Embora as mulheres ocupem 51,5% de todos os cargos de gerência, somente um número bem inferior atinge cargos da C-suite. Uma pesquisa feita com 25 mil profissionais formados pela Harvard Business School revelou que, apesar de homens e mulheres terem ambições parecidas, os homens tinham maiores chances de conseguir os mais altos cargos executivos ou administrar as finanças de uma empresa.

Sabemos que ter alguém apadrinhando sua carreira pode ajudar a nivelar as coisas para as mulheres, mas quem são os homens na sua empresa conhecidos, informalmente, como os “padrinhos”, aqueles cuja conduta ajuda no crescimento profissional das mulheres? O que eles têm em comum?

Pesquisas anteriores mostram que esses “padrinhos” de fato acreditam na imparcialidade, na igualdade de gênero e no desenvolvimento do talento dentro de suas empresas, e são facilmente apontados pelas mulheres que ocupam cargos de chefia como aqueles que exerceram um papel fundamental na sua progressão da carreira.

Mas gostaríamos de saber mais sobre o que esses homens fazem de diferente. Como enfrentam a pressão de seus colegas ou contrariam a expectativa de culturas organizacionais antiquadas? Como usam sua influência para criar empresas diversificadas e inclusivas?

Pedimos a diretores sênior, de ambos os sexos, que nos contassem mais a respeito do comportamento destes “padrinhos”. Realizamos 75 entrevistas confidencias e semiestruturadas — combinando perguntas abertas e fechadas — com líderes que ocupam ou cargos da C-suite, ou imediatamente inferiores, em empresas e organizações sem fins lucrativos listadas pela Fortune 500. Após submeter os dados dessas entrevistas a uma rigorosa análise qualitativa, percebemos que vários assuntos vieram à tona.

Pudemos observar que, em geral, os “padrinhos” aprenderam que a inclusão de gênero significa envolver tanto homens como mulheres na progressão de carreira feminina para cargos de liderança. Embora muitas empresas tenham tentado combater o preconceito de gênero se concentrando nas mulheres — oferecendo treinamento ou criando grupos de apoio especificamente para elas —, nossos entrevistados notaram que qualquer solução que envolva apenas 50% da população terá, muito provavelmente, um sucesso limitado.

De uma maneira mais específica, descobrimos que alguns dos comportamentos-chave associados à liderança inclusiva que auxiliam no crescimento profissional das mulheres são:

  • usar de sua influência para tornar a cultura do ambiente de trabalho mais igualitária em relação ao gênero;
  • considerar a inclusão de gênero como parte de um processo efetivo de gestão de talentos;
  • oferecer treinamento e orientação sobre igualdade de gênero;
  • praticar a liderança voltada para o outro e não para si mesmo.

 

Utilizando a influência para mudar a cultura do ambiente de trabalho

Enquanto pesquisadoras, sabemos que a paridade de gênero no ambiente de trabalho está relacionada ao aumento da rentabilidade — empresas que têm mulheres entre seus diretores são mais bem-sucedidas do que aquelas que não contam com uma presença feminina no comando. A igualdade de gênero está ligada ao aumento de receita, à expansão de clientes e a lucros maiores. Empresas que ocupam os primeiros quartis no quesito igualdade de gênero têm 15% mais probabilidade de superar aquelas que se encontram nos quartis mais baixos.

Tomando com base nossa experiência, acreditamos que a maioria dos executivos desconhece essa pesquisa, mas, mesmo assim, muitos deles nos disseram que a inclusão de gênero é uma iniciativa positiva para as empresas, e usaram sua influência para colocá-la em prática.

