Princípios para criar produtos de sucesso para mercados emergentes

Lenta mas continuamente, multinacionais ocidentais estão começando a entender que pode ser uma boa ideia projetar produtos e serviços em economias em desenvolvimento e, depois de uma remodelagem geral, exportá-las para países desenvolvidos.

Esse processo, conhecido como “inovação reversa” porque é o oposto da abordagem tradicional de criar primeiro produtos para economias desenvolvidas, permite que empresas aproveitem o melhor dos dois mundos. Ele foi descrito pela primeira vez há seis anos num artigo da HBR em coautoria com um dos autores deste artigo, Vijay Govindarajan. (ver “GE está virando a própria mesa”, HBRBR, outubro de 2009).

Mas apesar da lógica inexorável da inovação reversa, somente algumas multinacionais — principalmente Coca-Cola, GE, Harmon, Microsoft, Nestlé, PepsiCo, Procter & Gamble, Renault e Levi Strauss — foram bem-sucedidas em criar produtos em mercados emergentes e depois vendê-los em escala mundial. Gigantes emergentes — como Jain Irrigation, Mahindra & Mahindra e Tata Group — consideram difícil projetar produtos que atraiam consumidores nos dois tipos de mercado.

Há três anos estudamos esse desafio, analisando mais de 35 projetos de inovação reversa desenvolvidos por multinacionais. Nossa pesquisa sugere que a origem do problema está na dificuldade de interpretar o contexto econômico, social e técnico único de mercados emergentes. Na maioria das empresas ocidentais, falta aos desenvolvedores de produtos, que passam a vida toda criando produtos para pessoas iguais a eles, uma compreensão profunda dos consumidores de mercados emergentes, cujos hábitos de consumo, aplicação de tecnologias e percepção de status são muito diferentes. Gestores têm dificuldade em entender como superar restrições de mercados emergentes — ou aproveitar facilidades que oferecem. Incapazes de encontrar uma forma de progredir, acabam caindo numa ou mais armadilhas mentais que os impede de desenvolver inovações reversas com sucesso.

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Nosso estudo também mostra que executivos podem evitar essas armadilhas adotando certos princípios de projetos que, juntos, fornecem um caminho para a inovação reversa. Os princípios foram extraídos parcialmente de nosso trabalho com multinacionais e parcialmente de experiências, em primeira mão, de um grupo de engenheiros do Massachusetts Institute of Technology (MIT) liderado pelo outro autor deste artigo, Amos Winter. A equipe passou seis anos projetando uma cadeira de rodas para terrenos acidentados em países em desenvolvimento, que agora está sendo fabricada na Índia. Chamada “cadeira autônoma com alavancas” (LFC, em inglês), é 80% mais rápida e 40% mais eficiente que uma cadeira de rodas convencional, e é vendida por aproximadamente US$250 — preço equivalente ao de outras cadeiras de roda em países em desenvolvimento. Tecnologias que geraram esse alto desempenho e baixo custo foram incorporadas na versão ocidental, da GRIT Freedom Chair, reformulada de acordo com feedback de clientes e vendida nos Estados Unidos por US$3.295 — menos da metade
do preço dos concorrentes.

Como mostraremos nas páginas seguintes, o processo de inovação reversa é bem sucedido quando a interseção entre engenharia e estratégia é criativa. Empresas podem captar oportunidades de negócio somente quando projetam produtos e serviços adequadamente e entendem o nicho do negócio. Assim, foi preciso que dois acadêmicos — um professor de engenharia mecânica e um professor de estratégia — propusessem os princípios que devem nortear a criação de inovações reversas.

Cinco armadilhas — e como evitá-las
Normalmente, as multinacionais produzem três versões do produto: uma top de linha, com melhor desempenho por preço mais elevado. Uma versão “melhor”, com 80% do desempenho e 80% do preço do modelo anterior. E um produto “bom”, com 70% do desempenho e 70% do preço do produto de primeira linha. Para entrar em mercados emergentes, onde as expectativas dos consumidores são altas, mas o poder aquisitivo é muito baixo, multinacionais geralmente seguem uma filosofia de projeto que minimiza riscos diretos: a engenharia do produto “bom” é simplificada, transformando-o num produto “razoável”, que oferece 50% do desempenho e custa 50% do valor do “bom”.

