Muitas pessoas entenderam o impacto revolucionário que a tecnologia exerceu no mundo nos últimos 25 anos. No entanto, duas outras revoluções estão em curso e se desenvolvem em relativo anonimato.

Ainda assim, seu impacto vai ofuscar o da revolução tecnológica. Tais revoluções têm a ver com a genética e a neurociência. Neste artigo descreverei como descobertas recentes da neurociência podem, e devem, nos instruir a planejar e gerir organizações para que, ao enfrentarem situações de adversidade, sejam resilientes. Mostrarei como os líderes empresariais podem usar os segredos da neurociência para criar uma cultura organizacional resiliente, capaz de se tornar um mecanismo autossustentável que fomente a satisfação no trabalho, a retenção de talentos e a honestidade. E ao mesmo tempo previna a fadiga profissional de tal forma que possa ser usada como uma vantagem em relação aos competidores dentro de praticamente qualquer organização.

Cultura organizacional de resiliência
A cultura organizacional de resiliência é um ambiente no qual adaptabilidade e resiliência não são apenas incentivadas, mas estão no cerne da estrutura da própria cultura. É aquela em que há uma atmosfera que promove o crescimento, no qual o apoio é incessante e as crises são vistas como oportunidades. Essa descrição pode ser aplicada às Forças Especiais do Exército dos Estados Unidos, às agências de segurança, às agremiações esportivas de ponta, e até às universidades de maior prestígio; porém, o mais importante é que tal cultura pode ser criada em qualquer empresa, em qualquer segmento.

Antes de mais nada, quero rever, de maneira funcional, o conceito de resiliência humana. A resiliência humana é, merecidamente, um dos tópicos mais comentados nas ciências comportamentais e pode ser considerada o maior determinante de felicidade e sucesso do ser humano. É ela que permite tanto aos indivíduos quanto às empresas conquistar a vitória em uma situação que parecia completamente perdida. Fiando-nos na denotação original do termo, resiliência é a capacidade de se recuperar do estresse e da adversidade.

Contudo, levando em conta 30 anos de pesquisas conduzidas com meus colegas Kenneth Smith e Michael Kaminsky, nós propusemos e consequentemente descobrimos que a resiliência não era um fenômeno monolítico reativo, mas, na verdade, consistia em dois fatores interligados: 1) resistência preventiva (imunidade) e 2) resiliência reativa (capacidade de se recuperar da adversidade). A resiliência de dois fatores pode ser aplicada às pessoas, às agremiações esportivas e às organizações. Certamente todos nós conhecemos pessoas, equipes esportivas e empresas de grande potencial que, no entanto, nunca atingiram os patamares previstos por suas aptidões. Acreditamos que o motivo mais comum de um enorme potencial não se transformar em uma grande realização é a falta de resiliência em uma situação de adversidade.

Por outro lado, histórias notáveis de sucesso ocorridas após momentos de grandes desafios e fracassos são incontáveis. A vida de pessoas lendárias como George Washington (que teve desempenho catastrófico na Guerra Franco-Indígena — uma das frentes de batalhas que deu origem à Guerra dos Sete Anos —para depois se tornar comandante-chefe do exército americano e presidente dos Estados Unidos), Abraham Lincoln (enfrentou depressão crônica, fracasso político e a perda de um filho, e ainda assim é constantemente visto como um dos maiores presidentes americanos de todos os tempos), Thomas Edison (que fracassou milhares de vezes na tentativa de criar uma lâmpada que acendesse de maneira consistente até por fim conseguir produzir a primeira lâmpada incandescente do mundo), Harland Sanders (inventor do Kentucky Fried Chicken, KFC, já com mais de 60 anos, vindo de uma fracassada carreira como advogado), Al Neuharth (com inúmeras tentativas frustradas na área editorial antes de fundar o USA Today), Bill Clinton (que cresceu em um ambiente tomado pela violência doméstica, foi vencido em uma eleição para governador, perdeu apoio do Congresso durante seu segundo mandato como presidente dos Estados Unidos e sofreu processo de impeachment), e Steve Jobs (que teve a Apple tirada de si por uma diretoria hostil para, depois, retomar o controle da empresa e alcançar sucesso ainda maior) — e de milhões de outras pessoas menos conhecidas — é marcada por momentos fundamentais de grande resiliência.

Por que criar culturas organizacionais de resiliência? Há várias razões. A geopolítica parece incerta, na melhor das hipóteses. As dinâmicas nos Estados Unidos, Rússia, Coreia do Sul, Coreia do Norte, Filipinas e no Oriente Médio adicionam tensão ao mercado internacional e em particular aos acordos de comércio internacional. À medida que os mercados mundiais enfrentam incertezas e reações hostis pressionam a globalização, as empresas precisam mudar para conseguir se adaptar e, com sorte, prosperar.

