Não há por que remoer o passado; é o futuro que importa.” Como historiadores corporativos que prestam frequente consultoria a empresas, estamos sempre ouvindo de executivos uma ou outra versão deste lema. Em geral, a história da organização só vem à baila em vista de algum festejo — como parte dos “fogos e balões”, definição de um executivo conhecido nosso para as comemorações do bicentenário de sua empresa (executivo ciente de que o investimento de tempo e dinheiro teria um efeito fugaz).

 

Não que comemorações sejam inúteis, ou que não sejamos solidários com a necessidade de gestores de tocar o barco adiante no dia a dia. Um mundo de mudanças vertiginosas deixa pouco espaço para nostalgia e detalhes irrelevantes — ou, pior, para estratégias feitas para vencer a guerra que passou.

Também sabemos, no entanto, que a falta de paciência com a história leva o dirigente a ignorar um fato crucial: a fina compreensão do passado é uma das ferramentas mais possantes para moldar o futuro. Vejamos como a Kraft Foods administrou a integração da fabricante britânica de confeitos Cadbury em 2010. A administração da Cadbury armara uma feroz resistência à aquisição. Muitos de seus 45 mil funcionários temiam a perda dos valores da organização e da qualidade do produto que dera fama à empresa. Quando a imprensa especializada atinou para o choque cultural, muitos analistas vaticinaram que aquela seria outra união a destruir valor, um pesadelo causado pela inviabilidade da integração pós-fusão.

Na tentativa de facilitar o processo, a cúpula executiva recorreu aos velhos arquivos da Kraft. Rapidamente, arquivistas da empresa lançaram, na intranet, o site “Coming Together” (numa tradução livre, “unindo forças”). Ali, celebravam as trilhas paralelas percorridas por Kraft e Cadbury. Ao analisar o material histórico, tinham encontrado farta evidência de valores comuns às duas. A apresentação martelava esses temas comuns. Um exemplo: ambos os fundadores, James L. Kraft e John Cadbury, eram religiosos, homens cuja fé tivera forte influência na condução dos negócios.

Ambos haviam se empenhado em criar produtos de qualidade para a clientela. Numa época em que a mão de obra costumava ser vista como algo indiferenciado, ambos valorizavam o trabalhador. E ambos acreditavam em retribuir à comunidade. Além do perfil dos fundadores, o site trazia cronologias interativas, célebres imagens publicitárias, breves documentários em vídeo e dezenas de histórias pormenorizadas de marcas como Oreo (biscoitos), Maxwell House (café), Ritz (bolacha) e, agora, Cadbury (chocolates) e Halls (balas) — tudo feito para mostrar como as principais marcas da Kraft e da Cadbury tinham chegado até ali, ao ponto no qual ocupavam lado a lado as gôndolas
de supermercados. O material decisivo, intitulado “Growing Together” (“crescendo juntas”), relacionava fusões anteriores da Kraft. E também a união com a Cadbury. A diagramação inspirada — na forma de um mapa de estrada — sugeria o avanço contínuo como uma empresa unida e mais forte. Outros formatos de comunicação, dos discursos do presidente a comunicados de imprensa, passando por sessões de treinamento do pessoal, seguiram a mesma narrativa. No final, a integração da Cadbury foi mais tranquila do que qualquer das aquisições anteriores da Kraft. 

Essa utilização proposital da história da empresa para baixar a ansiedade, embora genial, não passa de uma leve mostra de como uma empresa pode explorar seu passado. A maioria concordaria que cabe a líderes empresariais inspirar o esforço coletivo e traçar boas estratégias para o futuro. Nos dois casos, a história pode ser de grande ajuda. Num momento em que o dirigente se empenha para fazer as pessoas trabalharem juntas de modo produtivo, difundir a história da empresa pode incutir um senso de identidade e propósito e indicar metas que calarão fundo. Em sua versão mais conhecida, a de uma narrativa sobre o passado, a história é uma incrível ferramenta de esclarecimento que permite a executivos defender a mudança e incentivar as pessoas a superar desafios. Alçada a um patamar mais elevado, também se presta fortemente à solução de problemas, proporcionando insights pragmáticos, generalizações válidas e perspectivas relevantes — um meio de evitar modismos de gestão e o ruído à volta para chegar ao que, de fato, importa. O desafio para o líder é, portanto, achar na história da organização seu passado “utilizável”.

