NA ÍNTEGRA
 
Para continuar competitiva, a Astrigo Holdings terá de cortar 10% dos quadros. Como decidir quem vai e quem fica?
 
“Deviam ensinar a gente a demitir no curso de administração”, pensou Robin Astrigo com os próprios botões. “O conselho espera que a gente acerte na hora de cortar pessoal, mas ninguém sabe fazer isso.”
 
Robin repousou a testa na janela fria e ficou ali, fitando o prédio do outro lado da rua. No corredor formado pelos arranha-céus de Chicago, o vento soprava pequeninos flocos de neve de um lado a outro. O vidro escuro da fachada do edifício em frente impedia que Robin visse o movimento na sede da consultoria ali instalada. Será que o tempo lá dentro também estava fechado?
 
A conversa com analistas de mercado durante a manhã fora excruciante. O lucro por ação da Astrigo Holdings ficara 20 centavos abaixo do projetado. Mesmo reduzindo estoques e enxugando despesas, a queda nos lucros chegara à casa dos dois dígitos. E, apesar de promoções pesadas e do corte nos preços, a rede de lojas de material de construção e decoração da Astrigo vinha perdendo movimento para um varejo mais barateiro, com atendimento ao cliente muito pior.
 
— Vai se preparando — alertara o diretor de relações com investidores assim que a teleconferência terminara. — A cobertura na imprensa amanhã vai ser brutal.
 
Robin pensou no pai, já morto. O velho Astrigo tivera um começo difícil com um depósito de madeira no meio-oeste dos Estados Unidos. Adepto do conservadorismo fiscal, acreditava piamente que um caixa sólido era vital para a saúde da empresa. Também ensinara ao filho que, para a Astrigo continuar sendo reconhecida pelo excelente atendimento ao cliente, era preciso tratar bem o pessoal. Robin tocara a empresa com competência desde a morte do velho, em 1996. Sempre fizera questão de manter um colchão de milhões de dólares no banco, caso a empresa tivesse de fazer alguma aquisição importante. Embora a recessão estivesse castigando a empresa, Robin não queria queimar essa reserva agora e colocar em risco a saúde futura da Astrigo.
 
Robin mordiscou a pele áspera na ponta do polegar. Teria de derrubar ainda mais os custos — e rápido. Um corte brutal na folha de pagamentos parecia a única saída possível. Em recessões passadas, o velho Astrigo tinha sido obrigado a tomar a mesma medida, o que sempre detestara. Uma demissão em massa seria algo devastador para a família de todo funcionário atingido — e para toda cidade na qual as lojas da Astrigo há muito ocupavam um espaço central.
 
“Sinto muito, pai”, pensou Robin. Ficou ali imaginando o que o conselho diria. Se tudo não corresse certinho, seu próprio pescoço podia estar em jogo.
 
De volta à mesa, digitou um e-mail para o comitê executivo: “Reunião às 4 em ponto, presença de todos obrigatória”.
 
Idade ou produtividade?
— Viu isso aqui? — perguntou Morris Meyers a Lisa Warren. Morris sacou do bolso do casaco a edição daquele dia do Chicago Tribune e apontou para um título: “Vestuário continua encolhendo”. Depois de uma pausa, caiu no riso — uma gargalhada estrondosa, bem ao estilo texano. — Quem é o autor dessas pérolas? — perguntou, admirado.
 
Lisa revirou os olhos e continuou à espera do elevador: — Ai, nunca vi alguém gostar tanto de uma piadinha sem graça.
 
Já dentro, Lisa tirou o gorro de lã e ajeitou o cabelo. Todo revestido em painéis de cerejeira, o elevador subiu direto ao 16º andar, onde havia um exclusivo clube de gastronomia. Diretor financeiro da Astrigo, Morris chamara Lisa, a diretora do jurídico, para conversarem durante o almoço. Pedira uma saleta privativa na qual os dois pudessem conversar sem ninguém bisbilhotando.
 
Durante a reunião do dia anterior, Robin pedira ao comitê executivo que se organizasse em duplas para considerar possíveis cenários de corte de pessoal. Lisa e Morris estavam trabalhando juntos. Com a ruidosa gargalhada e uma queda por botas de caubói, Morris podia intimidar. Mas tinha senso de humor e não tinha papas na língua. Lisa o respeitava, em grande medida porque Robin também o fazia. O presidente vivia chamando Morris de “o maior cérebro de Chicago”.
 
