Como virar aquela pessoa que todo mundo quer seguir.

 

Jana está no palco, a palma das mãos suando. Diante dela, centenas de colegas aguardam para saber sobre sua nova iniciativa. Bill vai a uma reunião após o frustrado lançamento de um produto. A exausta e desmotivada equipe a sua frente precisa desesperadamente da orientação do líder. Robin se prepara para confrontar um subordinado de fraco desempenho. Embora brilhante, o rapaz precisa reencontrar o rumo perdido.

Todos já estivemos em situações como estas. O que cada uma delas exige é carisma — a capacidade de passar uma mensagem clara, visionária e inspiradora que cative e motive os interlocutores. E como aprender a ter carisma? Muita gente acha impossível. Dizem que o carismático nasce assim (seria como o extrovertido, o ser vivaz e persuasivo por natureza). Afinal, não dá para ensinar alguém a ser um Winston Churchill.

Embora concordemos com a segunda afirmação, discordamos da primeira. Nem sempre o carisma vem de berço. É uma habilidade adquirível — ou melhor, uma série de habilidades que vêm sendo praticadas desde a Antiguidade. Nossa pesquisa com gestores em laboratório e em campo indica que qualquer pessoa que aprenda o que chamamos de “táticas de liderança carismática” (TLCs) pode se tornar mais influente, confiável e “parecida a um líder” aos olhos dos outros. Neste artigo, vamos descrever essas táticas e mostrar como ajudar gestores a dominá-las. Assim como o atleta treina duro e planeja bem o jogo para vencer uma competição, um líder que queira se tornar carismático precisa estudar as TLCs, praticá-las religiosamente e contar com uma boa estratégia de execução.

 

O que é carisma?

O carisma está fundado em valores e emoções. É a influência resultante da alquimia que Aristóteles chamou de logos, ethos e pathos; ou seja, para persuadir os outros é preciso ter um discurso forte e fundamentado e estabelecer credibilidade pessoal e moral. Isso feito, é hora de despertar a paixão e a emoção dos seguidores. Caso se desincumba bem das três tarefas, o líder será capaz de falar às esperanças e aos ideais dos seguidores, dar a todos um senso de propósito e inspirá-los para que produzam grandes feitos.

Vários estudos de grande porte já mostraram que o carisma pode ser um recurso de valor inestimável no contexto de qualquer empresa — grande ou pequena, aberta ou privada, ocidental ou asiática. Políticos sabem que é importante. Muitos gestores, no entanto, não usam o carisma — talvez por não saberem como ou por achar que não é tão fácil de dominar quanto a liderança transacional (incentivo e castigo) ou a instrumental (baseada em tarefas). Que fique bem claro: todo líder precisa de tarimba técnica para conquistar a confiança dos seguidores, administrar as operações e traçar a estratégia; a capacidade de punir e recompensar também ajuda. Mas, para atingir as metas, os melhores líderes sobrepõem, à liderança transacional e à instrumental, a liderança carismática.

Em nossa pesquisa, identificamos 12 grandes TLCs. Algumas o leitor talvez reconheça, pois são velhas técnicas de oratória. Nove delas são verbais: metáforas, símiles e analogias; histórias e anedotas; contraste; pergunta retórica; lista de três elementos; expressões de convicção moral; reflexão sobre sentimentos do grupo; adoção de metas elevadas; e demonstração de confiança na capacidade de atingi-las. Três táticas são não-verbais: dinâmica vocal, expressões faciais e gestos.

Há outras TLCs que um líder pode usar — como criar um senso de urgência, invocar a história, usar a repetição, falar de sacrifício e usar o humor —, mas as 12 descritas neste artigo, além de serem as de maior efeito, funcionam em quase todo contexto. Em estudos e experimentos, descobrimos que quem as emprega de forma adequada é capaz de unir seguidores em torno de uma visão de um modo que outros não conseguiriam. Em oito das últimas dez disputas à presidência dos Estados Unidos, por exemplo, venceu o candidato que empregou TLCs verbais com mais frequência. Já quando avaliamos “boas” habilidades de oratória (como estrutura do discurso, pronúncia clara, uso de linguagem de fácil compreensão, ritmo da fala e desenvoltura do orador) e comparamos seu impacto com o de TLCs, descobrimos que estas últimas tiveram um papel muito maior em determinar quem era visto como o mais competente, confiável e com ar de líder.

