “compram” ou “não compram”. Nesse sentido todos os líderes têm consumidores: o chefe, a quem o líder precisa mostrar resultados, e os subordinados, que precisam de sua orientação e apoio para atingir metas. Quando as pessoas valorizam as práticas de um líder, na verdade estão comprando sua liderança. São inspirados a se sobressair e agem com comprometimento. Mas quando os funcionários não compram sua liderança, perdem o interesse e deixam de ser “consumidores” dessa liderança.

Se entendermos liderança dessa forma, perceberemos que os conceitos e estruturas que estamos desenvolvendo para criar novas demandas, convertendo não clientes em clientes, poderiam ser adaptados para ajudar líderes a engajar funcionários desmotivados.

Ao longo dos últimos dez anos, nós e Gavin Fraser, especialista em Rede de Estratégias do Oceano Azul, entrevistamos centenas de pessoas de várias organizações para entender onde a liderança está falhando, como transformá-la e ao mesmo tempo conservar o recurso mais precioso dos líderes: tempo. Apresentamos aqui os resultados da pesquisa.

 

 

Principais diferenças de abordagens convencionais de liderança

A liderança do Oceano Azul propicia imediatamente um avanço significativo no poder de liderança. Ela difere amplamente das abordagens tradicionais de liderança. Estas são as três diferenças mais importantes:

Foque nas atitudes e atividades. Durante muitos anos inúmeras pesquisas produziram insights sobre valores, qualidades e estilos de comportamento que formam a boa liderança, criando a base de programas de desenvolvimento e de aconselhamento executivo. A hipótese implícita é que mudanças de valores, qualidades e estilos de comportamento, em última instância, se traduzem em alto desempenho.

Mas quando as pessoas reveem esses programas, esforçam-se para encontrar evidências significativas de mudança. Como propôs um executivo: “são necessários anos de esforço e dedicação para transformar o caráter de uma pessoa ou suas características comportamentais”. É possível medir e avaliar se os líderes estão realmente adotando e internalizando esses caracteres e estilos pessoais? Teoricamente, sim, mas na realidade é difícil.

O foco da liderança do Oceano Azul está em ações e atividades que os líderes precisam empreender para estimular a motivação e trazer resultados para os negócios de sua equipe, e não em quem os líderes precisam ser. A diferença na ênfase é fundamental. É muito mais fácil mudar ações e atividades das pessoas que seus valores, qualidades e características comportamentais. É claro que mudar as atividades do líder não é a solução, mas ter valores, qualidades e caracteres comportamentais corretos é o que realmente importa. Mas qualquer um pode mudar suas atividades desde que sejam fornecidos feedback e orientação corretos.

Mantenha-se sempre atento às realidades do mercado. Programas tradicionais de desenvolvimento de liderança tendem a ser bastante genéricos e geralmente não correspondem ao que a empresa representa aos olhos do consumidor e aos resultados que se espera atingir no mercado. Por outro lado, na liderança do Oceano Azul, as pessoas que enfrentam as realidades do mercado são questionadas sobre seu input direto na forma como seus líderes as retêm e o que esses líderes poderiam fazer para ajudá-las a atender melhor os consumidores e outros interessados importantes. E quando as pessoas estão engajadas em definir práticas de liderança que lhes permite progredir, e essas práticas estão conectadas com as realidades do mercado que precisam enfrentar, elas são altamente motivadas a criar o melhor perfil possível para os líderes e se empenhar para que as novas soluções funcionem. Sua predisposição para a cooperação facilita a aceitação de novos perfis de liderança e ao mesmo tempo reduz os custos de implementação.

Distribua a liderança por todos os níveis da administração. A maioria dos programas de liderança foca nos executivos e seu potencial de impacto atual e futuro. Mas a chave para uma organização bem-sucedida é dispor de líderes com poder de decisão em todos os níveis, porque um desempenho organizacional excelente geralmente atinge até a motivação e atitudes de líderes intermediários e da linha de frente que estão mais próximos do mercado. Como sugeriu um executivo sênior, “a verdade é que nós, do alto escalão da administração, não estamos na empresa para avaliar ações dos líderes intermediários e da linha de frente. Precisamos de líderes eficientes em todos os níveis para maximizar o desempenho corporativo”.