Com o ruído típico, as portas do elevador se abriram e revelaram um ambiente amplo com vista panorâmica para o lago Michigan, o rio Chicago e o relógio na torre do edifício Wrigley. Lisa e Morris deixaram os casacos na chapelaria e seguiram a hostess até a saleta privativa.
 
De sua mesa, ficaram admirando a vista das reluzentes torres comerciais. Ao longe se via um edifício que havia pouco esvaziara os corredores com um enxugamento brutal na folha. O enorme logo, “Pont Trois Investments”, seguia intato. Ali perto “jazia” a obra inacabada de uma gigantesca torre, com uma grua imóvel pendendo melancolicamente em sua direção. A incorporadora tinha quebrado e abandonado o projeto.
 
— E pensar que essa grua já foi o pássaro oficial da cidade — observou Morris, sardônico.
 
Voltando a atenção a Lisa, Morris deu um panorama da situação financeira da empresa. Com base em sua análise, um corte de 10% nos quadros produziria uma economia suficiente para manter os lucros dentro da expectativa do mercado financeiro.
 
— O Robin não quer mais demissões entre o pessoal nas lojas, por causa do impacto no atendimento ao cliente — começou. — Precisamos, portanto, começar pelo escalão médio da gerência, que é onde há mais gorduras. Sugiro um critério de antiguidade.
 
Lisa arqueou uma sobrancelha. — Quer dizer o quê? Oferecer um pacote de aposentadoria voluntária? Não vai sair caro?
 
— Não necessariamente — retrucou Morris. — Não teria de ser algo muito grande. Conheço gente que praticamente cresceu aqui na Astrigo. Esse pessoal já ganhou muito dinheiro ao longo dos anos, se formos pensar nos desmembramentos de ações e tudo o mais. É gente que não está longe de se aposentar e que provavelmente já fez um belo pé-de-meia. Só estão contando os minutos. Além disso — acrescentou Morris — é a melhor maneira de a gente se livrar do peso-morto. É o que não falta aqui na empresa.
 
Lisa fez um muxoxo enquanto o garçom depositava à sua frente um bisque de tomate fumegante.
 
— É preciso muito cuidado, aqui, para que a empresa não seja acusada de discriminação etária — disse Lisa. — Lembra o que aconteceu quando a Meese Brothers demitiu aquele pessoal de TI? Os coroas entraram na Justiça para exigir uma indenização de US$ 18 milhões!
 
De repente, Lisa teve outra ideia. — Calma lá, não foi na Rashank que você fez carreira? E um corte como o que eles fizeram, com base no desempenho da pessoa? Podíamos usar o ciclo de avaliação de dezembro e demitir os 10% piores.
 
Morris levou um pedaço do filé à boca e refletiu enquanto mastigava. Na sua opinião, um modelo com base no desempenho também tinha suas desvantagens: — O pessoal estava sempre competindo, sempre com medo. Teve gente que pegou pesado no jogo político ali dentro. E o sistema de classificação do pessoal era uma trabalheira — explicou. — Por outro lado, foi bom para a empresa, pois no final acabamos com uma força de trabalho muito melhor.
 
— Bom, disso se trata, certo? — perguntou Lisa. — Quem rende, fica.
 
Primeiro os últimos? Ou uma divisão inteira?
Bob Slater bocejou. Faltava pouco para as 7h30 da manhã quando o diretor executivo de estratégia sentou com a colega Marzita Vasquez, chefe do RH. Bob e Marzita tinham decidido que se reuniriam cedinho para discutir a análise que apresentariam na reunião do comitê na manhã seguinte.
 
— Bom, fiz os cálculos, falei com o Morris — foi dizendo Bob. — Disse a ele que, a meu ver, o melhor seria adotar a política de demissão mais simples possível: quem chegou por último sai primeiro. Assim, não é preciso gastar muito com indenização. Não temos tempo para fazer nada muito complexo. E um sistema desses é justo por natureza. Todo mundo sabe que quem está no alto se esforçou para isso.
 
