Diversidade

Homens e mulheres: o que a maioria desconhece

Catherine H. Tinsley e Robin J. Ely
10 de maio de 2018

Nos últimos tempos vem crescendo o debate sobre a forma como a mulher é tratada no local de trabalho, e os líderes seniores — tanto homens quanto
mulheres — falam cada vez mais do compromisso com a paridade de gênero. Até aí tudo bem, mas há um problema. Muitas das discussões e iniciativas empreendidas pelas empresas refletem uma ideia equivocada: a de que homens e mulheres são fundamentalmente diferentes, em virtude dos genes, da criação, ou de ambos. Claro, existem diferenças biológicas. Mas não são a elas que as pessoas geralmente se referem. Em vez disso, a retórica se concentra na ideia de que as mulheres são inerentemente diferentes dos homens quanto a disposição, atitudes e comportamentos. (Basta ler as manchetes: “Por que as mulheres fazem X no escritório” ou “Mulheres que trabalham não fazem Y”).

Todo um conjunto de diferenças presumidas é reunido para explicar o fracasso das mulheres em conseguir a paridade com os homens: as mulheres negociam mal, não têm confiança, são avessas ao risco, ou não trabalham as horas necessárias porque valorizam a família mais do que a carreira. Simultaneamente, outras diferenças presumidas — as mulheres são mais cuidadosas, cooperativas ou orientadas para missões — são usadas como justificativa para as empresas investirem no sucesso delas. Porém, independentemente dessas crenças serem enquadradas como barreira ou como benefício, elas atrapalham as mulheres. Não nivelaremos o campo de jogo enquanto a base na qual ele se apoia for nossa convicção da diferença entre os sexos.

A razão é simples: a ciência não corrobora essas afirmações. Existe uma grande variação entre as mulheres e entre os homens, e as meta-análises mostram que, em média, os sexos são muito mais semelhantes em suas inclinações, atitudes e habilidades do que a opinião popular nos faz crer. Nós vemos diferenças entre os sexos em vários contextos, incluindo o local de trabalho — mas essas diferenças não estão enraizadas em características fixas de gênero. Ao contrário, derivam de estruturas organizacionais, práticas empresariais e padrões de interação que posicionam homens e mulheres de formas que criam experiências sistemicamente díspares. As circunstâncias é que determinam as reações humanas — a situação, portanto, não o gênero.

Enfatizar as diferenças entre sexos corre o risco de fazê- las parecer naturais e inevitáveis. Conforme anedotas que se alinham com estereótipos são contadas e recontadas, sem abordar por que e quando os comportamentos estereotipados aparecem, as diferenças entre os sexos são apresentadas de forma exagerada e assumem uma qualidade determinística. Intervenções bem-intencionadas, mas em grande parte ineficazes, abordam formas de “consertar” as mulheres ou acomodá-las, em vez de, antes de mais nada, mudar as circunstâncias que deram origem ao comportamento incomum.

Tomemos, por exemplo, a crença generalizada de que as mulheres se comprometem mais com a família do que os homens. As pesquisas simplesmente não comprovam essa noção. Em um estudo de graduados da Harvard Business School conduzido por um de nós, quase todos, independentemente do sexo, valorizavam mais a família do que o trabalho (ver “Repense o que você “sabe” sobre mulheres de alto desempenho”, HBRBR, dezembro de 2014). Além disso, ter tomado decisões de carreira para acomodar as responsabilidades familiares não explicava a lacuna de desempenho de gênero. Outras pesquisas deixam claro que homens e mulheres não têm prioridades fundamentalmente distintas.