Um membro da diretoria, por exemplo, a respeito da lógica do mundo dos negócios em relação à inclusão e diversidade, afirmou: “Vamos pensar no custo/benefício. Se excluímos metade dos talentos do mundo, temos mais chances de encontrar as melhores pessoas? Ou, se dobrarmos esse número, a possibilidade aumenta? É óbvio que queremos sempre ampliar nossas opções.” Outro executivo ressaltou que a falta de diversidade representa a ineficácia do sistema, e acrescentou: “Quando você chega aos níveis mais altos, seja no governo, nas universidades ou no mundo corporativo, você se depara com excelentes profissionais de ambos os sexos, então, se você não está progredindo no sentido de ter representantes masculinos e femininos em todos os níveis da sua empresa, alguma coisa está errada.”

Essa postura igualitária tem um impacto em toda a empresa, como pode ser visto pela declaração de um dos nossos entrevistados ao comentar sobre o “padrinho” da sua empresa: “Ele está criando um ambiente que diz ‘eu me preocupo com todos’, e isso vai além das mulheres, ele está desenvolvendo um ambiente que propicia que outras pessoas também tenham sucesso.”

Outro participante disse haver conquistado tamanha confiança dentro de sua empresa que consegue indicar mulheres para cargos mais altos. “Posso chegar ao comitê executivo e dizer, ‘Essa mulher merece fazer parte da diretoria em dois ou três anos. Quero que ela se torne a CEO’”. De uma maneira mais discreta, outro executivo tutorou mulheres que estavam competindo para cargos em que a possibilidade de sucesso era pequena. “Eu estava em uma situação privilegiada e podia fazer alguma coisa, então sugeri preparar uma funcionária cujo chefe não era muito bom. Fiz apenas aquilo que se faz por alguém que você quer guiar para subir na empresa.”

Embora tenham tido um grande impacto na carreira das mulheres, esses executivos também admitem que suas ideias nem sempre eram compartilhadas por seus colegas, ressaltando a necessidade de se ter coragem e persistência para superar a resistência à inclusão de gênero mesmo dentro da própria equipe e do departamento.

Um desses executivos nos contou o modo como postergou projetos que não incluíam diversidade de gênero. “Eu realizo o que chamo de ‘dias de talento’, momento em que minha equipe de gestores, uma vez por trimestre, passa o dia junto procurando pelas grandes revelações da nossa empresa, na tentativa de identificá-los o quanto antes. Também procuramos nos certificar de que estamos efetuando entrevistas proativas. Seja qual for o cargo, nós temos indicadores de direcionamentos e resultados em relação à diversidade. E, ainda, pergunto para meus funcionários: ‘Como é que você, no último mês, foi atrás de uma grande quantidade de pessoas mas não entrevistou nenhuma mulher para o cargo?’ Passei a fazer esse tipo de pergunta — não espero que eles tenham uma resposta, mas que saibam que farei a mesma pergunta da próxima vez e aí sim é melhor eles terem uma boa explicação, porque eu já chequei todas as informações.”

Seguindo nessa mesma direção, outro “padrinho” ressaltou a importância de se afastar dos estereótipos de gênero. “Acredito que o simples fato de se ter a coragem de questionar já é importante. Se estou participando de uma avaliação de pessoal com todos os líderes administrativos e estamos conversando sobre comportamento e dizendo coisas como, esta mulher é realmente agressiva, ela carrega a letra escarlate! Então, eu pergunto: ‘Estamos conversando sobre esse assunto do mesmo modo que falamos do comportamento dos homens, de uma forma bastante elogiosa?’ Ter a coragem de fazer esse tipo de questionamento — não para criar conflito, mas de uma forma construtiva, imparcial é muito importante.” Uma das mulheres orientadas por um dos “padrinhos”, resume essa situação afirmando: “muitos dos homens com quem trabalhei se sentiam bastante confortáveis consigo, e acreditavam na importância de haver equidade no ambiente de trabalho, e estavam dispostos a lutar por isso.”

 

Reconhecendo a inclusão de gênero como uma forma efetiva de gerenciamento de talento

Embora muitos desses líderes terem dito não saber que suas atitudes os qualificavam como um “padrinho” até serem indicados para a pesquisa, o modo como agiam comprova que praticavam uma forma efetiva de gerenciamento de talento — favorecer a inclusão de gênero; valer-se das melhores iniciativas para a contratação de funcionários; reconhecimento de talento; prática de planos de progressão dentro da empresa.