Marzita sabia que Bob achava que o RH não dava uma contribuição muito tangível para os negócios. De sua parte, não tinha nada em particular contra Bob. Era um sujeito responsável — mas que se guiava por números, pelo lado esquerdo do cérebro. Nessa conversa, Marzita teria de falar a língua dele.
 
— Olha, Bob, temos uma operação bem enxuta na comparação com outras empresas de varejo do nosso porte — ensaiou a executiva. — Encarar essa questão como uma medida tática de corte de custos é miopia. Além de botar na rua gente talentosa, um corte desses é como dizer aos clientes “Vejam, estamos em apuros”. Isso abala o moral, prejudica o atendimento ao cliente e, em última instância, o investidor.
 
— Que mais?
 
— Acho que a melhor maneira de solucionar o problema é rever nossa estratégia de modo geral — prosseguiu. — Demos um passo maior do que a perna. Por que é que fomos comprar a Prugh Furniture? Se vendêssemos esse braço, ou o fechássemos, já economizaríamos dinheiro. É hora de fechar o foco no core business. Acho que estamos tendo a discussão errada.
 
Bob entrecerrou os olhos. Marzita já estava entrando no território dele.
 
— Olha, Marzita, uma aquisição toma muito tempo, consome muita energia, exige muita reflexão — disse com frieza. — Não é uma decisão impensada, e não acho que o Robin gostaria da ideia de se desfazer de uma divisão de negócios estratégica. Demitir quem foi contratado por último é a solução mais simples e fácil a nosso alcance.
 
— Entendo, mas não estamos falando de uma mera transação financeira — prosseguiu Marzita. — Pegue o caso da Yukio, aquela jovem que contratamos anos atrás para cuidar da exploração de novos negócios. Fizemos um tremendo esforço para trazê-la para cá. Era a primeira da turma de uma escola de gestão de elite, é uma profissional cheia de boas ideias. Duas concorrentes nossas tentaram contratá-la, mas ela acabou se decidindo por nós, por gostar dos valores da nossa empresa. Se simplesmente sairmos demitindo quem entrou por último, vamos perder gente como ela!
 
À medida que prosseguia, Marzita começou a enrubescer: — Damos um duro danado para contratar gente talentosa e agora vamos mandar alguém como ela embora? E como vamos atrair gente boa no futuro se demitirmos os melhores que acabamos de contratar?
 
— Marzita, vamos pensar naquilo que é preciso fazer para cortar custos agora — disse Bob friamente. — Depois a gente se preocupa com o futuro.
 
A executiva olhou para o chão. “Como é que o responsável pela estratégia da empresa pode ser tão displicente em relação ao futuro?”, pensava. “Não é a função dele ficar de olho no longo prazo?”
 
Moral é o que conta
— Desculpe interromper — disse Julie Cox, a funcionária da equipe de RP da Astrigo a cargo da comunicação interna. Julie vinha bater à porta de Sushil Bhatia, o vice-presidente de marketing e estratégia. — Dá para falar um minutinho?
 
Julie não estava com uma cara boa. Contou a Sushil, com quem costumava se abrir, que o marido acabara de ser demitido da firma de serviços financeiros na qual trabalhava. — Parece que foi horrível — disse a moça, quase chorando. — Cortaram todo o departamento, imagina. Chamaram-noele na sala de reunião, disseram que estava sendo demitido, pediram que assinasse uma papelada e o levaram de volta à mesa. Ele pegou as coisas dele e foi acompanhado até a rua. Em plena luz do dia, com todo mundo olhando!
 
Sushil franziu o cenho. — Ai, Julie, que chato…
 
— O que você acha que vai acontecer com a gente? — perguntou a moça. — Sei que a situação por aqui não anda boa. Você sabe se estão planejando demitir?
 
Sushil fitou a jovem. Não sabia ao certo o que dizer. É claro que também ouvira os rumores. A seu ver, no entanto, grande parte de seu papel era administrar o moral do pessoal. Não dá para esperar que uma pessoa dê o melhor de si se estiver com medo de perder o emprego. Era o que ele, Sushil, achava.
 