Numerosos estudos mostram que a diferenciação, de fato, aparece no tratamento que pais e mães recebem quando formam uma família. A mulher (mas não o homem) é vista como alguém que precisa de apoio, ao passo que os homens geralmente recebem a mensagem — seja ela explícita ou sutil — de que precisam “agir como homens”, sem expressar estresse ou fadiga. Por exemplo, se um homem pede uma carga menor de viagens, os supervisores podem lhe dar folga — mas, muitas vezes, com relutância e com a clara expectativa de que o alívio seja temporário. Consequentemente, alguns homens tentam agir na surdina, reduzindo discretamente as horas de trabalho ou as viagens, na esperança de que isso passe despercebido, enquanto outros simplesmente aquiescem, limitando o tempo que gastam em responsabilidades familiares e dobrando o trabalho. De qualquer forma, eles conseguem proteger a reputação o suficiente para manter uma trajetória ascendente. Enquanto isso, há a expectativa, ou mesmo o incentivo, de que as mães voltem ao trabalho. Elas são redirecionadas para funções mais fáceis e recebem clientes menos exigentes (leia-se: status mais baixo e menor avanço na carreira).

Resumindo, os desejos e desafios dos homens e mulheres sobre o equilíbrio entre trabalho e família são notavelmente semelhantes. Quando se tornam pais, são as experiências no trabalho que os colocam em lugares muito diferentes.

Isso não precisa ser assim. Quando as empresas observam diferenças nos índices gerais de sucesso de mulheres e homens, ou em comportamentos críticos para a eficácia, elas podem tentar compreender as condições organizacionais responsáveis pelo problema e, então, tentar fazer algumas mudanças.

Considere o exemplo de uma gestora experiente, preocupada com a trajetória interrompida na formação de algumas líderes em sua empresa de prestação de serviços. Descrente de que as mulheres simplesmente “pediam demissão” após o nascimento do filho, ela investigou o assunto e descobriu que uma das razões por que as mulheres saíam era o sistema de avaliação de desempenho: os supervisores tinham de aderir a uma distribuição forçada quando classificavam seus subordinados diretos, e as mulheres que haviam tirado licença maternidade provavelmente não receberiam a nota mais alta porque seu desempenho era classificado em comparação ao de colegas que haviam trabalhado o ano inteiro.

Receber notas mais baixas não só prejudicou suas chances de promoção, mas também enviou uma mensagem desmoralizante de que ser mãe era incompatível com a rota para se tornar uma sócia. No entanto, a solução era relativamente fácil: a empresa decidiu reservar a distribuição forçada para os funcionários que trabalhavam o ano inteiro, enquanto aqueles com licença longa poderiam manter a avaliação do ano anterior. Isso se aplicava tanto a homens quanto a mulheres, mas a política foi amplamente usada por novas mães. A mudança lhes deu um incentivo para voltar da licença-maternidade e ajudou a mantê-las no caminho certo para o avanço. Ter mais mães no caminho certo, por sua vez, ajudou a eliminar as suposições dentro do mercado sobre as preferências das mulheres quanto a trabalho e família.

Como esse exemplo revela, as empresas precisam mergulhar mais fundo em suas crenças, normas, práticas e políticas para entender como posicionam as mulheres em relação aos homens e como as diferentes posições alimentam a desigualdade. Investigar seriamente o contexto que dá origem a padrões diferenciados na maneira como homens e mulheres vivenciam o local de trabalho — e fazer as intervenções necessárias — pode ajudar as empresas a traçar um caminho para a paridade de gênero.

Abaixo, abordamos três mitos sobre a forma como os sexos diferem e explicamos como cada um deles se manifesta no discurso organizacional referente ao atraso no progresso profissional feminino. Com base em anos de pesquisa em ciências sociais, desmascaramos os mitos e oferecemos explicações alternativas para as diferenças observadas entre os sexos — explicações que apontam as maneiras pelas quais os gestores podem nivelar o campo de jogo. Em seguida, oferecemos uma estratégia em quatro frentes para impulsionar tais ações.