Isso raramente funciona. Em países em desenvolvimento, um produto “razoável” (ou “suficientemente bom”) não só é caro demais para a classe média, mas consumidores de classe mais alta, que têm condições de pagar por ele, preferem versões top de linha. Enquanto isso, devido às economias de escala e da globalização de cadeias de suprimentos, empresas locais estão produzindo atualmente produtos com alto valor agregado a preços relativamente baixos, mais rápido que costumavam produzir. Consequentemente, muitas multinacionais capturam apenas fragmentos do mercado local.

Para conquistar a preferência do consumidor em países em desenvolvimento, produtos e serviços de multinacionais precisam ter desempenho comparável ou melhor que produtos existentes, mas a preço mais baixo. Em outras palavras, precisam oferecer 100% do desempenho a 10% do preço, como ironicamente sugerem desenvolvedores do produto. Somente por meio da criação de produtos e tecnologias disruptivas empresas poderão vencer concorrentes locais e rebaixar preços. Mas as armadilhas que mencionamos anteriormente impedem empresas de enfrentar esse desafio. Para escapar dessas armadilhas, elas precisam seguir cinco princípios de projeto.

Armadilha #1: Tentar compatibilizar segmentos de mercado e produtos existentes. Produtos e processos atuais projetam uma longa sombra quando multinacionais começam a criar produtos para países em desenvolvimento. De início, aparentemente é mais rápido, mais barato e menos arriscado adaptar um produto existente que desenvolver outro a partir do zero. É difícil digerir a ideia de que produtos testados e aprovados, com modificações, não atrairão consumidores de renda mais baixa. Projetistas se esforçam para se afastar das tecnologias existentes.

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A fábrica americana de tratores John Deere, ator global experiente, enfrentou esse problema na Índia. Lá, a Deere inicialmente vendia tratores que tinham sido cuidadosamente reformulados para mercados emergentes. Mas seus tratores pequenos precisavam de uma grande área para fazer o retorno, porque tinham sido projetados para as grandes fazendas americanas. As propriedades rurais indianas são muito menores e muito próximas umas das outras, por isso os agricultores preferem tratores que possam manobrar em espaços menores. Somente depois que a John Deere projetou um trator completamente novo para o mercado local foi bem-sucedida na Índia.

1º princípio do projeto: Defina o problema independentemente de soluções. Descartar soluções preconcebidas antes de definir os problemas ajudará sua empresa a evitar a primeira armadilha — e identificar oportunidades fora do portfólio atual de produtos. Suponha o problema de irrigação de plantações em mercados emergentes. Os agricultores argumentarão que é preciso expandir a rede de distribuição de energia para poderem usar eletricidade para acionar bombas de água e irrigar os campos. No entanto, agricultores precisam de água, não de eletricidade, e sua necessidade real é obter água para a lavoura — não energia para bombas. Se isolarem o problema, engenheiros notarão que criar açudes próximos dos campos ou usar bombas movidas a energia solar garante melhor relação custo-benefício e é ambientalmente mais apropriado que expandir a rede de energia elétrica.

Ao definir problemas, executivos devem manter olhos e ouvidos abertos para comportamentos que podem sinalizar necessidades não manifestas dos consumidores. Em 2002, pesquisadores da Organização de Telecomunicações da Comunidade Britânica das Nações relataram que na África Oriental, pessoas estavam transferindo tempo de uso de antena para famílias e amigos em vilarejos, que o utilizavam ou revendiam. Assim, trabalhadores nas cidades enviavam dinheiro para familiares de sua cidade natal, sem fazer longas e perigosas viagens com grandes quantidades de dinheiro em espécie. Era indicação de uma demanda latente para serviços de transferência de dinheiro. Foi assim que nasceu a M-Pesa, bem-sucedida empresa de serviço móvel de transferência de dinheiro.