 

 

Recordando a história para unir e inspirar as pessoas

A decisão da Kraft de invocar o passado para unir as pessoas pode ter sido intuitiva, mas seu êxito vem corroborar algo que muitos estudiosos já sabiam: uma história comum é parte importante daquilo que une indivíduos numa comunidade e imbui o grupo de uma identidade distinta. Uma história com fio narrativo também ajuda as pessoas a entender o que se passa a seu redor. Para o historiador e filósofo David Carr, “o sentido do presente emana do substrato de eventos comparáveis no qual se insere (…) É igualmente importante, como grupo e como indivíduos, descobrir ou redescobrir a história, achar o fio da meada, relembrar em que ponto estamos, onde estivemos e para onde vamos”. Em outras palavras, conhecer a história do grupo ao qual pertence pode ajudar a pessoa a enxergar eventos, e a si mesma, como parte de uma história ainda em curso, de algo maior que ela própria. 

Uma função da história da organização seria, portanto, simplesmente lembrar ao pessoal “quem somos”. O vínculo entre grupos é tão forte que episódios do passado contados e recontados podem criar uma verdadeira mitologia, sancionada ou não pelos líderes do grupo. Empresas, novatas ou veteranas, têm seus mitos de criação e suas parábolas — em geral, histórias sobre gente empreendedora e destemida, sobre a superação de adversidades, sobre a perseverança e, às vezes, sobre a mera sobrevivência. Indague de alguém da General Mills, por exemplo, sobre os valores culturais da instituição, e provavelmente lhe contarão a história de uma explosão em 1878 que destruiu a maior usina de farinha da empresa. Na esteira da catástrofe, seu fundador desenvolveu uma técnica de moagem muito mais segura — e, em vez de patenteá-la, franqueou-a a todos os concorrentes. Por que essa história é tão repetida? Porque diz algo positivo sobre valores que as pessoas querem preservar.

Quando um líder aceita essa verdade fundamental sobre o papel da história em moldar a cultura, a importância de aprender com o passado salta aos olhos. Na McKinsey & Company, sócios graduados sabem disso muito bem. Em nossos muitos anos de experiência pesquisando e escrevendo a história de inúmeras empresas, encontramos poucos que dão tanta atenção à própria história. É como disse o diretor-gerente global da McKinsey, Dominic Barton: “A nosso ver, é essencial que cada um de nossos sócios e colegas entenda a história da empresa e como nossos valores se forjaram ao longo do tempo. Embora o contexto atual seja radicalmente distinto do de 20,
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0 ou 80 anos atrás, ainda temos lições a tirar do conhecimento de como gerações anteriores de sócios enfrentaram e reagiram a desafios e oportunidades”. De fato, quando a McKinsey — que de “sociedade autônoma” pequena e relativamente informal virou uma rede mundial com milhares de consultores — embarcou numa profunda reforma de governança em fins da década de 1990, uma força-tarefa de sócios graduados foi estudar toda sorte de organizações. Esses sócios sabiam, no entanto, que não bastava olhar exemplos externos de melhores práticas: seus problemas de governança haviam surgido no contexto de valores éticos e padrões intelectuais singulares que até ali tinham rendido bons frutos à firma. Debruçaram-se então sobre a própria história e traçaram uma estrutura mais formal de governança que distribuiria amplamente a autoridade, mas mantendo rigoroso controle sobre a cultura da firma.