Mitos Populares
São muito comuns na mídia e nas empresas as declarações de que as mulheres não são autoconfiantes, não têm desejo ou habilidade de negociação nem apetite para o risco. Segundo esse pensamento, tais deficiências explicam por que até agora não conseguiram ombrear-se com os homens. Durante décadas, estudos examinaram as diferenças entre os sexos nessas três dimensões, permitindo que os cientistas sociais realizassem meta-análises — investigações que revelam se, na média dos estudos, diferenças de sexo são válidas e, em caso afirmativo, quão grandes são as diferenças (ver quadro “O poder da meta- análise”). Igualmente importante, as meta-análises revelam também as circunstâncias nas quais é mais provável que as diferenças entre homens e mulheres apareçam. As conclusões agregadas são claras: o contexto explica todas as diferenças sexuais existentes no local de trabalho.

Veja o caso das negociações. Repetidamente escutamos que as mulheres são más negociadoras — elas “aceitam propostas rápido demais”, são “simpáticas demais” ou “cooperativas demais”. Mas isso não é verdade, de acordo com as pesquisas. Jens Mazei e seus colegas analisaram recentemente mais de cem estudos que investigaram se homens e mulheres chegam a resultados diferentes em negociações, e concluíram que as diferenças de gênero eram insignificantes. Os homens têm uma pequena vantagem nas negociações quando defendem seu próprio interesse e quando as apostas ou oportunidades envolvem alta ambiguidade. Disparidades maiores nos resultados ocorrem quando os negociadores não têm experiência prévia ou são forçados a negociar, como em um exercício de treinamento obrigatório. Embora atípicas, essas situações são visíveis e, segundo os estatísticos, as diferenças sexuais nesses casos são pequenas. Quanto à noção de que as mulheres são mais cooperativas do que os homens, ela é refutada pela pesquisa de Daniel Balliet e colegas.

A ideia de que as mulheres não têm autoconfiança é outra falácia. A alegação é comumente usada para explicar por que elas falam menos em reuniões e não se candidatam a promoções, a menos que estejam 100% certas de que preenchem todos os requisitos. Mas a pesquisa não corrobora a ideia de que as mulheres são menos confiantes do que os homens. Analisando mais de 200 estudos, Kristen Kling e colegas concluíram que as únicas diferenças notáveis ocorreram durante a adolescência — a partir dos 23 anos, as diferenças se tornam insignificantes.

E quanto ao risco, as mulheres são mais conservadoras que os homens? Muitas pessoas acreditam que isso é verdade — embora fiquem divididas entre achar que ser avesso ao risco é uma qualidade ou uma fraqueza. Do lado positivo, as mulheres são menos propensas a se envolver em bravatas, portanto são menos propensas a assumir riscos desnecessários. Do lado negativo, as mulheres são consideradas cautelosas demais para fazer investimentos de alto risco e retornos potencialmente altos.

Mais uma vez, a pesquisa não confirma nenhum desses estereótipos. Assim como na negociação, as diferenças sexuais na propensão a assumir riscos são pequenas e dependem do contexto. Em uma meta-análise empreendida por James Byrnes e colegas, as maiores diferenças surgiram em contextos que dificilmente existem na maioria das empresas (como entre pessoas que pediram para participar de um jogo de sorte). Da mesma forma, em um estudo realizado por Peggy Dwyer e colegas, que examinou os maiores, mais recentes e mais arriscados investimentos feitos por cerca de dois mil investidores de fundos mútuos, as diferenças de sexo eram muito pequenas. Mais importante, quando o conhecimento específico dos investidores sobre os investimentos foi adicionado à equação, a diferença entre os sexos quase foi extinta, o que indica que o acesso à informação, e não a propensão ao risco, explica as pequenas diferenças sexuais reveladas.


Explicações mais plausíveis
Em que medida o funcionário consegue prosperar e ter sucesso no trabalho depende, em parte, das oportunidades e do tratamento que recebe. É mais provável que as pessoas se comportem de forma a prejudicar suas chances de sucesso quando estão desconectadas das redes de informação, quando são julgadas ou penalizadas de forma desproporcionalmente dura por erros ou falhas e quando não recebem feedback. Infelizmente, as mulheres são mais propensas do que os homens a enfrentar em algum momento uma dessas situações. E o modo como reagem — seja ao perder uma negociação difícil, falar alto ou assumir riscos — é injustamente atribuído ao “jeito das mulheres”, quando, na verdade, o culpado é muito provavelmente as condições especiais que elas enfrentam.