O rapaz fez um gesto para que Julie sentasse em uma das poltronas da sala. Sentou na poltrona ao lado e disse: — Olha, Julie, como não sou do comitê executivo, não sei dizer o que eles estão pensando neste momento. O que posso dizer é que nossa empresa está no mercado desde 1962. Não estamos sozinhos. Há cortes em tudo quanto é varejista, mas nosso histórico, nesse quesito, é melhor do que o de muitos. Tenho certeza de que se formos obrigados a enxugar, todo mundo vai receber uma boa indenização.
 
Sushil tentou tranquilizar a moça com um sorriso. — O importante, agora, é não ficar ansiosa demais. Um sentimento desses é contagiante, você sabe.
 
— Sei que você está medindo as palavras, Sushil — respondeu Julie com certa amargura. — Mas tenho a sensação de que a diretoria já avaliou as alternativas. Tenho certeza de que vão mandar muita gente embora. E, supondo que eu não esteja na lista, vou ser uma das responsáveis por dar a má notícia.
 
Julie fechou a cara. — Não paro de pensar em eufemismos para “demissão”. Melhor evitar essa palavra. Podíamos falar em “otimização de custos”. Ou “simplificação”.
 
Julie levantou e caminhou para a porta. — E que tal se chamarmos a coisa toda de “plano de emagrecimento”?
 
Declaração de valores
Sozinho na sala, Sushil refletiu por um instante. Resolveu ligar para Robin. Os dois sempre foram sinceros um com o outro e Sushil sabia que Robin confiava no seu julgamento.
 
— Robin, sei que ninguém pediu, mas queria dar um conselho, se você me permite.
 
Robin sempre protegera o rapaz e deixara claro que considerava Sushil um astro em ascensão na empresa. Embora nada tivesse sido dito abertamente, achava até que, com um certo preparo, o rapaz um dia poderia vir a ser seu sucessor.
 
— Claro, pode dizer, Sushil.
 
Sem identificar Julie, Sushil contou a Robin sobre a conversa que tivera com a moça. — Sei que precisamos cortar custos, mas o pessoal já está assustado e com o moral lá embaixo — disse.
 
— Aposto que você vai me perguntar por que precisamos adotar uma política de demissão em massa, para começo de conversa — disse Robin.
 
— Bom, estou olhando para aquela placa na parede, igual à que está pendurada na sua sala. Se lido em voz alta, esse texto é como um juramento. Quer ouvir?
 
Sushil foi em frente: “A Astrigo é uma equipe de 12 mil pessoas cuja grande meta é ‘atender bem ao cliente’. Para tanto, oferecemos produtos da maior qualidade possível ao melhor preço, com o melhor atendimento ao cliente do mundo. Um grande atendimento ao cliente começa com uma equipe de gente talentosa e inovadora”.
 
— E o que mais? — disse Robin, já meio impaciente.
 
— Nossa política é manter uma grande reserva de caixa para aquisições — disse Sushil. — Se estamos mandando gente embora, é meio difícil justificar todo esse dinheiro parado no banco. Você já pensou em medidas que não façam a empresa ir contra seus valores?
 
— É claro. Estou pensando no melhor para os clientes, os acionistas, o pessoal, todo mundo. Não paro de me perguntar o que meu pai faria no meu lugar.
 
— Sei que é muito difícil — disse Sushil. — Mas e se pensássemos em algo mais original? Sei lá, e se fizéssemos um corte generalizado de 5% nos salários, talvez mais no caso da diretoria? O sindicato não manda aqui, temos flexibilidade para isso. Ainda que haja críticas, não importa.
 
— Olha, Sushil, agradeço sua ajuda — disse Robin. Depois de uma longa pausa, acrescentou: — A equipe executiva está analisando a situação. Ainda não sei bem que opções nós temos, mas vamos discutir a questão em uma reunião amanhã de manhã. E sabe o quê? Gostaria que você participasse dela. Seria uma boa experiência para a sua formação.
 
Decisão difícil
Na manhã seguinte lá estava a equipe, expondo todas as alternativas imaginadas, de todos os ângulos possíveis. Robin ouvia impassível. Com a reunião já no fim, a secretária apareceu na porta.
 
— Robin, é o presidente do conselho no telefone.
 