É bom estudar o mercado global em profundidade antes de iniciar o projeto. Quando a equipe do MIT analisou o mercado de cadeira de rodas, descobriu que dos 40 milhões de deficientes que não tinham cadeira de rodas, 70% viviam em áreas rurais onde estradas rudimentares e caminhos enlameados geralmente eram os únicos meios de acesso à educação, emprego, mercados e comunidades. As condições ambientais eram críticas. Em condições tão adversas, as cadeiras de roda tradicionais quebravam rapidamente e era difícil consertá-las. Devido à falta de recursos, a maioria das pessoas conseguia cadeiras de roda gratuitamente ou a preços subsidiados por ONGs, organizações religiosas, ou agências do governo. Esses fornecedores podiam pagar de US$ 250 a US$ 350 por uma cadeira de rodas — uma importante restrição de preço.

Nenhum cadeirante especificou a solução de mobilidade que desejava. A equipe precisou descobrir as necessidades do mercado observando e ouvindo. A inspiração surgiu das inúmeras queixas que ouviram: era difícil empurrar cadeiras de roda nas estradas do vilarejo. Triciclos movidos manualmente eram grandes demais para serem usados em ambientes fechados. Cadeiras de roda importadas não eram consertadas nos vilarejos. O trajeto para chegar ao escritório era geralmente de um quilômetro e meio, e isso era cansativo. E assim por diante.
A avaliação da equipe sobre as necessidades dos consumidores gerou quatro requistos centrais para o projeto:

1. Preço aproximado de US$250.
2. Faixa de deslocamento de aproximadamente cinco quilômetros por dia, em diferentes tipos de terreno.
3. Usabilidade e maneabilidade em ambientes fechados.
4. Manutenção fácil, barata e conserto local.

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Esses critérios revelavam pouco sobre a forma que a cadeira deveria ter. No entanto, se a equipe esquecesse algum deles, impondo uma solução já testada ou adotando suas próprias hipóteses, provavelmente teria fracassado.

Armadilha #2: Tente reduzir preço eliminando itens. Várias multinacionais pensam que essa é a forma correta de disponibilizar produtos aos consumidores em mercados emergentes. É comum ouvir que consumidores em países em desenvolvimento estão dispostos a aceitar produtos de baixa qualidade e baseados em tecnologias ultrapassadas. Às vezes, essa abordagem leva a decisões pobres e projetos de produtos ruins.

Quando uma das três grandes montadoras decidiu ingressar no mercado indiano em meados dos anos 1990, ela encarregou seus desenvolvedores de produto em Detroit de apresentar um modelo satisfatório. Os projetistas pegaram um carro de preço médio já existente e eliminaram o que consideraram itens desnecessários para a Índia, como o vidro elétrico nas janelas traseiras. Ocorre que o preço do novo modelo estava dentro do poder aquisitivo de indianos no topo da pirâmide social — que dispunham de motoristas. Dessa forma, os motoristas tinham vidros elétricos na porta dianteira e os donos dos carros tinham de usar manivela nos vidros traseiros, reduzindo significativamente a satisfação do cliente.

2º princípio do projeto: Crie uma solução ideal, não uma simplificada, usando as facilidades do projeto disponíveis em mercados emergentes. Embora mercados emergentes contenham muitas restrições, eles também oferecem facilidades inerentes ao projeto, que podem ser de várias formas: No Egito, a alta radiação do sol torna a energia solar atraente em áreas com carência de energia. Na Índia a mão de obra barata e altos custos de matéria-prima tornam a fabricação manual custo eficiente. Até diferenças comportamentais ampliam as opções das empresas: alguns consumidores africanos preferem comprar aparelhos de TV em vez de construir telhados, o que sugere que as empresas precisam atender tanto os desejos como as necessidades dos usuários.
Ao considerar cuidadosamente as facilidades do projeto, a equipe do MIT atingiu vários de seus objetivos. Cadeiras de roda com sistema mecânico de múltiplas engrenagens, como o câmbio de bicicletas, por exemplo, estavam disponíveis em países em desenvolvimento, mas eram muito caras, e poucos podiam comprá-las. Dispostos a encontrar uma alternativa, os engenheiros se concentraram na capacidade das pessoas de realizar diferentes movimentos de braço para acionar o sistema de transmissão e mover a cadeira, mais rápido ou mais devagar. Embora essa capacidade não seja específica para mercados emergentes, engenheiros não teriam pensado nela se não estivessem tentando obter alto desempenho a baixo custo — um pré-requisito específico de mercados emergentes.