A liderança do Oceano Azul foi projetada para ser aplicada aos três níveis da administração: alto, intermediário e linha de frente. Ela requer líderes com perfis talhados para tarefas, graus de poder e ambientes muito diferentes encontrados em todos os níveis. Estender as capacidades de liderança até a linha de frente
libera o talento latente e movimenta uma massa crítica de funcionários. E criar uma liderança amplamente distribuída melhora significativamente o desempenho de toda a organização.

 

 

Quatro passos da liderança do Oceano Azul

Para colocar em prática a liderança do Oceano Azul são necessários quatro passos:

1. Observe a realidade de sua liderança. Um erro comum das organizações é discutir mudanças de liderança antes de resolver divergências de opinião sobre o que os líderes estão realmente fazendo. Não é possível tomar decisões sobre mudanças substanciais, sem antes saber onde existe liderança e onde está faltando.

O objetivo do primeiro passo é entender essa condição que chamamos de estado atual (como as coisas estão) nos quadros de liderança, gráficos analíticos que revelam exatamente como executivos de cada nível estão investindo seu tempo e esforço, de acordo com a percepção dos subordinados. A organização inicia o processo criando um quadro para cada um dos três níveis de gestão.

Normalmente, um grupo de 12 a 15 executivos seniores é selecionado para realizar o projeto. Os escolhidos devem transcender às funções e serem reconhecidos como bons líderes na empresa para merecerem credibilidade imediata. O grupo é então dividido em três subgrupos, cada um focado num nível hierárquico e encarregado de entrevistar líderes relevantes — tanto chefes como subordinados — e garantir uma representatividade significativa.

O objetivo é conhecer a opinião das pessoas sobre a liderança atual. A entrevista começa com um diálogo envolvendo toda a empresa sobre o que os líderes estão fazendo e o que deveriam fazer em cada nível. Os subordinados devem indicar em que ações e atividades — boas e ruins — seus líderes gastam a maior parte do tempo e o que consideram importante para motivação e desempenho, mas que os líderes ignoram. É importante chegar ao nível de especificidades porque o quadro do estado atual deve se basear em ações e atividades que reflitam as realidades específicas do mercado e as metas de desempenho em cada nível. Isso envolve uma boa dose de investigação.

 

 

Numa empresa que chamaremos de Grupo Varejista Britânico (GVB), os entrevistados comentaram que executivos de nível intermediário passam boa parte do tempo em jogos políticos. O subgrupo encarregado desse nível exigiu clareza e descobriu duas ações que influíram particularmente nesse julgamento. A primeira foi que havia uma tendência de os líderes dividirem responsabilidades entre as pessoas, o que criava incertezas na prestação de contas — e certa competitividade interna. O resultado foi uma série de apontar de dedos e a sensação de que os líderes estavam jogando as pessoas umas contra as outras. A segunda foi que os líderes perdiam muito tempo em reuniões com a administração sênior. Isso fez com que os subordinados concluíssem que seus líderes estavam mais interessados em valorizar contatos políticos “frente a frente” e espalhar notícias, em vez de estarem presentes e assisti-los.

 

 

 Depois de quatro a seis semanas de entrevistas, membros dos subgrupos se reúnem para criar perfis de liderança do estado atual, unindo esforços para descobrir e determinar, com base na frequência de citação, as ações e atividades da liderança dominante em cada nível.

Para manter o foco no que realmente interessa, normalmente solicitamos aos entrevistados que citem no máximo de 10 a 15 ações e atividades de liderança em cada nível. Esses itens estão registrados no eixo horizontal do quadro atual. No eixo vertical está registrada a amplitude com que os líderes realizam ações e atividades. O limite de 10 a 15 itens evita que o quadro se torne uma constatação de tudo ou de nada.

O resultado quase sempre surpreende. É comum descobrir que de 20% a 40% das ações e atividades dos líderes nos três níveis estudados fornecem somente valores questionáveis para aqueles que estão acima e abaixo deles. Também é comum descobrir que líderes investem menos — de 20% a 40% — em ações e atividades que os entrevistados consideram importantes em cada nível.