Múltiplos estudos mostram, por exemplo, que as mulheres estão menos envolvidas em redes que oferecem oportunidades para coletar informações vitais e obter apoio. Quando as pessoas não têm acesso a contatos nem informações úteis, elas ficam em desvantagem nas negociações. Elas podem não saber o que está em jogo, o que está dentro das possibilidades, ou mesmo que há uma possibilidade de fechar um acordo. Quando operam em tais condições, as mulheres são mais propensas a se adequar ao estereótipo de que “as mulheres não fazem perguntas”.

Vimos essa dinâmica vividamente quando comparamos as experiências de dois profissionais que chamaremos de Mary e Rick. Ambos eram conselheiros de nível médio da divisão de gestão de fortunas de uma empresa de serviços financeiros. Rick foi capaz de captar mais recursos do que ela para gerenciar. Mary não sabia, havia muitos anos, o motivo por que Rick ganhara essa vantagem. Rick fazia parte do conselho de uma organização sem fins lucrativos, o que lhe dava acesso a um grupo de clientes potenciais com alto patrimônio líquido. Por meio de conversas informais com um dos sócios seniores da empresa com quem jogava regularmente, ele fora informado dos fundos discricionários existentes que ajudavam os consultores a cultivar relacionamentos com os clientes. Ele convenceu a empresa a fazer uma doação para a organização sem fins lucrativos. E começou a participar dos eventos de captação de fundos da organização sem fins lucrativos e a conviver com os atores principais, e essas conexões lhe renderam uma vaga no conselho. Mary, em contraste, não tinha relações informais com sócios seniores na empresa e nenhum conhecimento do nível de recursos que a ajudasse a conseguir clientes.

Quanto menos inseridas são as pessoas, menos elas ficam sabendo das oportunidades de missões especiais e promoções, e seus supervisores talvez desconheçam suas ambições. Mas, quando as mulheres não conseguem “se apoiar” e buscar oportunidades de crescimento, é fácil supor que elas não têm a confiança para fazê-lo — não que elas não tenham as informações pertinentes. A experiência de Julie é ilustrativa. Hoje CEO de um grande fundo de investimento, ela deixou seu emprego anterior de 15 anos ao saber que um colega júnior havia passado por cima dela para assumir uma vaga cuja existência ela desconhecia. Quando ela anunciou que estava saindo e explicou o motivo, seu chefe ficou surpreso. Disse-lhe que, se tivesse percebido que ela queria subir, teria ajudado a posicioná-la para a promoção. Mas, como ela não havia comprado a briga, ele deduziu que ela não tinha confiança em sua capacidade de lidar com o trabalho.

A forma como as pessoas reagem ao erro ou à falha de alguém também pode afetar a capacidade desse alguém de prosperar. Diversos estudos descobriram que, como as mulheres operam sob um microscópio de maior resolução do que seus pares masculinos, seus erros e falhas são examinados com mais cuidado e punidos com mais severidade. As pessoas submetidas a escrutínio mais cuidadoso, por sua vez, são menos propensas a falar nas reuniões, especialmente se sentirem que ninguém as apoia. No entanto, quando as mulheres não falam, geralmente se presume que elas não têm confiança em suas ideias.

Vimos um exemplo clássico dessa dinâmica em uma empresa de biotecnologia cujos líderes de equipe notaram que suas colegas do sexo feminino, todas elas cientistas altamente qualificadas, participavam muito menos de reuniões de equipe do que seus colegas do sexo masculino; no entanto, nas conversas posteriores cara a cara, muitas vezes ofereciam insights perspicazes relativos à discussão. O que esses líderes não conseguiram perceber era que, quando as mulheres falavam em reuniões, suas ideias tendiam a ser ignoradas até que um homem as reafirmasse, ou eram rejeitadas rapidamente se contivessem o mínimo erro. Em contraposição, quando as ideias dos homens estavam equivocadas, os elementos meritórios eram recuperados. As mulheres, portanto, sentiam que precisavam ter 110% de certeza sobre suas ideias antes de se aventurar a compartilhá-las. Nesse contexto em que a inteligência valia ouro, era melhor permanecer em silêncio do que ter as ideias rejeitadas repetidamente.