Apesar disso, a impressão é que essas táticas não são nem muito conhecidas, nem ensinadas no mundo dos negócios. Ali, adeptos em geral as assimilaram por tentativa e erro, sem pensar de forma consciente no assunto. É como disse um gerente que participou de nosso programa: “Uso muitas dessas táticas, algumas mesmo sem saber”. Tal aprendizado não deveria ser deixado ao acaso.

Para ensinar essas técnicas a gestores, apresentamos o conceito e, em seguida, mostramos trechos de telejornais e filmes com exemplos do meio empresarial, do esporte e da política. Isso feito, o gestor precisa experimentar e praticar as táticas — em vídeo, na frente dos colegas e sozinho. Um grupo de executivos europeus de nível intermediário (média de idade: 35 anos) que fez isso em nosso curso quase dobrou o emprego de TLCs ao falar em público. Com isso, a nota numérica de sua competência como líderes, na avaliação de observadores, saltou cerca de 60% em média. E esse pessoal conseguiu empregar as táticas na volta à empresa. O mesmo ocorreu com outro grupo de executivos (média de idade: 42 anos) de uma grande companhia suíça. De modo geral, vemos que cerca de 65% dos indivíduos orientados sobre TLCs recebem nota acima da média como líderes, em comparação com apenas 35% dos que não fizeram o curso.

O objetivo é usar TLCs não só ao falar em público, mas também em conversas no dia a dia — para ser mais carismático o tempo todo. As táticas funcionam porque o ajudam a criar um vínculo emocional com os seguidores e fazem com que pareça mais poderoso, competente e digno de respeito. Na origem grega, “carisma” tem o sentido de um dom especial. É começar a usar essas técnicas corretamente para que todos passem a achar que é isso o que você tem.

Agora, vejamos cada tática em detalhe.

 

Conecte, compare, contraste

Um orador carismático ajuda o ouvinte a entender a mensagem, a sintonizar com ela e a recordá-la. Aqui, um recurso espetacular é o uso de metáforas, símiles e analogias. Martin Luther King Jr. era um ás da metáfora. No famoso discurso “I Have a Dream”, comparou a Constituição dos EUA a “uma nota promissória” que garantia a todos o direito inalienável ​​à vida, à liberdade e à busca da felicidade. Já ao cidadão negro, disse, o país entregara “um cheque sem fundos”. Todo mundo sabe o que significa receber um cheque sem fundos. A mensagem é claríssima e fácil de guardar.

Num contexto profissional, seja ele qual for, a metáfora também po
de
surtir efeito. Joe, um gerente com quem trabalhamos, usou o recurso para predispor sua equipe a apoiar uma mudança urgente de instalações. Apresentou a ideia da seguinte forma: “Quando o conselho me deu a notícia, foi como se estivesse falando de uma gravidez há muito esperada. A diferença é que só temos quatro meses, e não nove, para nos prepararmos”. A equipe imediatamente entendeu que estava prestes a passar por uma transição incômoda, mas ao final gratificante.

Histórias e anedotas também tornam a mensagem mais cativante e ajudam o ouvinte a estabelecer um vínculo com quem fala. Até quem não nasceu um “contador de causos” pode empregar o recurso de forma convincente. O exemplo a seguir é de um discurso feito por Bill Gates em Harvard para instar a turma de formandos a considerar sua responsabilidade maior perante o mundo: “Minha mãe (…) sempre me incentivou a fazer mais pelos outros. Dias antes do meu casamento, organizou um chá de panela no qual leu, em voz alta, um texto sobre o casamento que escrevera para a Melinda. Na época, minha mãe estava muito doente, com câncer, mas viu uma oportunidade a mais de passar sua mensagem. No fim da carta, colocou a frase: ‘Daqueles a quem muito é dado, muito se espera’”.