O espectro do terrorismo paira sobre boa parte do globo, e muitos países estão reavaliando o papel dos sindicatos sobre os trabalhadores. Alguns defendem a ideia de que existe uma rebeldia cultural dentro da geração Y no que diz respeito às atitudes em relação ao trabalho. Em uma escala menor, aproximadamente 30% de todas as empresas familiares sobrevivem até a segunda geração e apenas 12% resistem até a terceira. Somente 3% das empresas familiares estão ativas na quarta geração ou nas seguintes.

Talvez dito de forma um tanto provocativa, no mundo corporativo e industrial a noção de que o crescimento, como a maré alta, levanta todos os barcos é ouvida com desdém por aqueles que desenvolveram resiliência porque sabem que a maré alta levantou tanto as empresas que mereciam como aquelas que não fizeram por merecer. As organizações cuja cultura organizacional é de resiliência aceitam as flutuações de mercado e até as adversidades, pois entendem que os infortúnios podem ser usados para aumentar sua participação no mercado, eliminar competidores e potencializar fusões e compras.

Por fim, o relatório publicado em 2013 pelo eminente Institute of Medicine (IOM) indica que desenvolver uma organização resiliente deve ser prioridade.

É a resiliência que permite tanto aos indivíduos quanto às empresas conquistar a vitória em uma situação que parecia completamente perdida.

A criação da cultura organizacional de resiliência
Dada a importância geralmente reconhecida de criar culturas organizacionais de resiliência, a pergunta que surge é como isso pode ser feito.
O IOM considerou a questão e afirmou que, entre outras táticas, culturas organizacionais de resiliência podem ser criadas por meio de práticas de liderança (que fomentem a resiliência nos demais). O relatório afirma que:

1. “Líderes resilientes podem criar o ‘momento decisivo’ que muda toda uma cultura”.
2. “Desenvolver líderes resilientes aumentará a resiliência da mão de obra que eles administram”.
3. “Práticas de liderança resiliente servem como catalisadores que inspiram os demais a demonstrar resistência e resiliência e a superar suas próprias expectativas”.

Fatores que criam uma cultura organizacional de resiliência
O estudo da neurociência oferece insights acerca de como líderes/gestores podem promover a resiliência naqueles que fazem parte de sua organização. A neurociência nos dá insights que nos auxiliam não só a superar as barreiras para atingir a resiliência, mas a fortalecer os laços de dedicação, confiança e lealdade, fatores que tipificam culturas organizacionais de resiliência. Para começar, líderes resilientes têm a capacidade de melhor promover culturas organizacionais de resiliência por meio do entendimento de como tal cultura é criada em nível biológico.

Henry e Stephens, em seu genial tratado sobre sociobiologia, afirmam que um dos impulsos sociobiológicos centrais do cérebro humano é o impulso para integração social e conexão (a necessidade de pertencimento). Os fatores que permitiram à espécie humana dominar todas as demais foram inteligência maior, polegares opositores e esse impulso biológico por coesão social, isto é, o impulso por pertencer a um grupo (ser parte de algo maior que o indivíduo). A história nos ensina que há segurança, força e criatividade superior derivadas de grupos sinergéticos.

À medida que os mercados mundiais enfrentam incertezas e reações hostis pressionam a globalização, as empresas precisam mudar para conseguir se adaptar e, com sorte, prosperar.

Nos seres humanos, o impulso por afiliação/conexão pode se manifestar em diferentes maneiras de colaboração e confiança interpessoais, treinamentos, realizações coletivas, e até mesmo brincadeiras. Esse impulso é descrito por Henry e Stephens como o “cimento da sociedade”. Eu o vejo como o cimento biológico da organização.

Ao que parece, a resiliência dentro de uma empresa é primordialmente estimulada pela coesão organizacional. Coesão organizacional é o grau que demonstra quanto cada membro da organização está “ligado” a ela como um todo. Afiguram-se sete elementos-chave de conexão que servem como uma “cola” para a coesão organizacional.

1. A dificuldade de conseguir permissão promove uma ideia de exclusividade. A dificuldade de se tornar membro de uma organização faz com que as pessoas se sintam especiais.

2. Identidade. A demonstração de quanto a identidade de uma pessoa está ligada à organização.

3. Objetivos compartilhados. O quanto os membros da empresa compartilham objetivos e valores.

4. Interdependência colaborativa. A avaliação de que o sucesso do indivíduo está entrelaçado ao sucesso geral da organização, e o sucesso só pode ser atingido por meio de colaboração.

5. Confiança. A colaboração permanente é baseada na confiança. De acordo com Paul Zak, as pessoas que trabalham em organização “bastante confiável” têm 74% menos problemas com estresse, 106% mais energia, são 50% mais produtivas, faltam por motivos de doença 13% menos, e contam com 76% mais conexões interpessoais e 29% mais satisfação pessoal em comparação com os que trabalham em empresa onde os níveis de confiança são baixos.