 

 

Na GVB, o quadro para executivos seniores revelou que seus consumidores acreditavam que eles passavam a maior parte do tempo basicamente em ações e atividades de administração intermediária, enquanto o quadro de executivos intermediários indicou que pareciam estar absorvidos em proteger procedimentos burocráticos. Líderes da linha de frente aparentemente tentavam manter seus chefes felizes com ações como transferir as perguntas de clientes dirigidas a eles, o que parecia satisfazer o desejo de comando dos chefes. Quando pedimos que os membros do grupo descrevessem cada quadro com um slogan — um exercício do processo —,  indicaram para o perfil de liderança da linha de frente:  “Agrade o chefe”; para o perfil de executivos intermediários: “Controle e não se arrisque”; e para o perfil de executivos seniores: “Foque no dia a dia” (ver exemplo no quadro “O que executivos intermediários realmente fazem”).

 

 

As implicações foram desanimadoras. O melhor momento para os subgrupos foi descobrir que executivos seniores pareciam mal ter tempo para realizar as verdadeiras tarefas da administração de alto nível — pensar, examinar, identificar oportunidade no horizonte e acelerar a capitalização da organização. Diante de repetidas evidências em primeira mão sobre as falhas das práticas de liderança, os subgrupos não puderam defender os perfis de liderança do estado atual. Os quadros resultantes mostraram uma forte tendência para mudanças nos três níveis. Ficou claro que todos na organização ansiavam por ela.

2. Desenvolva perfis alternativos de liderança. Nesse momento os subgrupos em geral estão ansiosos para
descobrir quais os perfis de liderança de cada nível. Para isso, reaplicaram aos entrevistados dois conjuntos de questões.

 

 

O primeiro conjunto tinha por objetivo identificar até que ponto cada ação e atividade do quadro é um cold spot (consumindo tempo de líderes sem acrescentar praticamente nenhum valor) ou um hot spot (energizando funcionários e inspirando-os a aplicar seus talentos, atualmente subaproveitados ou absolutamente ignorados pelos líderes).

O segundo conjunto estimulava os entrevistados a pensar além das fronteiras da empresa e a focar em ações de liderança eficaz que tivessem observado fora da organização, principalmente aquelas que pudessem ter forte impacto se adotadas por líderes internos em seus níveis. Aqui surgiram novas ideias sobre o que os líderes poderiam estar fazendo, mas não estavam. Não se trata, contudo de benchmarking contra ícones corporativos. Experiências pessoais dos funcionários provavelmente produzem mais insights. Nós certamente encontramos durante a vida pessoas que nos influenciaram positivamente, mas de forma desproporcional. Pode ser um treinador de esportes, um professor da escola fundamental, um chefe de escoteiros, um avô ou um ex-chefe. Para qualquer modelo assumido, era importante que os entrevistados descrevessem detalhadamente ações e atividades que, segundo eles, pudessem servir para agregar valor real para eles se realizadas por seus líderes atuais.

Para processar as descobertas a partir da segunda rodada de entrevistas, os subgrupos aplicaram uma ferramenta analítica que chamamos de Grade de Liderança do Oceano Azul (ver quadro homônimo). Para cada nível de liderança os resultados da entrevista eram incorporados à grade. Normalmente, começamos com ações e atividades do cold spot, que segue pelos quadrantes Eliminar ou Reduzir dependendo do grau de negatividade com que são julgadas pelos entrevistados. De início, isso estimula os subgrupos, porque as pessoas percebem imediatamente as vantagens de impedir que os líderes realizem ações que agreguem pouco ou nenhum valor. E, ao reduzir essas atividades, os líderes têm mais tempo e espaço para tentar melhorar. Sem esse espaço para respirar, uma mudança significativa na potencialidade de liderança permaneceria um pensamento amplamente desejável, considerando a grande quantidade de problemas que os líderes precisam resolver. Dos cold spots, passamos para os hots pots seguindo pelos quadrantes Aumentar, se envolverem ações e atividades atuais, ou Criar se não forem praticados atualmente pelos líderes.

 

 

Com esse input, os subgrupos delineiam dois a quatro quadros do “estado futuro” de cada nível de liderança. Esses gráficos analíticos ilustram perfis de liderança que podem aumentar o desempenho individual e organizacional e compará-los com os perfis de liderança do estado atual. Os subgrupos produzem uma série de modelos de liderança para explorar completamente o novo cenário de liderança, em vez de se ater a um dos conjuntos de possibilidades.

3. Selecione os perfis de liderança para o futuro. Depois de duas ou três semanas de aprimoramentos, os subgrupos apresentam os quadros na chamada “exposição de liderança”. Membros do conselho e executivos do alto escalão, de nível intermediário e da linha de frente visitam a exposição.