Lynn, outra gerente que analisamos, usou a seguinte história para motivar os subordinados durante uma crise: “Isso me lembra o desafio que minha equipe e eu enfrentamos ao escalar o pico Eiger anos atrás. Fomos surpreendidos pelo mau tempo, podíamos ter morrido lá no alto. Mas, trabalhando juntos, conseguimos sobreviver. E tornamos possível o que, a princípio, parecia impossível. Hoje, atravessamos uma tormenta econômica, mas juntos poderemos reverter a situação e triunfar”. A história tranquilizou e inspirou a equipe.

O contraste é uma TLC crucial, pois combina razão e paixão; deixa clara sua posição ao contrapô-la à oposta, em geral com efeitos dramáticos. À cabeça vem a célebre frase de John F. Kennedy: “Não pergunte o que seu país pode fazer por você. Pergunte o que você pode fazer por seu país”. Em nossa experiência, o contraste é uma das táticas mais fáceis de aprender e usar — e, mesmo assim, não é empregada o bastante. Eis exemplos de gestores que há pouco aprenderam a usar TLCs. Gilles, um alto diretor, falando a um subordinado direto a cargo de uma equipe estagnada: “Minha impressão é que você está jogando demais na defesa, quando devia estar no ataque” (aí também há uma metáfora). E Sally, se apresentando à nova equipe: “Pedi para chefiar a divisão médica não porque tenha a melhor localização, mas porque acredito que possamos fazer algo tremendo para a empresa e, ao mesmo tempo, ajudar a salvar vidas”.

 

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Envolva e sintetize

Embora a pergunta retórica possa parecer um recurso surrado, o líder carismático se vale dela o tempo todo para promover o envolvimento. A pergunta pode ter uma resposta óbvia ou lançar uma dúvida a ser esclarecida mais tarde. De novo, o exemplo de Martin Luther King Jr.: “Há quem pergunte aos defensores dos direitos civis, ‘quando vocês estarão satisfeitos?’”, disse o líder negro. Na sequência, mostrou que um povo oprimido jamais estará satisfeito. Anita Roddick — fundadora da Body Shop — usou três perguntas retóricas para explicar o que a levou a ajudar a fundar o movimento pela responsabilidade social. O raciocínio, disse, “era muito simples: como tornar a atividade empresarial mais benévola? Como inseri-la na comunidade? Como fazer da comunidade um propósito social para a empresa?”.

Essa tática funciona igualmente bem em conversas privadas. Peguemos o caso de Mika, uma gerente no estudo que conseguiu motivar um subordinado de desempenho insatisfatório com a seguinte pergunta: “Bom, o que você pretende fazer agora? Voltar a sua sala e ficar lamentando a própria sorte? Ou mostrar do que realmente é capaz?”. Agora, outra pergunta (que também recorre à metáfora). Foi usada por Frank, executivo de TI que precisava rebater metas nada realistas que vinha recebendo: “Isso é esperar que eu troque de motor em pleno voo”.

A lista de três elementos é outro velho truque da boa persuasão, pois resume qualquer mensagem em três conclusões. E por que três? Porque a maioria das pessoas consegue lembrar de três coisas, porque três é suficiente para provar a existência de um padrão e porque três dá a impressão de completude. Uma lista de três elementos pode ser anunciada — como em “Precisamos fazer três coisas para que nosso balanço volte ao azul” — ou surgir sem maiores apresentações, como na frase anterior a esta.

Vejamos a lista que Serge, um gerente de nível médio, usou numa reunião da equipe: “Temos o melhor produto no mercado. Temos a melhor equipe. Mas ainda assim não cumprimos a meta de vendas”. E eis outra, que Karin, chefe de divisão de uma empresa industrial, usou num discurso à equipe: “Podemos reverter a situação com uma estratégia tripla: primeiro, precisamos olhar para trás e ver o que fizemos certo. Depois, precisamos ver onde erramos. Por fim, precisamos traçar um plano que convença o conselho a nos dar recursos para acertar da próxima vez”.