É claro que as pessoas propensas a ser questionadas pelos erros se exporão menos aos riscos. Isso era comum na empresa contábil Big Four, que nos pediu que investigássemos por que tão poucas sócias tinham cargo formal de liderança. Muitos executivos dessa empresa acreditavam que as mulheres não queriam tais cargos por causa de suas responsabilidades familiares, mas nossa pesquisa revelou uma história mais complexa. Primeiro, a probabilidade de que homens e mulheres aceitassem cargos de liderança era igual para os dois grupos, mas os homens tinham chance quase 50% maior de receber a oferta. Segundo, as mulheres tinham maior propensão do que os homens de afirmar que não buscavam posições de liderança porque se preocupavam com sua carreira — temiam não se recuperar do fracasso e, portanto, não assumiam os riscos envolvidos em ser líder efetivo. Pesquisas confirmam que tais preocupações são válidas. Por exemplo, estudos realizados por Victoria Brescoll e colegas descobriram que se as mulheres em ocupações dominadas por homens cometem erros, elas recebem menos reconhecimento e são vistas como menos competentes do que os homens que cometem os mesmos erros. Um estudo de Ashleigh Rosette e Robert Livingston demonstrou que as líderes negras são especialmente vulneráveis a essa tendência.

Pesquisas demonstram também que as mulheres recebem feedback com menor frequência e de menor qualidade do que os homens. Quando as pessoas não recebem feedback, é menos provável que saibam seu valor nas negociações.

Além disso, as pessoas que recebem pouco feedback ficam mal equipadas para avaliar seus pontos fortes, superar suas fraquezas e julgar suas perspectivas de sucesso e, portanto, são menos capazes de construir a confiança de que precisam para buscar promoções proativamente ou tomar decisões arriscadas.

Um exemplo dessa dinâmica vem de uma firma de consultoria cuja equipe de RH entregava o feedback anual dos sócios aos funcionários. O pessoal do RH percebeu que quando as mulheres eram informadas de que estavam “indo bem”, elas “entravam em pânico”: sentiam- se amaldiçoadas por um elogio insosso. Quando os homens recebiam o mesmo feedback, saíam da reunião “satisfeitos”. O RH concluiu que as mulheres não têm autoconfiança e são, portanto, mais sensíveis ao feedback, por isso a equipe aconselhou os parceiros a serem especialmente encorajadores com as funcionárias e a suavizar qualquer crítica. Muitos dos sócios não aceitavam a incumbência de tratar uma parte de seus funcionários com luvas de pelica: “Se as mulheres não suportam o calor, devem sair da cozinha”. No entanto, o que esses sócios não perceberam é que a cozinha era muito mais quente para as mulheres do que para os homens. Por quê? Porque os sócios se sentiam mais à vontade com os homens e, portanto, estavam sistematicamente dando a eles um feedback mais informal e cotidiano. Quando as mulheres ouviam em sua análise anual que estavam “indo bem”, esse era, frequentemente, o primeiro feedback que recebiam o ano todo. Elas não tinham mais nada em que se apoiar e deduziam que ele significava que seu desempenho era meramente adequado. Já os homens, quando ouviam que estavam “indo bem”, essa era apenas mais uma informação em meio a um fluxo contínuo. O resultado foi uma rotatividade desproporcional entre as funcionárias, muitas das quais deixaram a empresa porque acreditavam que suas perspectivas de promoção eram exíguas.