O evento começa com membros do grupo sênior empenhados em descrever o processo e apresentando três quadros do estado atual. Com os três gráficos, o grupo explica por que a mudança é necessária, confirma que foram considerados os comentários dos entrevistados em todos os níveis e define o contexto em que os perfis de liderança para o futuro podem ser entendidos e avaliados. Embora os quadros da situação atual geralmente apresentem uma realidade preocupante, como no caso da GVB, os perfis de liderança são apresentados e discutidos somente no âmbito geral. Isso permite que líderes individuais sintam-se mais abertos à mudança, já que estão todos no mesmo barco.

Com o palco montado, os subgrupos apresentam perfis para o futuro pendurando seus quadros na parede para que os visitantes possam analisá-los melhor. Normalmente o subgrupo encarregado dos líderes da linha de frente são os primeiros. Depois da apresentação, os visitantes recebem três post-it e são instruídos a colar cada um nos perfis de liderança favoritos. Se um quadro for particularmente atraente, podem colar os três post it no mesmo quadro. Completada a seleção, executivos seniores indagam aos visitantes sobre o porquê de sua escolha. O mesmo processo é então repetido para os dois outros níveis de liderança.

Depois de aproximadamente quatro horas, os visitantes já têm uma ideia clara do perfil de liderança atual de cada nível, das grades completas de liderança do Oceano Azul e dos perfis de liderança para o futuro que poderão representar mudanças significativas no desempenho da liderança. Munidos dessa informação, dos votos e comentários dos visitantes, os executivos de nível mais alto reúnem-se para decidir qual perfil de liderança para o futuro de cada nível hierárquico recebeu sinal verde para seguir adiante. Depois retornam e explicam suas decisões aos visitantes.

Na GVB, mais de 125 pessoas votaram nos perfis e os participantes da exposição cumprimentaram entusiasticamente os três selecionados. O slogan do perfil de liderança para o futuro da linha de frente (página oposta) foi “Chega de bobagens”. (Infelizmente, mais tarde o slogan foi alterado para “Chega de bobagens para atender aos clientes”.) Nesse perfil, líderes da linha de frente não repassaram a maioria das perguntas dos clientes para a administração intermediária e gastaram menos tempo com procedimentos. O tempo foi investido em treinamento de pessoal da linha de frente para agilizar o sistema de entregas nas empresas, resolver problemas dos consumidores, ajudar rapidamente consumidores estressados e realizar vendas significativas baseadas no perfil de consumo do cliente — ações e atividades de liderança que motivam subordinados da linha de frente certamente empolgarão consumidores, com impacto direto no faturamento da empresa.

“Liberte, aconselhe e delegue poder” foi o slogan do perfil da administração intermediária (acima) para o futuro. O tempo e a atenção dos líderes foram desviados de controle, para apoio aos funcionários. Isso implicou eliminar e reduzir uma série de atividades absurdas — como exigir relatórios semanais sobre ligações telefônicas recebidas de consumidores e de gastos com material de escritório — que cansam as pessoas e ocupam desnecessariamente os líderes da linha de frente. O perfil também incluía novas ações direcionadas para gestão, disseminação e integração do conhecimento dos líderes da linha de frente e de sua equipe. Em termos práticos, isso representava muito tempo gasto para fornecer aconselhamento e feedback pessoalmente.

O slogan para o perfil da administração sênior (acima) para o futuro foi “Delegue e mapeie o futuro da empresa”. Com a redefinição das ações e atividades dos executivos da linha de frente e intermediários, os seniores estariam livres para dedicar parte significativa de seu tempo a pensar no grande cenário — mudanças e suas implicações para a estratégia e a organização. Eles passariam menos tempo apagando incêndios.

Membros do conselho que participaram da exposição perceberam claramente que os perfis de liderança para o futuro apoiavam os interesses dos consumidores e também as metas de lucros e crescimento dos acionistas. Os líderes da linha de frente estavam entusiasmados e prontos para levar a missão adiante. Executivos seniores, que se sentiam arrastados pelo mar revolto com todas as obrigações da administração intermediária que tinham de coordenar e atender, começaram a perceber que finalmente podiam manter a cabeça fora d’água e apreciar a beleza do oceano que tinham de mapear.

O perfil de liderança para o futuro mais intrigante foi o da administração intermediária. Partir de “controle e delegue poder aos subordinados” pode ser difícil para as pessoas nesse nível organizacional. Mas os perfis de liderança para o futuro tanto da administração da linha de frente como sênior ajudaram a abrir caminho para mudanças nesse nível.