Um executivo, por exemplo, descreveu seu processo de contratação da seguinte maneira: “Nós vamos nos lembrar se contratamos a pessoa mais qualificada, o que inclui levar em conta a candidatura de mulheres e fomentar diversidade em nossa equipe. Deixamos as vagas em aberto e nunca diminuímos o nível de exigência. Não deve ser algo inédito mas procuro ter certeza de que temos uma lista de candidatos que inclua todos aqueles que estão aptos para o cargo.”

Na mesma linha de pensamento, um dos entrevistados afirmou: “Para mim, não é exatamente difícil me certificar de que temos uma lista de candidatos qualificados e que inclua mulheres.” Outros disseram se assegurar, conscientemente, de que as mesmas oportunidades eram dadas tanto para homens quanto para mulheres. “Nós temos programas de orientação, programas para líderes em ascensão, coisas que requerem a participação de executivos e membros de alto cargos, como a vice presidência da empresa. Isso faz com que aqueles que têm alto potencial se tornem melhores líderes”. Já outro executivo acrescentou: “Sempre tento ter ao menos 50% do meu grupo composto por mulheres, e tenho conseguido; acredito que minha atual equipe conte com 80% de mulheres e existem inúmeras pesquisas que mostram que você precisa de diversidade, e essa é uma atitude bastante inteligente.”

 

Oferecendo tutoria e treinamento sobre igualdade de gênero

A tutoria foi apontada recentemente como a iniciativa mais eficaz para aumentar a diversidade e a inclusão no trabalho, em comparação com treinamentos sobre diversidade e uma gama de outras ações. Receber orientação de executivos sênior do sexo masculino pode aumentar a satisfação das mulheres com sua carreira e o modo como ela está progredindo, especialmente para aquelas que trabalham em empresas dominadas por homens.

Muitos dos “padrinhos” se esforçaram para dar visibilidade para mulheres talentosas por meio de orientação e treinamento. Um deles comentou que expunha, estrategicamente, mulheres aos processos de liderança. “Uma das coisas que faço é escolher uma das executivas com melhor desempenho e colocá-la para chefiar minha equipe; ela coordena as atividades, participa de conversas do comitê executivo, elabora reuniões, e isso dá a ela a oportunidade de ver as coisas desde cima e de trabalhar ao lado de executivos sênior, uma experiência importante para seu desenvolvimento profissional.”

Outros líderes disseram ajudar na orientação das mulheres por meio de instruções necessárias para a realização do trabalho. Para exemplificar, um deles relembra uma conversa que teve com uma funcionária que treinou: “Ela não tinha certeza se era suficientemente capacitada para o trabalho, e eu disse, ‘Tenho convicção de que você é. Vamos discutir os pontos que você acha que precisa melhorar’. Se elas não se sentem seguras antes de conseguir o trabalho, é preciso ser proativo e perguntar o que precisa ser feito para que passem a se sentir à vontade”.

Um dos nossos “padrinhos” também afirmou que outro ponto chave foi entender os objetivos das mulheres que tutorou. “Elas não possuem, necessariamente, uma grande visibilidade, seja devido aos cargos que ocupam ou porque não estão sendo assistidas. Nós damos a elas mais visibilidade e também experiências que ampliam suas perspectivas, permitindo, dessa forma, que se candidatem de maneira ainda mais efetiva para cargos mais importantes.”