Já para outras empresas, a história pode ser instrumental para a transformação de uma cultura que deixou de ser útil. É sabido que a adesão à mudança cultural pode ser extremamente difícil. Quando instadas a mudar, tanto como grupo quanto individualmente, é comum as pessoas reagirem não só como se aquilo fosse tirá-las de sua zona de conforto, mas também como um ataque a seu senso pessoal de autoestima e segurança. De todas as competências exigidas de um grande líder, a gestão da mudança talvez seja a mais difícil de adquirir. Um modo de desenvolvê-la é ir além das histórias que circulam no presente e descobrir outras, há tempo esquecidas. Foi o que fizeram os executivos da UPS em fins da década de 1990 ao se darem conta de que o modelo de crescimento da empresa, em uso havia décadas, estava quase esgotado, o que exigiria uma inovação em larga escala.

Quanto experimentos em ramificações promissoras de sua atividade (como a oferta de serviços logísticos terceirizados) começaram a decolar, a UPS precisava que o pessoal fosse além do foco tradicional na eficiência operacional. Não bastava aos líderes explicar a necessidade de investir em novas searas; era preciso dar aos trabalhadores confiança para ousar. A saída foi abordar o passado da empresa de um novo jeito. Na longa história da UPS, assinalaram os muitos momentos de transformação: quando a entrega passou a ser feita de caminhão em vez de bicicleta, quando a UPS se lançou ao transporte aéreo com a criação de uma companhia de carga própria (que logo virou a segunda maior do mundo), quando introduziu o rastreamento de pacotes pela internet. A ideia era mostrar a uma empresa habituada à rotina da engenharia industrial que a organização nunca deixara de ser inovadora — e que não havia aí qualquer incompatibilidade. “É isso mesmo. É novo, é diferente, é difícil, é uma mudança”, gostava de dizer ao pessoal o então presidente, Jim Kelly. “Qual o problema? Há anos fazemos isso, com muito sucesso.”

O caso da UPS nos remete às palavras do grande historiador Carl Becker: “O passado é uma espécie de tela na qual projetamos nossa visão do futuro”. Mesmo quando não há como discernir no passado uma visão clara do futuro, o líder pode usar histórias ali contidas para explicar como a organização chegou a uma necessidade crucial de mudança sem qualquer pisada na bola da atual administração ou de funcionários, e por que os passos seguintes, às vezes dolorosos, são necessários num processo maior de mudança e adaptação.

A história também pode ser usada para contextualizar a adversidade. Um de nós (John Seaman) conheceu há pouco o laboratório farmacêutico Mylan, que encomendou a história de seus primeiros 50 anos. A fabricante de genéricos, hoje no ranking Fortune 500, começou como uma pequena companhia do estado americano de Virgínia Ocidental que, antes de se firmar no mercado, esteve por duas vezes perto de quebrar. Quando a cotação das ações da Mylan despencou para US$ 6 em outubro de 2008, no auge da crise financeira global, e durante os duros meses que se seguiram, seus executivos repisaram as histórias da luta inicial da companhia para mostrar como a Mylan já passara por dias piores e convencer o pessoal de que, mais uma vez, poderia sobreviver.

Mesmo agora que a Mylan já voltou a crescer, sua presidente — Heather Bresch, com 20 anos de casa — ainda considera vital falar da história da companhia, que nos últimos anos globalizou as operações. Segundo Bresch, num setor no qual atrair talentos de primeira é fundamental, as pessoas querem saber que fazem parte de algo maior que elas. “Uma forte trajetória diz muito”, afirma Bresch. “Vejam só o que fizemos ao longo desses 50 anos. Somos perseverantes.”

História em revista na IBM

A imagem da IBM para os que acompanham de perto a história empresarial moderna é a de uma empresa de enorme destaque que, à beira do precipício, rompeu bruscamente com o passado e virou o jogo. Antes disso, porém, a liderança da empresa teve de entender exatamente como sua história poderia facilitar a transição.