6. Orgulho. O quanto os funcionários se sentem orgulhosos da organização, o que isso representa, e quais suas contribuições para a empresa.

7. Tamanho. Quanto maior o grupo, mais difícil é promover a coesão. Assim, a criação de subgrupos funcionalmente interligados pode compensar isso.

Sete barreiras biológicas e como superá-las
Após identificarem os fatores que permitem a criação de uma cultura organizacional de resiliência, os líderes resilientes devem estar atentos aos obstáculos à formação de tal cultura.

1. O cérebro é naturalmente negativo. O cérebro é dotado de grande sensibilidade para notícias desagradáveis. A predisposição é tão automática que pode ser detectada nos estágios mais precoces do processamento de informações do cérebro (já no primeiro ano de vida). O cérebro codifica experiências negativas em memórias de longa duração em um segundo no máximo. A codificação de experiências positivas leva 10 a 12 segundos. Existem mais palavras para emoções negativas (62%) do que positivas (32%) no dicionário de língua inglesa. É preciso cinco a dez resultados positivos para igualar um negativo. Para manter um casamento “feliz”, é necessário que a cada interação negativa correspondam cinco positivas. Desse modo, os líderes precisam moldar um otimismo ativo e promovê-lo nos demais, concentrando-se em “avaliações construtivas” destinadas a melhorar o desempenho e na noção de que se aprende com os erros, em vez de simplesmente criticar e pressupor que um aprendizado corretivo vai ocorrer.

2. O cérebro é preguiçoso por natureza. Daniel Kahneman, vencedor do Nobel de Economia, sintetiza décadas de pesquisas que demostram, entre outras coisas, que quando se trata de resolver um problema, o cérebro é preguiçoso, preferindo se fiar na “tendência cognitiva” e regressando a um raciocínio intuitivo frequentemente incorreto. Portanto, os líderes devem desencorajar as tomadas de decisão de maneira intuitiva e incentivar a procrastinação deliberada como tática antes de decisões irrevogáveis ser tomadas.

3. O cérebro faz suposições. Não existe vácuo de informação; se o cérebro não recebe informações importantes, ele mesmo as cria. Assim, os líderes têm de se comunicar com precisão e frequência. Se sua comunicação é falha, principalmente na era das redes sociais, você perderá sua liderança para aquele que estiver, de fato, se comunicando.

4. O cérebro está programado para se preocupar. Até mesmo Freud reconheceu a propensão repetitiva do cérebro humano quando confrontado com a adversidade e despertado por ela. O cérebro ficará incansavelmente obcecado por problemas. Valendo-se de modelagem de equações estruturais, nossa pesquisa mostrou que a tendência de se preocupar constantemente é incrivelmente tóxica para a saúde humana, para a satisfação e para a estabilidade profissional. A solução a ser adotada pelo líder é, frequentemente, a comunicação precisa.

5. Quando em dúvida, o cérebro hesita. O processo cognitivo ao qual nos referimos como dúvida é, mais comumente, resultado da falta de informação adequada para tomar uma decisão; ou resultado de informações conflitantes sobre como agir. Procedimentos, métodos e algoritmos operacionais amplamente divulgados e frequentemente avaliados podem reduzir as dúvidas.

6. O cérebro procura por associações. Como descrevi anteriormente, Henry e Stephens afirmam que um dos impulsos centrais do cérebro humano é o impulso para a integração social. Os líderes podem fomentar a resiliência facilitando conexões e o sentimento de pertencimento. Agremiações esportivas fazem isso como uma maneira de manter uma base de seguidores. Marcas comerciais se valem disso para assegurar um grupo de compradores fiéis (fidelização da marca). Universidades, para garantir doadores. Partidos políticos utilizam tal estratégia na busca por uma base sólida de eleitores. Países, para incentivar a fidelidade e o patriotismo.

7. O cérebro precisa de previsibilidade. O mercado de ações gosta de situações previsíveis; o cérebro também. Uma das condições cognitivas mais tóxicas ocorre quando a realidade experimentada é incompatível com a esperada. Quando tal incompatibilidade acontece, aparece a dúvida, a ansiedade e a incapacidade de tomar decisões (paralisia cognitiva). Por isso os líderes precisam fazer esforços extraordinários para realinhar as expectativas. O uso da singela fórmula dos 3Ps é útil: planejamento, preparação e prática ajudam a enfrentar potenciais desafios ou ameaças.
__________________________________________________
George S. Everly Jr. é professor associado de Psiquiatria e Ciências do Comportamento na Johns Hopkins School of Medicine.  É professor afiliado do Departamento Internacional de Saúde na Bloomberg School of Public Health, da Johns Hopkins University. Professor de Psicologia da Loyola University, em Maryland e professor honorário na Universidad de Flores, Buenos Aires.

Share with your friends









Submit