Mulheres em posições mais altas também reconhecem quando oportunidades de visibilidade lhes são oferecidas, como pode ser visto pela declaração de uma das nossas entrevistadas. “Antes de começar uma apresentação, felizmente, percebi que ele havia me dado a oportunidade de falar para uma grande plateia. E em nenhum momento ele se vangloriou disso. Nunca disse que queria ajudar minha carreira, ele somente me ajudou.” Ao encontro disso, uma outra entrevistada destacou a importância de ser chamada para fazer parte de uma estratégica rede de conexões profissionais. “Quando ele ia almoçar com outras pessoas, eu normalmente era convidada. Pude presenciar várias negociações serem feitas.” Nessa mesma linha, uma entrevistada comentou que ficar a par dos novos contatos dentro da empresa a ajudou na progressão de sua carreira — “Você aumenta sua conexão dentro da empresa e consegue mais contatos de executivos sênior do que normalmente conseguiria. E mesmo que você não tenha conhecido essas pessoas, se elas viram seu nome em um relatório ou ouviram que você está associada a algum projeto importante, quando você de fato os conhece eles já sabem quem você é.”

Além disso, como resultado da tutoria e do treinamento recebidos, muitas mulheres disseram que se sentiram mais confiantes, o que lhes possibilitou fazer ainda mais. “A atitude dos meus mentores me fez perceber que sou muito mais capacitada do que imaginava”, afirmou uma das entrevistadas. E, de modo parecido, uma outra nos contou que essas atitudes “ajudam na nossa autoconfiança, nos dando a certeza de que pertencemos àquele grupo e que merecemos estar ali”.

 

Praticando a liderança voltada para o outro

Para que uma orientação entre gênero dê certo, Stacy Blake-Beard sugere que os mentores precisam ter não só uma grande capacidade de orientação, mas, também, uma mentalidade de aliados. Aliados são, de acordo com uma definição mais geral, os “membros de grupos dominantes que lutam para acabar com o preconceito tanto em suas vidas pessoais como profissionais, e renunciam aos privilégios sociais que lhe são concedidos pelo status de seus grupos graças ao apoio que dão aos grupos não-dominantes”.

Permitir que o outro desenvolva características de liderança requer o afastamento de uma prática voltada para si mesmo, permitindo que outras pessoas sejam reconhecidas por seus feitos. Muitos dos “padrinhos” que entrevistamos encaram o espírito de liderança como um exercício para o outro e não para si próprio.

Um desses líderes deu a seguinte explicação: “Quantas pessoas você consegue destacar que estão em cargo de liderança em uma empresa porque trabalharam para você, com você e você os ajudou a melhorar? Muitas vezes as pessoas querem contratar funcionários que eu chamo de ‘irmãos mais novos’, aqueles que não são nem uma ameaça nem são tão eficientes como precisariam ser. A obrigação é a de contratar e desenvolver funcionários que possam se tornar melhores do que você, isso se eles já não forem melhores.”

Essa ideia é compartilhada por uma de nossas entrevistadas, que afirma: “Eu também acredito que deve haver um certo grau de altruísmo, certo? Eles estão fazendo isso para o benefício da empresa e não necessariamente há um objetivo estratégico por trás, é apenas a coisa certa a ser feita.”

Por meio de comportamentos assim, os homens podem começar a mudar a cultura corporativa de cima para baixo. Reconhecer o papel fundamental que os homens podem desempenhar na tentativa de se criar um ambiente de trabalho mais igual é fundamental para conseguirmos que todos os funcionários participem ativamente de diálogos sobre igualdade e imparcialidade no trabalho.

Os exemplos dados pelos “padrinhos” e também pela executivas tutoradas por eles apresentam importantes lições de liderança que são úteis para qualquer empresa interessada em promover a inclusão de gênero no ambiente de trabalho.


Drª. Anna Marie Valerio é instrutora executiva e autora de dois livros, Developing Women Leaders: A Guide for Men and Women in Organizations e Executive Coaching: A Guide for the HR Professional  (em coautoria com Robert J. Lee). Ela é presidente da LLC (Executive Leadership Strategies).


Drª. Katina Sawyer é professora de psicologia no programa de Pós-Graduação em Desenvolvimento de Recursos Humanos da Universidade Villanova, nos Estados Unidos. Ela também é presidente da K. Sawyer Solutions, LCC, empresa de consultoria que oferece soluções para a administração de talentos.

Share with your friends









Submit