4. Institucionalize novas práticas de liderança. Terminada a exposição, membros dos subgrupos divulgaram os resultados para os entrevistados que não participaram da exposição.

As organizações então distribuem os perfis para o futuro aprovados aos líderes de cada nível.  Membros dos subgrupos reúnem-se com os líderes que mostram os quadros e explicam o que deve ser eliminado, reduzido, melhorado e criado. Esse passo reforça a ideia de que a iniciativa é construída com informações de líderes de toda a organização sobre as descobertas mais importantes em cada passo do processo e várias são aproveitadas como input. E como cada líder é, na verdade, comprador de outro nível de liderança, todos os executivos unirão esforços para mudar, sabendo que seus chefes farão o mesmo baseados no input que forneceram diretamente.

Os líderes comunicam então os resultados para seus subordinados diretos e explicam como o novo perfil de liderança os tornará mais eficientes. Para ninguém se esquecer dos novos perfis, os quadros são afixados em locais estratégicos dos escritórios dos líderes e subordinados. Os líderes se comprometem a realizar reuniões mensais nas quais recebem o feedback de seus subordinados diretos sobre o andamento da transição para os novos perfis. Todos os comentários são ilustrados com exemplos específicos. Teria o líder reduzido a quantidade de ações e atividades a serem eliminadas e mitigadas no novo perfil de liderança? Em caso afirmativo, como? Em caso negativo, até que ponto ele ainda estaria envolvido nessas ações? Do mesmo modo, será que ele está realmente focando mais no que agrega valor e executando as novas atividades de seu perfil? Embora as reuniões possam parecer enervantes no início — tanto para os subordinados que devem criticar o chefe como para os chefes cujas ações estão sendo analisadas —, logo o espírito e o respeito mútuo do grupo predominam e as pessoas começam a perceber como as mudanças na liderança estão refletindo positivamente no seu desempenho.

Com as mudanças destacadas nos perfis para o futuro, a GVB foi capaz de aprofundar a capacidade de sua liderança, aumentar o impacto e reduzir custos. Veja, por exemplo, os resultados obtidos somente no nível da linha de frente: a rotatividade dos mais de dez mil funcionários caiu de 40% para 11% no primeiro ano, reduzindo custos de recrutamento e treinamento em cerca de 50%.  A economia total, incluindo a da diminuição de absenteísmo, chegou a mais de US$ 50 milhões naquele ano. Mas o mais importante foi de os níveis de satisfação do cliente da GVB terem subido mais de 30% e os líderes em todos os níveis relataram sentir-se menos estressados, mais empolgados por sua capacidade de agir e mais confiantes de que estavam contribuindo eficazmente para a empresa, clientes e seu próprio desenvolvimento pessoal.

Execução é construída em quatro passos

Qualquer iniciativa de mudança provoca ceticismo. Pense na mudança como a síndrome do “esforço máximo — e aí vem ele novamente”. Embora a liderança do Oceano Azul também produza essa reação de início, ela reage a isso construindo uma boa execução no processo. Os quatro passos baseiam-se em princípios de integridade: engajamento, explicação, e clareza de expectativas, mas seu poder não pode ser exagerado. Temos escrito insistentemente sobre seu impacto na qualidade da execução por mais de 20 anos (ver, por exemplo, o artigo “Fair Process: Managing in the Knowledge Economy”, HBR, julho-agosto de 1997).

No contexto do desenvolvimento de liderança, a aplicação de processos justos chega até a aquisição de estoque e participação acionária nos perfis de liderança para o futuro e fortalece a confiança, preparando o terreno para a implementação. Os princípios são aplicados de várias formas, sendo as práticas mais importantes:

• Executivos seniores confiáveis lideram o processo. Seu comprometimento não é casual. Eles conduzem entrevistas e desenham os quadros. Isso sinaliza fortemente a importância da iniciativa que faz pessoas de todos os níveis sentirem-se respeitadas e atribuem aos executivos seniores um conhecimento profundo das ações necessárias para criar uma mudança significativa no desempenho da liderança. Esta é uma reação típica dos funcionários: “No começo, pensei que isso era somente mais uma daquelas iniciativas em que a administração fala sobre a necessidade de mudança, mas depois volta a fazer o que sempre fez. Mas quando vi aqueles executivos seniores que lideravam o processo arregaçar as mangas para pôr a mudança em prática, pensei comigo mesmo: ‘Humm… finalmente estão levando a coisa a sério’”.