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A equipe do MIT projetou a LFC com duas longas alavancas que eram empurradas para movimentar a cadeira. Para controlar a velocidade, os usuários mudavam a posição das mãos nas alavancas. Para subir uma ladeira, por exemplo, o usuário segurava as alavancas mais acima e obtinha mais arranque. Em “marcha baixa” as alavancas forneciam 50% mais torque que ao empurrar as bordas da roda. Em terrenos planos, eles seguravam as alavancas mais abaixo e a empurravam num ângulo maior para se deslocar mais rápido, gerando velocidades 75% maiores que uma cadeira de roda convencional. Para frear, o usuário puxava as alavancas para trás.

Ao permitir que usuários das máquinas executassem a parte mais complexa — eles eram fonte de energia e caixa de câmbio — a equipe conseguiu criar o sistema de transmissão a partir de uma montagem simples de uma só velocidade, com peças de bicicleta. Na verdade, a possibilidade de usar peças de bicicleta foi outra facilidade que a equipe pode explorar. Em países em desenvolvimento, as pessoas usam bicicletas frequentemente e por isso existem inúmeras bicicletarias que fornecem peças de reposição. A incorporação de peças de bicicletas no sistema de transmissão tornou a LFC mais barata, sustentável, e de fácil manutenção, principalmente em vilarejos distantes.

Armadilha #3: Lembre-se de considerar todos os requisitos técnicos de mercados emergentes. Ao projetar produtos para o mundo em desenvolvimento, engenheiros supõem que estão lidando com o mesmo cenário técnico do mundo desenvolvido a que estão acostumados. Mas embora as leis da ciência sejam as mesmas em todos os lugares, em mercados emergentes a infraestrutura técnica é muito diferente. É preciso entender os fatores técnicos que estão por trás de problemas — a física, a química, a energética, a ecologia e assim por diante — e realizar análises rigorosas para determinar a viabilidade de possíveis soluções.

Cálculos completos permitirão que engenheiros adotem ou rejeitem hipóteses sobre o mercado. Veja o exemplo do sistema PlayPump projetado para a África, que bombeia água do solo para uma caixa d´água numa torre, aproveitando a energia das crianças do vilarejo que empurram um carrossel. Unir o útil ao agradável é, sem dúvida, um grande benefício para toda a comunidade. Além disso, uma análise técnica preliminar sugeriu que as hipóteses tecnológicas eram lógicas.

Suponhamos que num grande vilarejo com mil habitantes, cada um precise de três litros de água potável por dia, o vilarejo tem caixas d’água com capacidade para três mil litros e altura de 10 metros. Usando física do ensino médio, podemos calcular que 25 crianças brincando cada uma durante 10 minutos poderiam encher a caixa.

Mas análises posteriores alteram esse quadro. Afinal, as crianças giram o carrossel até conseguirem subir nele e continuar rodando até ficarem atordoados. Se toda a energia do impulso for usada para bombear água, o carrossel parará assim que as crianças pararem de empurrar. Isso não é nada divertido. Se imaginarmos que metade da energia é consumida para girar o carrossel e metade para bombear água, a energia consumida dobra. Cinquenta crianças precisam acionar a PlayPump durante 10 minutos diariamente para manter a caixa d’água cheia.

Se a água for retirada de um poço com 10 metros de profundidade, será necessário duplicar essa energia e então 100 crianças precisarão empurrar o carrossel. Descontando possíveis ineficiências, o número poderia subir para 200. O que acontece quando faz muito calor, está chovendo, faz muito frio ou as crianças não querem brincar na PlayPump? Como o vilarejo obterá água? Se os fabricantes da PlayPump tivessem contabilizado todos esses fatores, teriam percebido que não era uma solução tecnicamente viável. Apesar de ter recebido o prêmio do Banco Mundial de Desenvolvimento de Mercados em 2000 e contribuições de US$16,4 milhões em 2006, a PlayPump International parou de instalar novas unidades em 2010. PlayPump parecia uma boa ideia, mas o sistema de abastecimento de água de um vilarejo precisa de energia confiável — e que não seja brincadeira de criança.