Quando chamado em 1993 para chefiar a IBM, Louis V. Gerstner Jr. se tornou o primeiro executivo de fora a assumir o comando de uma instituição há muito povoada por executivos e funcionários de carreira. Gerstner não tinha experiência na indústria da informática. Tinha, no entanto, um excelente currículo como líder. E não havia tempo a perder: depois de décadas de prosperidade, a IBM acabava de registrar um prejuízo de bilhões de dólares no ano. A situação era drástica. Em uma coletiva de imprensa logo depois de assumir, Gerstner deu uma declaração que ficou para a história: “Estão todos querendo saber quando irei apresentar uma visão para a IBM, [mas] a última coisa que a IBM precisa agora é de uma visão”. A tarefa em mãos, disse o executivo, era tomar decisões difíceis para fazer as distintas unidades de negócios competirem com mais eficácia. E rápido.

Embora não houvesse tempo para visão, havia para pôr as coisas em perspectiva. Se Gerstner sentia ou não reverência pela história da IBM — ou passava essa imagem ao pessoal —, não importa. O fato é que o executivo foi logo adquirindo domínio dos principais fatos sobre a tradição e a cultura da empresa.

Nas 370 páginas de memórias sobre seu mandato,
Gerstner emprega 40 vezes as palavras “história”, “tradição” ou derivados e 130 vezes a palavra “cultura”. “Tradição” subentendendo em geral o quanto a IBM virara vítima de um comportamento autômato coletivo que a impedia de se adaptar a novas dinâmicas no mercado. Gerstner constatou que toda uma geração de gerentes da IBM crescera ouvindo a palpitante história do IBM 360, o grande sistema de processamento com circuitos integrados (possivelmente o produto mais importante a surgir desde o Modelo T da Ford). Fruto da aposta total em computadores de grande porte no início da década de 1960, o 360 garantira por quase três décadas a lid

erança da IBM no setor. Mas, no processo, a empresa ficara confinada ao mercado de hardware, que na década de 1990 já estava maduro e comoditizado. Para piorar, um arrastado processo antitruste abalara o espírito competitivo da administração da empresa.

Mas a história da IBM não se resumia à perda da liderança. Era mais que isso: era uma aula sobre valores organizacionais na base dos êxitos passados — valores que podiam ajudar a companhia a voltar a triunfar no vertiginoso universo da alta tecnologia, com sua inextricável associação entre computadores, sistemas de informática e telecomunicações. Na era das máquinas mecânicas de tabular, na de cartões perfurados, na de sistemas eletrônicos de grande porte, a IBM sempre se destacara por responder a novas demandas do mercado com a inovação radical em produtos. Havia uma constante: o foco nas necessidades do cliente e no atendimento pós-venda. Afinal, seus dois primeiros presidentes, Thomas Watson pai e filho, tinham começado como vendedores altamente antenados com o mercado.

Essa simples constatação ajudou Gerstner a lançar a IBM em áreas mais rentáveis como desenvolvimento de software
(sobretudo middleware) e consultoria. Por ter promovido mudanças drásticas na organização e na gestão da IBM, além de cortes de custos e de pessoal (para depois contratar gente nova, com formação e competências novas), Gerstner era visto por veteranos da casa como alguém que rompia um acordo tácito, ungido pelo tempo: a promessa implícita de que o emprego na IBM era para todo o sempre. Mas, ao mesmo tempo, Gerstner reinstituía o foco no cliente, que perdera força com o passar dos anos. Com mão firme, foi endireitando o barco. De 1993 a 2001, o resultado líquido da IBM saltou de um prejuízo de US$ 8,1 bilhões para um lucro de US$ 7,7 bilhões. O fluxo de caixa mais do que dobrou e o valor de mercado da empresa foi multiplicado por dez, numa das maiores viradas empresariais da história.