Robin lançou um olhar de gratidão para o grupo. — É muito importante para mim contar com a ajuda de todos vocês nesse momento tão difícil — disse. — Faremos o melhor que pudermos. Mas nenhuma solução vai ser boa e ninguém nunca vai nos agradecer, seja qual for a decisão.
 
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Bronwyn Fryer (bfryer@harvardbusiness.org) é editora sênior da HBR.
 
 
Qual a melhor estratégia para a Astrigo? Quatro comentaristas dão sua opinião.
 
 
Laurence J. Stybel (lstybel@suffolk.edu) e Maryanne Peabody (peabody@stybelpeabody.com) são fundadores da Stybel Peabody Lincolnshire, firma americana de gestão de carreira de executivos e assessoria a conselhos. Stybel é, também, executivo-residente da Sawyer Business School (Suffolk University), nos EUA.
 
É preciso avaliar antes a contribuição de cada divisão, e não a de indivíduos.
 
O conselho da Astrigo é um ator invisível — mas crucial — no drama. Se Robin Astrigo considerar a situação da perspectiva de governança dos conselheiros, o caminho à frente começará a ficar um pouco mais transitável.
 
Em empresas de capital aberto, o conselho espera que o presidente tome decisões sensatas em nome dos acionistas. Já prevendo que o conselho vá exigir demissões para preservar a posição do caixa, Robin sem dúvida se vê sem alternativas. Sabe, no entanto, que enxugar a folha abala seriamente o moral e a produtividade. Como sair desse impasse?
 
A nosso ver, a Astrigo deveria aprender uma lição com a McDonald’s. Em seu relatório anual, a McDonald’s declara abertamente que trabalhará com os interesses de acionistas de longo prazo em mente. Quando uma empresa prioriza expressamente esse acionista, o conselho tem motivos para supor que o investidor será mais tolerante com as vicissitudes do mercado. Além disso, quando a economia se recuperar, cremos que um crescente número de investidores institucionais irá assumir uma visão de longo prazo. Nos Estados Unidos, a explosão de aposentados da geração do pós-guerra vai criar um imenso bolo de investidores interessados em percorrer com segurança os altos e baixos do mercado. Essa gente vai fugir do frenesi e da agonia de altos riscos e altos retornos.
 
Com um porte, uma estratégia, uma liquidez e uma cultura singulares, a Astrigo casaria muito bem com o interesse do investidor de longo prazo. Se soltasse uma declaração como a da McDonald’s, o conselho estabeleceria um marco mais claro para as decisões táticas de Robin, que poderia tomá-las com mais precisão e flexibilidade.
 
Em termos práticos, a Astrigo tem dinheiro suficiente no banco para esperar um pouco e estudar as opções. Sushil Bhatia parece um sujeito perspicaz. Robin deveria ouvi-lo. Como um exercício para prepará-lo, Robin poderia instruir Sushil a, com toda frieza, avaliar primeiro a contribuição de cada divisão estratégica, e não a de indivíduos ou de lojas. Ao mesmo tempo, Robin deve pensar mais a fundo sobre a sugestão de corte generalizado nos salários feita pelo rapaz. Uma vez que a empresa já é enxuta, distribuir o ônus entre todo o pessoal pode ser mais condizente com a cultura da Astrigo, ajudar a segurar clientes e até gerar apoio entre funcionários.
 
Se a empresa resolver que não há saída senão demitir, sugerimos que quem chegou por último saia primeiro. Quem tem menos tempo de casa acarreta menos despesas rescisórias. Em geral é gente mais jovem, que terá mais facilidade para achar outro emprego. Além disso, a empresa não perderá todo o conhecimento institucional acumulado, o que a ajudará a crescer quando houver a virada no ciclo econômico.
 
A narrativa não traz um detalhe importante: que tipo de indenização a Astrigo pretende dar ao pessoal? Despesas rescisórias são, em geral, um golpe financeiro pontual, mas o modo como o processo transcorre pode ter impacto a longo prazo sobre o moral de quem fica. Normalmente, cada departamento enxerga a indenização de sua própria ótica, não raro estreita. O financeiro quer controlar custos. O jurídico quer minimizar riscos. O RH espera facilidade na gestão. Já o presidente precisa estar atento aos valores, como Sushil corretamente observa.
 