3º princípio de projeto: Analise o cenário técnico por trás do problema do consumidor. Relacionamentos técnicos essenciais podem ser muito diferentes em países em desenvolvimento. Residências urbanas na Índia, por exemplo, recebem água do sistema de abastecimento pressurizado municipal, iguais ao americano, que garantem que se houver um vazamento, a água seja pressionada para fora, impedindo a entrada de contaminantes. No entanto, muitas residências usam bombas para retirar água da tubulação municipal e bombeá-la para reservatórios no telhado. Essa sucção puxa contaminantes do solo para a tubulação criando um mecanismo de contaminação que não ocorre nos Estados Unidos.

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Fatores sociais e econômicos geralmente conduzem requisitos técnicos para produtos. Se uma empresa deseja vender tratores baratos para agricultores de baixa renda, por exemplo, os tratores precisam ser leves. Os custos da matéria prima são responsáveis por boa parte do preço do trator. Então engenheiros precisam descobrir como a redução do peso afetará o desempenho da máquina, principalmente a força de tração e de arranque. Essa última é importante porque em mercados emergentes, agricultores usam tratores não só para arar e colher, mas para tarefas inusitadas, como transportar pessoas.

Estudando o cenário técnico, engenheiros podem identificar pontos nevrálgicos, e caminhos criativos para contorná-los. Se essas exigências de energia, tração, transferência de calor, etc. forem bem entendidas, poderão surgir novos caminhos para atendê-las. Como observamos anteriormente, a LFC se desloca por tração humana, o que elimina custos de motor e fonte de energia. No entanto, a equipe do projeto precisou descobrir como a força da parte superior do corpo do usuário poderia ser aproveitada na propulsão. Isso foi feito calculando qual a potência e força que as pessoas precisariam exercer com os braços e que quantidades seriam necessárias em diferentes tipos de terreno. Finalmente, os projetistas desenvolveram o comprimento ideal das duas alavancas que permitia que usuários se deslocassem com eficiência máxima em superfícies normais e dispusessem de força suficiente para se deslocar sem dificuldades em terrenos problemáticos como lama e areia.

Armadilha #4: Desprezar os stakeholders. Aparentemente, muitas multinacionais acreditam que para os projetistas do produto entenderem as necessidades e desejos do consumidor, basta jogálos num mercado emergente por alguns dias, guiá-los por cidades, vilarejos e favelas e permitir que observem as condições locais. Elas acreditam que essa percepção será suficiente para desenvolver produtos que as pessoas comprarão. Isso está muito longe da verdade.

4º princípio do projeto: Teste produtos com o maior número possível de stakeholders. É importante que as empresas examinem no início do projeto a cadeia completa de stakeholders que determinarão o sucesso do produto. Além de descobrir quem será o usuário final e quais suas necessidades, empresas precisam considerar como o produto será fabricado, distribuído, quem o venderá, comprará, consertará e como será usado. Isso ajudará no desenvolvimento não só do produto, mas também de um modelo de negócio capaz de ser expandido.

É melhor adotar a posição de que você está projetando com, e não para, os stakeholders. Se forem tratados como iguais, a probabilidade de participar do processo e fornecer feedback sincero será maior. Se você está projetando a prótese de um membro, por exemplo, colabore com os amputados, com a clínica que fornece a prótese e as organizações que pagam por elas. Se você for uma pessoa fisicamente apta, não importa quantos doutorados tem. Você ainda não sabe o que significa viver com uma prótese num país em desenvolvimento.