Em 2002, com a poeira baixando, Gerstner foi sucedido por Samuel J. Palmisano, que encarnava o perfil mais familiar e reconfortante de alguém que crescera ali dentro. Mal assumiu a presidência, Palmisano, diplomado em história, aventurou-se pelos organizados arquivos da companhia, onde se deparou com discursos e memorandos de Thomas Watson pai que complementavam a memória que tinha dos almoços mensais com Thomas Watson filho mais de 12 anos antes. Palmisano, como Gerstner, não se deixou aprisionar pela história da IBM. Reconhecia os ainda fortíssimos entraves e alertava para o caráter descartável inclusive de grandes empresas, em especial aquelas que “não superavam o apego emocional ao passado”. Mas distinguia na história da IBM uma visão clara do que o futuro poderia trazer e uma oportunidade para livrar a companhia de uma vez por todas de uma visão distorcida do passado. Palmisano iniciou, então, a codificação de valores compatíveis com todo o arco da experiência da IBM — valores esses baseados na “satisfação de necessidades do cliente, no estabelecimento de relações de longo prazo e na busca de inovações revolucionárias”.

Formular a missão da IBM nesses termos tornou mais fácil para a empresa sair do mercado de disco rígido e de microcomputadores — atividades de alta visibilidade mas margens reduzidas nas quais a empresa investira imensas quantias de tempo, capital e energia criadora. Além disso, ajudou Palmisano a costurar um consenso em torno da iniciativa Smarter Planet (Um Planeta Mais Inteligente), que mobilizou ativos da empresa para o trabalho com tecnologias avançadas como redes inteligentes. Palmisano conseguiu mostrar como a iniciativa tinha não só precedentes históricos no desenvolvimento de infraestrutura, mas raízes no antigo compromisso da empresa com o empreendedorismo voltado ao impacto social. “É algo das antigas, mas inspira”, disse.

Assim, cada qual com seu estilo, Lou Gerstner e Sam Palmisano encontraram na IBM um passado aproveitável, que ajudou os dois não só a convencer o pessoal da casa a apoiar soluções necessárias para problemas arraigados, mas também a entender a natureza desses problemas.

 

 

A história também pode ajudar a resolver atritos. Em 2007, por exemplo, um conhecido nosso, jovem presidente de uma indústria com 70 anos de estrada, observava, frustrado, a aparente dissolução da forte cultura empresarial na qual crescera. Embora orgulhoso do pessoal recém-contratado — gente altamente instruída e ambiciosa, que investia em oportunidades novas como torres eólicas, leasing de equipamentos e gestão de frota —, o executivo notava que o grupo não se entrosava com velhos gerentes da divisão fabril, peritos no manuseio de aço, altamente experientes, mas sem formação acadêmica. A história apontou a solução. A empresa, muito mais do que as concorrentes, garantia autonomia e oportunidade a gente empreendedora e capaz de erguer algo “do zero”. Essa mentalidade imperava tanto entre recém-contratados quanto entre engenheiros no chão da fábrica: precisava apenas ser destacada e reconhecida. O presidente e sua equipe criaram programas e incentivos baseados nesse elo de união. Com isso, viram crescer o respeito e a colaboração entre os dois grupos.  

Não parece manipulação — jogada de marketing, até propaganda — pinçar detalhes do passado para angariar apoio à mudança? Talvez, pelo menos nas mãos de um dirigente altamente carismático, porém irresponsável. Mas não convém subestimar a capacidade das pessoas de farejar o engodo: o público mais cético de uma empresa é seu pessoal. O uso efetivo da história depende de um respeito genuíno por aquilo que esta tem a ensinar e da crença de que, nela, residem não só anedotas para adornar discursos de executivos, mas também a verdade profunda da organização. Isso requer hábitos mentais que a disciplina da história tem a oferecer.

 

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Pensando como historiador

O fato é que, na hora de tomar decisões, somos todos historiadores. A capacidade de identificar oportunidades ou problemas no presente (e formular aspirações pa

ra o futuro) brota inevitavelmente de nossa experiência pessoal, sendo amplificada pelo conhecimento social que temos daquilo que se passou antes. Alfred D. Chandler Jr., grande historiador da organização e da estratégia empresarial, não cansava de perguntar a pupilos e colegas na Harvard Business School o seguinte: “Se você não sabe de onde veio, como quer saber para onde vai?”.