Volta e meia o pacote de rescisão é definido pelo chefe de RH sob pressão do financeiro. Robin precisa decidir se a indenização deve ser a mínima, a média para o setor varejista ou se situar no percentil superior em relação a outras empresas de varejo de porte similar. A fama de oferecer indenizações generosas pode ajudar a Astrigo a atrair e reter gente de talento em empresas que venha a adquirir no futuro.
 
 
 
Jürgen Dormann preside o conselho da Metall Zug, na Suíça. Foi presidente do conselho da Adecco, firma de seleção de pessoal e serviços de RH; presidente executivo e do conselho da ABB e da Aventis; e presidente executivo da Hoechst.
 
Deixei claro que cada um de nós teria de buscar ideias para reduzir custos.
 
A Astrigo não tem só um problema de custos. Ao que parece, tem também problemas de estratégia, gestão e cultura. Sua governança é uma nulidade. O marketing não parece funcionar. E nada indica que os pobres funcionários que tão atingidos serão pelo corte na folha terão a chance de expressar sua opinião. Enquanto a boataria corre e o moral despenca, dois dos altos executivos estão almoçando num caro clube privativo, discutindo o destino de milhares de indivíduos e suas respectivas famílias. Não é assim que se toca uma empresa.
 
Sem dúvida entendo a gravidade da situação enfrentada por Robin. Em 2002, assumi a presidência da fabricante de equipamentos de energia e automação ABB, que tinha 180 mil funcionários. Empresa admirada, com longa história, a ABB estava em sérios apuros. Tinha crescido demais: em seis anos, comprara mais de 150 empresas. Uma péssima gestão, brigas na Justiça pela suposta exposição ao amianto, uma crise econômica e custos em alta — incluindo salários desmedidos para presidentes anteriores — tinham deixado a empresa com bilhões de dólares em dívida. A ABB estava a um triz de quebrar, embora ninguém na empresa parecesse preparado para acreditar nisso.
 
Não fica claro que tipo de relação Robin tem com o conselho, embora o presidente desse grupo pareça distante demais e Robin, muito impotente, para que qualquer um dos dois seja eficaz por si só. Se o conselho da Astrigo confia em Robin, deveria fazer dele seu presidente. Embora em situações normais seja a favor da divisão dos papéis de presidente executivo e presidente do conselho, durante uma crise é melhor consolidar a liderança.
 
Outra providência a ser tomada por Robin é mexer no comitê executivo. Robin não está recebendo a informação ou a ajuda de que precisa de ninguém, salvo de Sushil. No meu caso, troquei 8 das 11 pessoas da equipe, trazendo dois indivíduos de outra empresa para assumir o financeiro e o RH. Essa injeção de sangue novo nos ajudou a reconsiderar a estratégia e a ajustar seu foco.
 
Embora seja um clichê, a comunicação é crucial. No meu caso na ABB, senti uma enorme obrigação de me comunicar pessoalmente com meio milhão de pessoas mundo afora (incluindo as famílias dos funcionários). Escrevi para todo trabalhador e disse a verdade nua e crua: que se não fizéssemos juntos o barco dar a volta, estaríamos todos na rua. Disse que manteria todos informados. Deixei claro que demitir era a última, a pior das opções, mas que, para que todos se salvassem, cada um de nós teria de buscar ideias para reduzir custos.
 
As sugestões que recebi em resposta ajudaram a empresa a economizar US$ 600 milhões durante o primeiro ano da reorganização. Mas ainda não bastava. Voltei a pedir ideias ao pessoal e a suas famílias. Depois de dois anos tínhamos poupado US$ 1 bilhão, e com isso salvado a empresa.
 
Embora a comunicação com as bases seja crucial, Robin também precisa mexer no alto da organização, dando mostras do tipo de conduta que espera de seus gerentes. Ninguém deve estar frequentando restaurantes exclusivos; executivos devem comer no refeitório, como todo mundo. E voar de classe econômica (lembro da cara de surpresa de minha equipe quando, ao embarcar em um voo, cruzei com todos na classe executiva e segui rumo a minha poltrona, lá na rabeira). Como protetor da saúde cultural da Astrigo, Robin precisa dar o exemplo de humildade em toda ocasião possível.
 