A equipe do MIT firmou parcerias com fabricantes e usuários de cadeiras de rodas por todo o mundo em desenvolvimento. Esses stakeholders, que forneceram insights sobre como melhorar a cadeira de rodas, facilitar sua fabricação, torná-la mais robusta e mais barata contribuíram com ideias para diversos detalhes. A equipe obteve mais feedback de testes realizados no Leste da África, Guatemala e Índia, em conjunto com organizações e fornecedores locais de cadeiras de rodas. Os testes tiveram um impacto enorme, resultando em várias modificações do projeto.
Embora o primeiro protótipo tenha mostrado bom desempenho em terrenos irregulares no Leste de África, ele não mostrou o mesmo desempenho em locais fechados. Era largo demais para passar pelas portas de tamanho padrão e era cerca de nove quilogramas mais pesado que produtos concorrentes. Na interação seguinte, na Guatemala, engenheiros reduziram a largura da cadeira moldando o assento próximo dos quadris do cadeirante, colocando as rodas mais próximas da estrutura e usando pneus mais estreitos. Ao reanalisar a estrutura, otimizar sua razão peso-potência e reduzir material sempre que possível, a equipe também conseguiu diminuir o peso da LFC em cerca de nove quilogramas. A nova versão tinha boa mobilidade em ambientes fechados, mas vários usuários sentiram que podiam cair quando se movimentavam sobre terrenos irregulares. Para dar mais estabilidade ao cadeirante, em testes na Índia, a equipe incluiu tiras de segurança nos pés, na cintura e no peito para manter o usuário bem preso ao assento. Os usuários classificaram a terceira versão equivalente às cadeiras de rodas convencionais em lugares fechados, e muito superior em ambientes externos.

Independentemente da competência dos engenheiros, usuários expuseram as falhas do projeto que somente eles tinham condições de perceber. Das sete principais melhorias sugeridas pelos usuários, somente eliminar o excesso de peso havia sido notada pela equipe do MIT antes do teste no Leste da África. É extremamente importante testar protótipos em campo com usuários potenciais e criar soluções com organizações que distribuirão o produto. Lembre-se, o projeto é interativo. Você não consegue completá-lo de uma só vez, por isso prepare-se para testar vários protótipos.

Armadilha #5: Recusar-se a acreditar que produtos projetados para mercados emergentes podem ter apelo global. Empresas ocidentais costumam pensar que em mercados desenvolvidos, os consumidores que são muito preocupados e focados no desempenho, nunca se interessarão por produtos provenientes de mercados emergentes, mesmo que o preço seja atraente. Executivos também se preocupam que ainda que se popularizem, podem ser perigosos, canibalizando produtos de preços mais elevados e com maiores margens de lucro.

5º princípio do projeto: Utilize restrições de mercados emergentes para criar vencedores globais. Antes de criar soluções, as empresas devem identificar restrições intrínsecas que afetarão o novo serviço ou produto — como renda média mais baixa do consumidor, infraestrutura menos eficiente e recursos naturais limitados. Essa lista ditará requisitos — como preço, durabilidade e materiais — que novos projetos precisam atender.

As restrições de países em desenvolvimento geralmente forçam avanços tecnológicos que ajudam inovações a abalar mercados globais. Os novos produtos tornam-se plataformas nas quais empresas podem adicionar itens e facilidades que agradarão diferentes níveis de consumidores no mundo todo.

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Um exemplo é o Logan, carro da Renault projetado especificamente para consumidores do Leste europeu que privilegiam preço e valor na hora de comprar. Lançado na Romênia em 2004, o Logan custa somente US$6.500, é maior e tem bagageiro mais amplo, eixos mais altos em relação ao solo e maior confiabilidade que produtos rivais. Para garantir preço baixo, a Renault reduziu a quantidade de peças e produziu o veículo na Romênia, onde os custos de mão de obra são relativamente mais baixos.

Dois anos depois, a Renault decidiu que o Logan poderia atrair também consumidores em mercados desenvolvidos. Para isso adicionou mais itens de segurança e mais detalhes cosméticos, incluindo cores metálicas. Na França o preço do Logan chegou a US$9.400. Na Alemanha as vendas do Logan saltaram de seis mil unidades para 85 mil num período de três anos. Por volta de 2013 as vendas na Europa Ocidental atingiram 430 mil unidades — um aumento de 19% em relação a 2012. Assim, embora as restrições no Leste da Europa tenham forçado a Renault a criar um novo projeto do carro, o resultado foi um produto que entregava mais valor a um preço mais baixo também para consumidores da Europa Ocidental.