Sendo assim, não nos surpreende ver executivos com graduação em história, ou elegendo relatos históricos e biografias como leitura preferencial. Em muitos sentidos, altos executivos, independentemente da formação acadêmica, precisam pensar como historiadores. Começando pela insistência em basear qualquer decisão séria em fatos. Ser um bom historiador implica tratar os fatos com integridade intelectual, encarando-os com mente aberta e a disposição a se deixar surpreender. Por ser o estudo de transformações ao longo do tempo, a história também nos induz a pensar sobre o longo prazo — mais um trunfo dos melhores líderes, cuja visão apurada e telescópica das empresas que dirigem talvez seja o único antídoto à pressão dos resultados trimestrais e à necessidade de reagir a crise (real ou imaginária) atrás de crise.

É claro que pensar historicamente não é fácil. Implica apreciar a natureza dinâmica da mudança num sistema humano complexo. Implica entender a particularidade dos problemas e das consequências tantas vezes inesperadas das soluções dadas a eles. Enfatizando a contingência de causa e efeito, rejeita abordagens genéricas, pois não há duas situações que sejam idênticas no detalhe ou no contexto. Como diz o ditado, comumente atribuído a Mark Twain, “a história não se repete, mas volta e meia rima”. É por isso que buscamos analogias úteis na história. Porque são as rimas, os padrões, que nos permitem pôr em perspectiva a dimensão de nossos desafios e as perguntas que devemos fazer para progredir.

Olhando para trás para planejar o futuro

No método convencional, a resolução de um problema parte com duas perguntas: qual o problema e como solucioná-lo? É menos comum perguntar: como chegamos a este ponto? Mas, sem isso, explica Michael Watkins, que escreveu sobre o melhor emprego dos primeiros 90 dias de um executivo no cargo, “corre-se o risco de derrubar cercas sem saber por que elas foram erguidas. Munido de uma visão histórica, talvez você constate que, de fato, a cerca é desnecessária e precisa ser derrubada. Ou, quem sabe, que há um bom motivo para deixá-la ali”. A história de uma empresa sempre determina como a administração vai pensar a visão, a estratégia, o empreendedorismo. Já as soluções disponíveis não raro são cerceadas por decisões tomadas no passado. 

Constatamos isto pessoalmente quando um de nós (George David Smith) trabalhou com dois profissionais da área, Davis Dyer e Margaret B.W. Graham, em colaboração estreita com a Alcoa no registro da sua história. Em 1983, a Alcoa vinha saindo de seu pior momento financeiro desde a Grande Depressão. A competição mundial transformara o alumínio primário em commodity, reduzindo o controle da empresa sobre preços. Numa carta direta e eloquente aos acionistas, o presidente Krome George, que estava de saída, alertava que a empresa precisaria se adaptar a “um mundo bem diferente daquele que conhecemos”. Os historiadores logo identificaram uma série de “limitações tácitas” — premissas não verbalizadas e padrões de comportamento subjacentes — que tinham tornado a situação da empresa pior do que deveria ser.

Uma delas era a longa trajetória da Alcoa como uma líder na produção de alumínio primário. Ao longo do tempo, gerentes da divisão de fundição de alumínio tinham conquistado mais cargos de proa na empresa do que colegas de operações mais novas e mais produtivas, como laminados para latas ou chapas para a fabricação de aeronaves. Todo mundo sabia que era hora de mudar o foco, mas executivos criados na época áurea da fundição de alumínio jamais agiam para valer.