• As pessoas estão dispostas a definir as ações e atividades dos líderes. Quando os perfis para o futuro são gerados com o próprio input dos funcionários, as pessoas confiam nas mudanças. Elas também se sentem mais comprometidas com as lideranças porque têm maior domínio sobre as atividades de seus líderes. Alguns funcionários revelaram: “A administração sênior se comprometeu a conversar com pessoas de todos os níveis para saber o que nossos líderes deveriam fazer ou não, para podermos progredir. E pensei: ‘Eu só vou acreditar quando alguém bater à minha porta’. E então eles bateram”.

• Pessoas de todos os níveis participam da decisão final. Uma parte da organização dos três níveis de gestão tem direito a votar, para escolher o novo perfil de liderança. Embora os executivos do alto escalão tenham a última palavra sobre os perfis para o futuro, são obrigados a explicar de forma clara e profunda suas decisões diante de todos os participantes. Este é um feedback típico: “Duvidávamos que nossos comentários fossem ouvidos, acreditávamos que eles simplesmente se dispersariam, mas quando vimos que nossos inputs foram acatados nos perfis para o futuro percebemos que nossas vozes tinham sido ouvidas”.

 

=”BodyFJBody” style=”text-align: justify;”>• É fácil avaliar se as expectativas estão sendo atendidas. É mais fácil monitorar o progresso se houver clareza sobre o que precisa ser mudado para passar do perfil de liderança atual para os perfis para o futuro. O feedback recebido nas  reuniões mensais de avaliação entre líderes e seus subordinados diretos permite que a alta administração avalie a rapidez com que os líderes promovem a mudança do perfil de liderança do estado atual para o futuro e passa a ser um input decisivo em avaliações anuais de desempenho. Descobrimos também que as reuniões mantêm a honestidade dos líderes, os motiva a continuar as mudanças e promove a confiança tanto no processo como na sinceridade dos líderes. É comum ouvir: “Com um gráfico dos antigos e novos perfis de liderança numa única página, podemos acompanhar facilmente os avanços da mudança. Ele mostra exatamente quanto está faltando para completá-la”.

Basicamente, o grande benefício de um processo íntegro é confiança e, consequentemente, cooperação espontânea, qualidade essencial para a relação líder-liderado. Qualquer um que já tenha trabalhado numa organização sabe da importância da confiança. Se você confia no processo e nas pessoas para quem trabalha, está disposto a percorrer e a dar o melhor de si. Se você não confia em seus superiores, estará preso à lei que rege seu contrato com a organização e gastará muita energia protegendo sua posição e lutando por território em vez de captar clientes e gerar valor. Suas habilidades não só serão desperdiçadas, mas também muitas vezes poderão trabalhar contra o desempenho de sua organização.

Um líder do Oceano Azul

Estamos sempre nos surpreendendo com o talento e a energia que existem nas organizações que estudamos. Infelizmente, estamos igualmente surpresos com a quantidade de talento e energia desperdiçada por uma liderança ineficiente. A liderança do Oceano Azul pode ajudar a acabar com nisso.

Os quadros de liderança fornecem uma visualização concreta na qual as pessoas podem tornar público e discutir as melhorias a serem implantadas. A integridade do processo torna a implementação e o monitoramento dessas mudanças muito mais fáceis que nas abordagens tradicionais, de cima para baixo. Além disso, na liderança do Oceano Azul o caminho para a transformação é mais rápido e exige menos esforço, porque os líderes têm liberdade de ser quem realmente são e rompem hábitos de uma vida inteira. Eles simplesmente mudam as tarefas que executam. Mais que isso, uma das potencialidades da liderança do Oceano Azul é sua dimensionalidade. Você não precisa esperar que a alta liderança da empresa inicie o processo. Qualquer que seja seu nível, você poderá despertar o potencial latente de seu pessoal seguindo os quatro passos. Você está preparado para ser um líder do Oceano Azul? 

 

W. Chan Kim e Renée Mauborgne são professores de estratégia e administração no Insead e codiretores do Instituto de Estratégias do Oceano Azul do Insead, Fontainebleau, a, e são autores de Blue Ocean Strategy (Harvard Business School Press, 2005). Visite www.blueoceanstrategy.com.

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