Com a LFC, aconteceu algo parecido: usuários de cadeiras de rodas nos Estados Unidos e Europa, estimulados pelo burburinho na mídia, queriam comprar o produto. A equipe do MIT trabalhou com a Continuum — estúdio de design localizado em Boston — para determinar qual deveria ser a cara da versão americana da LFC. Os projetistas também testaram a LFC com consumidores potenciais no Ocidente para identificar elementos a serem adicionados. A cadeira autônoma da GRIT, como o modelo é chamado no mundo desenvolvido, foi projetada para caber no bagageiro de carros americanos. Suas rodas são de rápida liberação e usuários podem removê-las com apenas uma das mãos e é fabricada com peças de bicicleta disponíveis nos Estados Unidos.

Embora a produção comercial da cadeira autônoma tenha começado somente em maio de 2015, está no caminho certo no mundo desenvolvido. O empreendimento que a equipe do MIT fundou para produzir as cadeiras, Global Research Innovarion and Technology, foi uma das quatro startups que recebeu, há três anos, o prêmio diamante da MassChallenge, a maior competição mundial de startups. Em 2014, a GRIT organizou uma campanha pela Kickstarter para lançar a cadeira autônoma, e atingiu sua meta de financiamentos em apenas cinco dias.

Os princípios compensam
Poucas empresas evitaram as armadilhas descritas como fez a gigante global de produtos de barbear, Gillette, quando lançou seus produtos na Índia. Há cerca de uma década a Gillette capitalizava a maior parte de seus lucros nesse país visando consumidores do topo da pirâmide com produtos a preços bem salgados. Em 2005, a Procter & Gamble adquiriu a Gillette e imediatamente viu uma oportunidade de expandir sua participação no mercado no país.

Estimulada pelo novo membro da família, que já estava na Índia desde o início da década de 1990, a Gillette decidiu desenvolver um produto para 400 milhões de indianos de classe média que se barbeavam basicamente com barbeadores de lâmina dupla. Ela começou explorando as necessidades dos clientes. Depois de mapear a cadeia de valor desde fornecedores de aço até o usuário final, uma equipe multifuncional realizou pesquisa etnográfica de cerca de três mil horas com mil prováveis consumidores.

A Gillette descobriu que os barbeadores indianos teriam de ser diferentes dos barbeadores do mundo desenvolvido em quatro aspectos:

Preço acessível. O preço seria uma restrição crítica, uma vez que o principal concorrente da Gillette, o barbeador de lâmina dupla, custava menos de US$0,02.
Segurança. Consumidores desse segmento de mercado barbeavam-se sentados no chão, na semiescuridão das primeiras horas da manhã, usavam uma pequena quantidade de água numa caneca, e seguravam o espelho com uma das mãos e o barbeador com a outra. Barbear-se geralmente resultava em cortes e arranhões, porque barbeadores de lâmina dupla não têm uma camada protetora entre a lâmina e a pele.

Mesmo assim, quando engenheiros da Gillette observavam indianos se barbeando, perceberam que muitos não se cortavam. A resposta deles foi simples: “somos experts, não nos cortamos”. No entanto, a equipe concluiu que o ato de barbear-se exigia concentração. Indianos não relaxavam nem conversavam ao fazer a barba com medo de ferir-se. A Gillette identificou uma necessidade latente: a maioria dos homens desejava ansiosamente liberar essa tensão usando uma lâmina de barbear mais segura.

Facilidade de uso. Indianos têm barbas cerradas e pelos faciais mais grossos que a maioria dos americanos, se barbeiam com menos frequência e consequentemente têm barba mais comprida. Eles também gostam de usar muito creme de barbear. Tudo isso contribui para que os barbeadores logo fiquem obstruídos. Com pouca água corrente à disposição, indianos precisavam de barbeadores que pudessem ser enxaguados facilmente.

Barbas bem escanhoadas. A Gillette deduziu corretamente que indianos gostam de uma barba bem escanhoada, como os homens de outros países, mas a diferença é que para eles, tempo não é um diferencial. Eles passam até 30 minutos se barbeando, enquanto que americanos gastam de cinco a sete minutos.