Uma abordagem alternativa
O problema com a narrativa das diferenças entre os sexos é que ela leva as empresas a gastar recursos para “consertar” as mulheres, o que significa que a população feminina perde o que necessita e o que todo funcionário merece: um contexto que permita às mulheres realizar seu potencial e maximizar suas chances de sucesso. Os gestores que promovem a igualdade de gênero nas empresas estão adotando abordagem investigativa — rejeitam roteiros antigos, buscam um entendimento baseado em evidências de como as mulheres vivenciam o local de trabalho e criam condições que lhes aumentem as perspectivas de sucesso.

Essa abordagem envolve quatro etapas:

1. Questionar a narrativa. Uma empresa de consultoria com a qual trabalhamos havia recrutado um número significativo de mulheres talentosas nos cargos de entrada — e depois se esforçava para promovê- las. Qual a explicação dos supervisores? As mulheres não são suficientemente competitivas, ambiciosas e autoconfiantes para se destacar no trabalho. Mas essas narrativas não soavam verdadeiras para Sarah, chefe regional, porque um punhado de mulheres — as de sua região — entregavam resultados e avançavam conforme o esperado. Então, em vez de aceitar as explicações de seus colegas, ela ficou curiosa.

2. Criar uma explicação alternativa plausível. Sarah investigou os fatores que teriam ajudado a carreira das mulheres de sua região e descobriu que elas recebiam mais treinamento prático e mais atenção dos supervisores do que suas colegas de outras regiões. Isso sugeria que o problema não estava nas deficiências das mulheres, mas em seu acesso diferencial a condições que aumentam a autoconfiança e promovem o sucesso.

Para testar essa hipótese, Sarah projetou um experimento com nossa ajuda. Primeiro, dividimos aleatoriamente 60 supervisores em dois grupos de 30 para uma sessão de treinamento sobre como fazer o coaching de consultores juniores. Os instrutores deram aos dois grupos a mesma palestra sobre como dar um bom treinamento. Com um grupo, no entanto, os instrutores compartilharam a pesquisa segundo a qual as diferenças de autoconfiança entre homens e mulheres são minúsculas. Isso, de imediato, deu aos membros desse grupo de “tratamento” razões para questionar os estereótipos de gênero. O grupo de controle não recebeu essa informação. Em seguida, os instrutores deram a todos os participantes uma série de hipóteses em que um funcionário — às vezes um homem, às vezes uma mulher — tinha desempenho ruim. Em ambos os grupos, solicitou-se aos participantes que anotassem o feedback que dariam a esse funcionário.

Diferenças claras surgiram entre os dois grupos. Os supervisores do grupo de controle adotaram abordagens diferentes para o homem e para a mulher com baixo desempenho: eles eram muito menos críticos em relação às mulheres e se concentravam principalmente em fazê-la se sentir bem, ao passo que davam ao homem uma resposta mais direta, específica e crítica, muitas vezes com sugestões concretas de como ele poderia melhorar. Em contrapartida, os supervisores que haviam sido expostos à pesquisa que refutava as diferenças na autoconfiança entre os sexos deram a ambos os funcionários o mesmo tipo de feedback. E pediram informações detalhadas sobre o desempenho dos funcionários para que pudessem fornecer comentários construtivos. Ficamos impressionados com a forma como os participantes que foram expostos a uma razão para questionar os estereótipos de gênero se concentraram em aprender mais sobre os problemas específicos de desempenho dos indivíduos.

A experiência confirmou a impressão de Sarah de que o atraso no progresso profissional das mulheres pode em parte decorrer das suposições dos supervisores sobre as necessidades de treinamento e desenvolvimento de seus subordinados diretos. Além disso, suas descobertas deram aos supervisores uma explicação alternativa plausível para o avanço defasado das mulheres — uma pré-condição necessária para dar o próximo passo. A abordagem baseada em evidências de Sarah ilustra uma parte fundamental da estratégia que defendemos aqui.

3. Mudar o contexto e avaliar os resultados. Uma vez que uma explicação alternativa plausível tenha sido elaborada, as empresas podem fazer as mudanças apropriadas e verificar se o desempenho melhora. Duas histórias ajudam a ilustrar esse passo. Ambas vêm de uma empresa de fundos de private equity de médio porte que tentava resolver um problema que persistia havia dez anos: suas taxas de promoção e retenção para mulheres brancas e pessoas negras eram muito menores do que as taxas de contratação.