 

Mostre integridade, autoridade e paixão

Expressões de convicção moral e declarações que reflitam o sentimento do grupo — mesmo sendo sentimentos negativos — estabelecem sua credibilidade ao revelar a qualidade de seu caráter aos interlocutores e fazer com que se identifiquem e se alinhem com você. No Dia da Vitória ao final da 2a Guerra Mundial, Winston Churchill captou com brilhantismo o sentimento do povo britânico e transmitiu, ainda, um espírito de honra, coragem e compaixão. Churchill disse: “Essa hora é de vocês. Não é a vitória de um partido ou de uma classe. É uma vitória da grande nação britânica como um todo. Fomos os primeiros, nesta antiga ilha, a erguer a espada contra a tirania (…). Lá estávamos, sem ninguém [ao lado]. As luzes se apagaram e as bombas caíram. Mas todos os homens, mulheres e crianças do país nem sequer pensaram em fugir da luta (…). Agora emergimos de um embate mortal — um terrível inimigo foi lançado ao chão e está à espera de nosso julgamento e de nossa misericórdia”.

Outro bom exemplo de convicção moral (e de uma série de outras TLCs) vem de Tina. Gerente de uma ONG, Tina pressionava por uma necessária mudança na cadeia de suprimento: “Quem vocês acham que vai pagar pela confusão logística que criamos? Não serão nossos doadores. Serão as crianças que supostamente devíamos estar alimentando — e que mais uma vez irão para a cama de barriga vazia, e talvez nem despertem no outro dia. É horrível, não só pelo desperdício de dinheiro, mas porque a solução é bem simples”. E vejamos o caso de Rami, alto

diretor de TI com conhecimento das TLCs, refletindo habilmente os sentimentos da desmotivada equipe: “Sei o que está passando por sua cabeça, pois estou pensando o mesmo. Estamos todos decepcionados e desmotivados. Sei que alguns passaram noites em claro. Sei que há tensão na equipe, e até em casa, por causa disso. Para mim, pessoalmente, a vida ficou chata e sem sabor. Sei o duro que demos e a amargura que sentimos por não ter tido sucesso. Mas não será assim por muito mais tempo. Tenho um plano.

Outra TLC, que ajuda o líder carismático a demonstrar paixão e a despertá-la nos seguidores, é a adoção de metas elevadas. No célebre discurso “Deixem a Índia”, Gandhi lançou a meta quase impossível (e moral) de livrar a Índia do jugo britânico sem recurso à violência. Um exemplo do meio empresarial que volta e meia citamos é o do ex-presidente da Sharp, Katsuhiko Machida. Em 1998, quando a Sharp estava à beira do colapso, o tubo de raios catódicos dominava o mercado de televisores e o emprego da tecnologia do LCD era comercialmente inviável, Machida energizou o pessoal ao declarar o impensável: “Até 2005, todo televisor que vendermos no Japão será de LCD”.