Se fizer isso tudo, a Astrigo pode muito bem sobreviver às ameaças que enfrenta no momento e ter sucesso no futuro.
 
 
 
Robert I. Sutton (robert.sutton@stanford.edu) é professor de ciência e engenharia administrativa na Stanford University, nos EUA. É autor do livro Chega de Babaquice (Campus, 2007) e está redigindo outro: Boss: How to Be a Great One and Survive One That Isn’t.
 
Demitir os 10% de pior desempenho é a pior de todas as alternativas.
 
Infelizmente, muitos executivos vão logo achando que demitir é a melhor saída para cortar custos. Com a exceção do vice-presidente de escalão inferior, nenhum dos gerentes no caso questionou a sério a tese de que é preciso mandar embora 10% do pessoal. A diretoria não discute alternativas como reduzir salários, cortar benefícios, dar férias ou licença não-remunerada ou incentivar a saída voluntária.
 
Tampouco reflete sobre o tempo que levará para que a economia trazida pelas demissões se materialize. Um estudo da Bain & Company sobre cortes na folha em empresas do índice S&P 500 durante a retração de 2001 mostrou que essa economia só foi aparecer depois de 6 a 18 meses. E, ao calcular a economia, a maioria dos executivos não computa o custo de selecionar, contratar e treinar o pessoal novo que terá de ser recrutado quando a situação melhorar — e muito menos considera o dano ao moral e à produtividade. Em geral, esses custos são muito maiores do que se imagina, o que ajuda a explicar outra constatação do estudo: a de que empresas que só recorreram à demissão em último caso, e cortaram o menor número possível de gente, tiveram um desempenho melhor que o das concorrentes.
 
Se os executivos da Astrigo resolverem mes­mo demitir, escolher a melhor rota é difícil, dados os prós e contras citados. Embora nenhuma alternativa aventada seja perfeita, demitir os 10% de pior desempenho é a pior delas. Na maioria das empresas, a avaliação de desempenho é falha e o resultado varia muito. Depender do esforço aplicado ao processo, do fato de o avaliador gostar ou não da pessoa, de o gerente ser severo ou leniente. Além disso, se a Astrigo botar na rua os 10% piores em cada equipe ou divisão de negócios, a unidade com a folha mais enxuta seria a que mais sofreria.
 
Se demitir for inevitável, a Astrigo deve evitar que o processo se arraste por semanas ou meses. Quanto mais perdurar a incerteza, maior o golpe no moral. O pessoal vai atualizar o currículo e os mais qualificados vão achar outro emprego rapidinho. A Astrigo deveria condensar as demissões em um curto espaço de tempo. Uma vez concluídas, Robin precisa deixar claro que não haverá mais cortes — salvo se a situação piorar muito. Um corte de grandes proporções é difícil para todos, mas causa muito menos estrago do que rodadas aparentemente infindáveis de cortes imprevisíveis.
 
Por último, tanto aqueles que forem demitidos quanto os que permanecerem sofrerão menos — e terão a empresa em maior estima — se forem tratados com compaixão e respeito. Isso significa que os executivos da Astrigo precisam olhar os funcionários no olho, responder a suas perguntas, ouvir seus temores e agradecer de coração tanto quem fica quanto quem vai pela colaboração dada. Os gerentes precisam resistir particularmente à tentação de falar mal de quem demitem, pois isso enfurece os funcionários que ficam e diminui os que se vão.
 
Sei que isso tudo soa de um óbvio absurdo. Mas o fato é que sigo encontrando executivos aparentemente sensatos que erram feio ao demitir. Por se sentirem constrangidos e na defensiva diante de um assunto tão desagradável, muitos líderes sentem dificuldade para fazer ou dizer a coisa certa. Uma saída para os executivos da Astrigo superarem esse vão entre o saber e o fazer é considerar a situação de um jeito mais objetivo, mais neutro. Robin pode perguntar à equipe o seguinte: “Que conselho vocês dariam a outra pessoa na mesma situação?”. Os integrantes da equipe poderiam, então, se obrigar a seguir o próprio conselho, em vez de se deixar levar por seus piores instintos.
 
 
 
*mínimo de 5 cópias por reprint
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