Para apresentar um produto competitivo, a Gillette teve de aprender a ciência do barbear com uma única lâmina. Ela descobriu que várias passadas do aparelho com lâmina simples pode produzir uma barba perfeita devido à natureza visco elástica do pelo. À medida que a lâmina corta os fios da barba, ela também repuxa um pouco os fios afastando-os da pele. Os pelos não voltam ao normal imediatamente. Os folículos agem como o mecanismo que fecha lentamente uma porta com mola. Como os fios continuam a se projetar, a segunda passada da lâmina pode cortá-los um pouco mais. E assim sucessivamente.

O processo permitiu que a Gillette acertasse numa facilidade valiosa do projeto: o novo barbeador poderia ter uma única lâmina, o que barateava significativamente o custo do produto. Além disso, o novo barbeador utilizava 80% menos componentes que outros barbeadores, reduzindo drasticamente a complexidade da produção.

Engenheiros da Gillette precisavam resolver então como esticar a pele antes de cortar os pelos para garantir uma barba perfeita e sem ferimentos. Eles também tiveram de entender a mecânica da limpeza do aparelho de barbear ao ser mergulhado numa caneca com água. No final, foi preciso equilibrar necessidades competitivas: pequenos dentes na parte anterior do aparelho esticavam a pele antes do contato com a lâmina, enquanto que na parte posterior teria de haver uma passagem livre para facilitar a remoção de pelos e do creme de barbear.

Ao recriar o barbeador a partir do zero, a equipe da Gillette também inovou, projetando uma cabeça articulada inédita. Isso ajudou o usuário a manobrar o aparelho em torno das curvas do rosto e pescoço, principalmente sob o queixo — uma área difícil de ser barbeada. Percebendo que os indianos seguravam o aparelho de formas muito diferentes, a Gillette criou um cabo volumoso cheio de ranhuras para evitar que escorregasse.

A Gillette continuou projetando produtos especificamente para a Índia. Ela também criou um novo modelo de negócios para apoiá-la. Para reduzir custos de transporte e fabricação, o produto é manufaturado em diversos locais. E como a infraestrutura de distribuição da Índia é formada por milhões de empresas varejistas familiares, a equipe projetou embalagens que os consumidores podem identificar facilmente em qualquer loja.

Durante muito tempo a empresa americana prosperou nesse segmento indiano — principalmente porque ela não decidiu produzir o barbeador mais barato. Ela se empenhou em criar um produto de valor superior a um preço adequado ao mercado. O barbeador Gillette Guard custa cerca de US$0,25 — 3% do preço do Mach 3 e 2% do Fusion Power — e cada refil da lâmina custa cerca de US$0,08. Introduzido em 2010, o produto inovador conquistou rapidamente o mercado: dois de cada três aparelhos de barbear vendidos na Índia atualmente são Gillette Guards. Embora a Gillette ainda não venda o Guard fora da Índia, ela personificou o exemplo de uma inovação reversa bem-sucedida.

EMBORA A MAIORIA das empresas ocidentais saiba que o mundo dos negócios mudou radicalmente nos últimos 15 anos, elas ainda não perceberam que seu centro de gravidade mudou completamente para os mercados emergentes. China, Índia, Brasil, Rússia e México provavelmente estarão entre as 12 maiores economias mundiais por volta de 2030, e qualquer empresa que deseje permanecer líder do mercado terá de focar nesses consumidores. Diretores executivos não terão escolha senão começar a investir em infraestrutura, processos e pessoas necessárias para desenvolver produtos em mercados emergentes. Isso também permitirá que multinacionais se beneficiem da “engenharia frugal” (como foi rotulada por Carlos Ghosn, CEO da Renault) possível nesses países. Graças à grande quantidade de talentos competentes — principalmente engenheiros — e aos salários relativamente baixos nesses países, os custos de fabricação de produto, geralmente, são menores que em países desenvolvidos. Mas nenhum investimento resultará num portfólio de novos produtos e serviços bem-sucedidos se as companhias não seguirem os princípios de projeto que comandam o desenvolvimento de inovações reversas.

Amos Winter é professor de desenvolvimento de carreira e diretor da Global Engineering and Research Laboratory do departamento de engenharia mecânica do Massachusetts Institute of Technology (MIT).

Vijay Govindarajan é professor livre-docente da Tuck School of Business da Dartmouth e professor associado da Harvard Business School. É autor do livro Reverse Innovation (Harvard Business Review Press, 2012).

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