A primeira história é a de Elaine, funcionária sênior negra que queria aprimorar suas habilidades de finanças. Ela perguntou a Dave, um sócio da empresa, se ele poderia ajudá-la em seu intento. Ele a convidou para almoçar, mas ficou desapontado. Elaine lhe pareceu insuficientemente assertiva e excessivamente cautelosa. Ele decidiu não incluí-la em sua equipe, mas, depois, ficou em dúvida.

Os sócios questionavam sua capacidade de identificar e desenvolver talentos, especialmente no caso de funcionários que não se pareciam com eles. Dave decidiu experimentar: convidou Elaine e, então, fez um esforço deliberado para tratá-la exatamente como teria tratado alguém que considerasse um superstar. Apresentou- a aos atores relevantes do setor, disse aos bancos que ela lideraria as finanças, e deu-lhe muita corda. Ele teria feito isso a alguém que ele considerasse superstar. Elaine não decepcionou; na verdade, seu desempenho foi estelar. A nova protegida de Dave demonstrou  capacidade incomum de ler o cliente e criar abordagens criativas para o financiamento de um novo negócio.

O segundo exemplo é Ned, sócio que estava frustrado com o fato de Joan, que recentemente obtivera um MBA e fora contratada para fazer parte de sua equipe, não ter sido assertiva nos conference calls da equipe de gestão. A princípio, Ned simplesmente presumiu que Joan não tinha autoconfiança. Depois ocorreu-lhe que, talvez, ele estivesse caindo em estereótipos de gênero, e analisou de perto seu próprio comportamento. Percebeu que não estava fazendo nada para facilitar a participação dela e, de fato, estava até tornando as coisas mais difíceis, por exemplo, quando usava todo o tempo das ligações. Eles conversaram e Joan admitiu que tinha medo de cometer um erro e que, se falasse, teria de dizer algo muito inteligente. Ned admitiu também que temia que ela cometesse um erro ou não acrescentasse valor à discussão. Mas percebeu a tempo que não seria o fim do mundo se ela tropeçasse — ele fazia o mesmo de vez em quando. Nas ligações seguintes, eles repassaram os tópicos de discussão com antecedência e decidiram os pontos nos quais ela tomaria a dianteira. Após a primeira chamada, ele deu seu feedback. Hoje Ned tem uma colega júnior a quem pode delegar. Ao mesmo tempo, Joan sente-se mais confiante e aprendeu que pode correr riscos e se recuperar de erros.

4. Promover o aprendizado contínuo. Tanto Dave quanto Ned reconheceram que a tendência deles de chegar a conclusões precipitadas baseadas em estereótipos estava roubando deles — e da empresa — talentos vitais. Além disso, eles viram em primeira mão que questionar pressupostos e mudar as condições proativamente dá às mulheres a oportunidade de se desenvolver e brilhar.

Os quatro passos que delineamos aqui são corroborados por pesquisas. Segundo elas, em questões difíceis como gênero e raça, os gestores respondem mais positivamente quando se veem como parte da solução, e não como parte do problema. A solução para o atraso no progresso profissional das mulheres não consiste em consertá-las, ou a seus gestores, mas consertar as condições que prejudicam as mulheres e reforçam os estereótipos de gênero. Além disso, adotar abordagem investigativa e comportamental permite às empresas não apenas detectar e combater as disparidades de gênero como também cultivar o aprendizado e promover a cultura que possibilita a todos os funcionários a oportunidade de florescer.

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Herine H. Tisnley é professora da cátedra Rffni Family de gestão da McDonough School of Business, Georgetown University, e diretora docente do Women’s Leadership Institute da mesma instituição.
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Robin J. Ely é professora da cátedra Diane Doerge Wilson da Harvard Business School e diretora docente da HBS Gender Initiative.

 

 

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