Em uma economia que se globalizava, outra limitação era o renitente foco da Alcoa no mercado interno. No final da década de 1920, a empresa desistira de estabelecer instalações de produção de alumínio no exterior, preferindo se concentrar no mercado americano, que na época ainda registrava crescimento acelerado. Na maior parte do pós-guerra, a empresa se contentara em explorar a forte demanda americana. Agora, estava demorando demais para desenvolver indispensáveis operações internacionais. “A demanda de alumínio durante a 2a Guerra Mundial e o espetacular crescimento do consumo [interno] no pós-guerra confluíram para reforçar (…) uma mentalidade que se prolongou muito além do contexto de seu surgimento”, disse o novo presidente, Charles Parry, aos gestores da empresa. Revisitar a história da empresa trouxe o problema à mesa de discussão.

A Alcoa nem de longe é a única a ter aceito sem questionar premissas sobre o modo como a empresa supostamente devia operar. Robert Benmosche, atual responsável por reanimar a gigante de seguros AIG, diz que todo executivo arrisca a própria pele ao ignorar tais limitações: “A cultura de uma empresa ainda pode permear as decisões tomadas hoje. É importante entender a história da empresa. Isso feito, dá para trabalhar com as pessoas e dizer: “É para cá que precisamos vir. Eis por que estamos aqui. Isso explica por que não podemos mais ficar aqui”. Mas é preciso esmiuçar a cultura, a história, para entender a lógica, ou será impossível alçá-la ao patamar seguinte”.

Foi exatamente o que a Alcoa descobriu ao ver como decisões passadas e fatos há muito esquecidos tinham influenciado reformas organizacionais que a empresa promovera no início da década de 1980. A empresa ainda não se recuperara da infrutífera campanha de 20 anos para desenvolver uma nova abordagem à fundição química — abordagem que prometia eliminar da produção do alumínio primário um oneroso processo eletrolítico. A empresa foi obrigada a dar baixa no imenso investimento numa usina-piloto completa erguida com base no sucesso dos experimentos iniciais. Do ponto de vista puramente técnico, os cientistas da Alcoa Laboratories sabiam perfeitamente o que dera errado. A análise histórica veio agregar a crucial dimensão humana.

Até a 2a Guerra Mundial, a Alcoa tinha um braço de pesquisa e desenvolvimento de primeira e forte tradição na pesquisa fundamental, o que incluía a colaboração com o mundo acadêmico e outros parceiros externos. Quando o monopólio da empresa foi derrubado, em 1945, a reação da Alcoa à concorrência foi abandonar a pesquisa básica em prol da engenharia de produtos e processos, capaz de trazer receita a curto prazo e melhorar as margens. No início da década de 1960, quando teve início a pesquisa no malfadado processo de fundição, o estoque de conhecimentos da Alcoa Laboratories em pesquisa fundamental se esgotara, deixando-a mal posicionada para uma empreitada científica tão complexa. Ao tomar conhecimento dessas constatações, Peter Bridenbaugh, vice-presidente de tecnologia da Alcoa entre 1993 e 1996, declarou: “Embora fosse relativamente fácil identificar os pontos fortes e fracos da organização, entender o que levara a isso provou-se muito mais difícil (…). Comecei [finalmente] a entender o preço que vínhamos pagando por mudanças ocorridas nos anos seguintes à guerra”. Essa compreensão ajudou os executivos da Alcoa a chegar a
um consenso sobre mudanças na contratação e capacitação de pessoal para os laboratórios, bem como no financiamento e na gestão desse braço.

Em outra empresa, uma gigante do setor energético, sequer passaria pela cabeça dos líderes bater o martelo sobre o maior investimento estratégico na pauta sem considerar a perspectiva histórica. No início da década de 1990, a empresa cogitava uma drástica expansão da capacidade de refino de petróleo, a um custo de bilhões de dólares, em função da demanda futura. Mas o preço do combustível tinha despencado e o retorno sobre o investimento dependia de uma recuperação. Como parte do processo decisório, a empresa desenvolveu estudos de caso do setor e de outras indústrias de uso intensivo de capital. Esse exame cobria 50 anos. Naturalmente, nenhuma das situações passadas era, a rigor, comparável à atual. E, apesar da recuperação de alguns preços no curto prazo, outros tinham permanecido na lona. Não havia, no entanto, como ignorar o tema dominante: com o tempo, mesmo em setores altamente concentrados e não obstante flutuações de curto prazo, a concorrência mundial vinha derrubando preços. A empresa resolveu engavetar o projeto.