Mas também é preciso demonstrar confiança na capacidade de atingir metas. Gandhi declarou: “Sei que o governo britânico será incapaz de nos negar a liberdade, quando já fizemos tantos sacrifícios”. Em um discurso posterior, expressou a convicção com mais força ainda: “Ainda que todas as Nações Unidas se oponham a mim, ainda que a Índia inteira me abandone, direi: ‘Vocês estão errados. A Índia vai agarrar sua liberdade, de mãos relutantes, sem apelar para a violência’. Seguirei em frente não só para o bem da Índia, mas para o bem do mundo. Ainda que meus olhos se fechem antes que haja liberdade, a não violência seguirá viva”. Machida levou ele mesmo sua visão aos engenheiros da Sharp para convencê-los de que poderiam atingir sua arriscada meta. Fez do projeto o mais importante da empresa, montou equipes multidisciplinares com profissionais de LCD e TV para trabalhar na ideia e disse a todos, sem rodeios, que era crucial para a sobrevivência da Sharp. Outro exemplo é o de Ray, um engenheiro. Na esteira de um revés, Ray disse à equipe: “O prazo que o presidente nos deu é curtíssimo. Outras equipes com razão tremeriam só de pensar, mas não somos qualquer equipe. Sei que vocês estão à altura do desafio. Acredito em cada um de vocês, o que significa que acredito que possamos colocar o protótipo em produção em três meses. Vamos nos comprometer a fazer o que for preciso para dar conta do recado. Temos cérebro para isso, temos experiência. Precisamos apenas da vontade, e vontade é algo que só uma grande equipe tem”. Um líder só vai conseguir despertar essa paixão se acreditar realmente que a visão e a meta estratégica poderão ser atingidas.

Os três recursos não verbais — expressões vocais, corporais e faciais — também são vitais para o carisma. Não se dão naturalmente para todos, no entanto, e são as táticas mais culturalmente sensíveis: uma expressão considerada ardorosa demais em certos contextos asiáticos pode ser vista como acanhada em partes do sul da Europa. Ainda assim, é importante conhecêlas e praticá-las, pois são mais fáceis de ser processadas por seus seguidores do que TLCs verbais. Além disso, ajudam a manter a atenção das pessoas ao pontuar seu discurso (veja detalhes no quadro “Carisma na voz e no corpo”).

 

Hora de praticar

Agora que conhece as TLCs, como começar a empregá-las? Simples: se preparando e praticando. Na hora de elaborar um discurso ou uma apresentação, já vá pensando em como incorporar as táticas. E ensaie. Também incentivamos o líder a pensar nisso antes de uma ocasião na qual tenha de ser persuasivo, como uma conversa privada ou uma reunião com a equipe. A ideia é se armar de um punhado de boas TLCs que combinem com sua personalidade e brotem espontaneamente — ou, ao menos, pareçam ter brotado assim. Líderes que treinamos trabalharam em grupo para ter mais carisma; um deu feedback ao outro. No caso, o leitor pode pedir ao cônjuge ou a um colega chegado que façam o mesmo, ou filmar a si mesmo e fazer uma autocrítica.

O objetivo não é empregar toda tática em toda conversa, mas usar uma combinação equilibrada. Com o tempo e a prática, vão começar a sair naturalmente. Um gerente do estudo, que conheceu a mulher depois de aprender as TLCs, mostrou os vídeos que fizera “antes” do curso e disse que ela não podia crer que era ele. Segundo ela, era com o sujeito carismático dos vídeos de “depois” — cuja TLC mais do que dobrara — que havia se casado. Outro gerente, que aprendeu as táticas seis anos atrás e de lá para cá foi alçado a diretor de operações da empresa, diz que agora usa as TLCs todo dia, na vida pessoal e na profissional — como num papo recente com a equipe sobre uma mudança de instalações, que devido às táticas correu “muito melhor do que o esperado”.

Se achar que não pode melhorar simplesmente por não ser carismático de berço, o leitor está errado. Os gestores com o menor carisma segundo a avaliação inicial em nosso estudo conseguiram reduzir consideravelmente o fosso que os separava de colegas em quem essas táticas brotam naturalmente. É verdade que não há orientação ou prática que o transforme em um Churchill ou em um Martin Luther King Jr. Mas as TLCs podem torná-lo mais carismático aos olhos dos seguidores, e isso invariavelmente fará de você um líder mais eficaz. 

 

 

John Antonakis é professor titular da faculdade de administração e economia (HEC) da Université de Lausanne, na Suíça; Antonakis presta consultoria em desenvolvimento de lideranças regularmente a empresas. Marika Fenley é doutura em administração pela HEC, com especialização em gênero e liderança. Sue Liechti é mestre em psicologia pela Université de Lausanne e consultora de desenvolvimento organizacional.

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