Em um caso mais recente, a firma de investimentos Dimensional Fund Advisors não estava diante de uma decisão específica, mas de todas as futuras decisões da próxima geração de líderes. A firma completaria 30 anos em 2011 e sua cúpula executiva se preparava para passar o bastão a gerentes mais jovens, que chefiariam uma organização transformada pela expansão geográfica, pela proliferação de novos fundos projetados para atender a necessidades de segmentos de mercado específicos, por um grande influxo de novos funcionários e por mudanças estruturais na organização e na gestão.

O fundador e copresidente da Dimensional, David Booth, fora taxativo: nem tudo deveria mudar. Booth sabia que 30 anos de estrada não eram fruto do acaso, mas de decisões específicas (muitas delas tomadas nos cinco primeiros anos da firma) que havia pouco tinham sido codificadas em seis princípios norteadores. Um deles era embasar estratégias de investimento em estudos acadêmicos. Quando a Dimensional lançara seu fundo de empresas de pequeno porte (“micro-cap”) em 1981, Booth e o pessoal de vendas sustentavam que parte importante de uma carteira diversificada seriam papéis daquele segmento, que mais tarde seria chamado de “small cap”. Seu instinto dizia que ações de pequenas empresas deviam oferecer um retorno maior para compensar o risco adicional. Mas só depois de confirmar essa tese com estudos a firma se dispôs a usar o argumento com clientes. O mesmo princípio salvou a Dimensional na gestação da crise financeira de 2008, quando a firma se manteve ao largo de produtos financeiros exóticos impossíveis de ser validados por estudos — que dirá explicados a clientes. 

Como transpor barreiras geográficas e geracionais para explicitar e transmitir esse princípio — além de todo o sistema de valores que havia três décadas norteava a firma? Booth contratou nossa consultoria para ajudar a Dimensional a formular uma narrativa derivada de rigorosa pesquisa e que descrevesse aquelas decisões iniciais, pusesse em perspectiva o desenvolvimento da firma e explicasse o que a distinguia num mercado saturado de firmas de gestão de recursos. Hoje, essa narrativa é empregada por Booth em seu constante diálogo com jovens líderes e profissionais recém-contratados da firma em almoços mensais, e também nos programas de treinamento e orientação formal da empresa.

Deixando um legado

Liderar com um senso histórico não é ser escravo do passado. É, antes, reconhecer a força que este tem. O estoque de experiência de uma empresa — sua cultura e suas competências, sempre em evolução, seu desenvolvimento no contexto maior no qual compete, sua interação com o poder público e demais forças — determina as escolhas que executivos precisam fazer e influi a visão que as pessoas têm do futuro. Grandes líderes respeitam e honram essa verdade fundamental. Não ignoram a história até o momento de planejar o próximo aniversário da organização. E, mesmo não se vendo como historiadores, acham útil pensar e falar sobre o passado — no presente, em tons vibrantes. Fazem da experiência coletiva da empresa uma parte explícita de seu raciocínio para melhor discernir que forma a mudança pode e deve assumir. Descobrem aí uma caudalosa fonte de histórias capazes de motivar as pessoas a abraçar a mudança até nos momentos mais difíceis. No processo, além de administrar a empresa com mais eficácia, acham seu próprio lugar na história. 

 

John T. Seaman Jr. é  sócio da Winthrop Group, consultoria americana especializada em serviços históricos e de arquivo.  Seaman é doutor em história pela Columbia University,nos EUA.

George David Smith, é diretor-fundador da Winthrop. É professor de economia e administração internacional na Stern School of Business (New York University), nos EUA. É doutor em história por Harvard.

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