Inovação

Excesso de harmonia em equipe pode aniquilar a criatividade

Darko Lovric e Tomas Chamorro-Premuzic
2 de agosto de 2018

O magnata americano William Wrigley Jr., do ramo de gomas de mascar, observou certa vez que os empreendimentos são construídos pelos que discordam, e que “quando dois homens concordam sempre, um deles é desnecessário”. De fato, não apenas nos negócios, mas também na política, nos esportes e nas artes, o que não falta são exemplos concretos de parcerias bem-sucedidas, impulsionadas tanto pelo alinhamento de ideias quanto pela tensão criativa ou discordância.

Miles Davis e John Coltrane revolucionaram o jazz, mas também mantinham um relacionamento conturbado, que levou “Trane” a sair duas vezes da banda. Steve Jobs e Steve Wozniak eram totalmente divergentes quanto a estilo e personalidade, mas a habilidade da dupla de combinar seus pontos fortes – Jobs como o vendedor visionário, Wozniak como o gênio inventor – foi crucial para o DNA da Apple. Shaquille O’Neal e Kobe Bryant venceram juntos três títulos consecutivos do NBA, mas também tinham um relacionamento tenso e áspero, o que era impossível de guardar em sigilo. Angela Merkel e Nicolas Sarkozy tiveram um papel importante na estabilização da Europa após a crise financeira de 2008, mas formavam um casal esquisito em público e ridicularizavam um ao outro em particular.

Em concordância com esses conhecidos estudos de caso, pesquisas científicas mostram que a criatividade e a inovação podem ser aprimoradas com a redução da harmonia em equipe. Por exemplo, um estudo recente com cem equipes de desenvolvimento de produto revelou que dois desestabilizadores comuns da harmonia em equipe, a diversidade e a incerteza quanto às tarefas, estavam positivamente associados ao desempenho criativo. Da mesma maneira, uma análise de estudos teóricos e quantitativos indicou que, em geral, as equipes são mais criativas com menos, não mais recursos (por exemplo, tempo, dinheiro e pessoal). Além disso, as equipes capazes de envolverem-se em conflito produtivo de tarefas – ao manifestar discordâncias, negociar a partir de diferentes pontos de vista, e trabalhar sob certa tensão – costumam ser mais inovadoras.

Por essas razões, os aceleradores de startups, como a Y Combinator, aperfeiçoaram ao máximo a arte de criar pressão dentro de um ambiente acolhedor. Ela estabelece uma comunidade acolhedora, modela discussões abertas e geralmente cria um ambiente em que o feedback franco se torna a norma. Ao mesmo tempo, sua ilustre história e seu acesso servem para consolidar metas ambiciosas, enquanto pitches e feedbacks contínuos provocam tensão e conflitos constantes.

Por outro lado, as equipes e as organizações que contam com harmonia demais gravitarão rumo à falta de ação e à complacência, que, conforme observado por Clayton Christensen há vinte anos em O dilema da inovação, trará declínio e extinção. Da Kodak até a Blackberry e a Blockbuster, as escolas de administração de empresas estão abarrotadas de exemplos de agentes dominantes de mercado eliminados do topo por complacência. O sucesso e a felicidade representam uma ameaça maior às empresas que um grau moderado de insatisfação. Estar feliz com o status quo é uma forma garantida de desprender-se da criatividade. Toda inovação significativa na história da civilização resultou de mentes insatisfeitas: pessoas que, na época, estavam descontentes com a ordem das coisas e que buscaram romper com a harmonia existente.

Torna-se óbvia a lição para os líderes: combater a harmonia, introduzir certa tensão nas equipes e organizações e adotar uma dose moderada de conflitos. Aqui vão três recomendações para fazer isso acontecer:

• Estabeleça metas ambiciosas, porém alcançáveis. O desempenho é resultado da motivação, que pode ser estimulada com metas ambiciosas, que estejam no limite da capacidade da equipe. Por exemplo, em uma recente pesquisa, os participantes de um jogo em dupla tiveram melhor desempenho quando desafiados por um oponente ligeiramente melhor que eles. Criar tensão entre as habilidades da equipe e as exigidas para a realização da tarefa terá efeitos motivadores, desde que a tarefa ainda seja alcançável. Isso se alinha com a Lei de Yerkes-Dodson, segundo a qual o desempenho é otimizado se as tarefas tiverem dificuldade moderada. Ninguém se motiva com tarefas que são excessivamente fáceis ou então inalcançáveis.

• Mantenha o estresse positivo. Embora nem todas as tarefas difíceis valham a pena, a maioria das que valem a pena são difíceis, o que explica nossa aspiração por elas. A forma pela qual interpretamos nossas circunstâncias é fundamental para transformar o estresse em eustresse, ou estresse positivo, o que gera esperança e propósito. Uma análise recente de pesquisas sugere que os gestores podem facilitar esse processo ao apresentar os desafios como oportunidades, mantendo porém o foco da equipe no caminho ainda a ser percorrido.

• Suscitar conflitos e adversidades. Bons gestores conseguem que as pessoas falem honestamente e usem suas divergências para chegar a decisões mais ponderadas. Em geral, um processo explícito pode vir a calhar. Por exemplo, muitas unidades militares usam o red team (um grupo independente que se faz passar por adversários, conduzindo um levantamento de vulnerabilidades, ou usando técnicas analíticas para melhorar as estimativas de inteligência) para testar e desafiar suas capacidades e acabar com as ilusões antes que se tornem onerosas. Similarmente, realizar uma análise pre-mortem do projeto para identificar tudo que pode dar errado, antes mesmo do início, tem o potencial de trazer à tona verdades difíceis em um momento em que ainda podem ser resolvidas.

Embora essas recomendações provavelmente reduzam o nível de harmonia em equipe, é essencial que as equipes estejam preparadas para lidar com conflitos e divergências, se quisermos melhorias no desempenho criativo. Aqui vão três recomendações para fazer isso acontecer:

• Certifique-se de que a equipe tenha as características corretas de personalidade. Embora não se deva aplicar uma abordagem única para todos, as equipes com um nível total mais alto de consciência e consonância estarão mais bem preparadas para gerenciar diversidade e conflito. Os membros da equipe estarão mais propensos a assumir responsabilidade pelos acordos, tentarão amenizar os conflitos de relacionamento e garantirão que a tarefa não perca o foco por causa de dramas pessoais.

• Aumente a segurança psicológica. A segurança psicológica cria uma atmosfera de participação e confiança, possibilitando aos membros envolver-se ativamente em comportamentos de alto risco social, tais como discordâncias e críticas, assim como respostas francas e desarmadas a esses comportamentos de risco. Em uma pesquisa recente, a confiança intragrupo foi o melhor indicador de um conflito de tarefas produtivo, sem criar conflitos de relacionamento ou de cunho pessoal.

• Dê à equipe a oportunidade de entender-se. Por vezes, o tempo é o melhor remédio. As equipes que desenvolvem familiaridade suficiente criam tanto conexões emocionais quanto precedentes, dando-lhes condições para trabalhar de forma produtiva em meio às tensões. Uma pesquisa da NASA, por exemplo, revelou que as equipes com um histórico de trabalho em comum cometiam metade dos erros das equipes recém-formadas. A lealdade é uma fonte poderosa de resiliência, algo bem conhecido pelos grupos religiosos, movimentos diversos e famílias. E, na falta de um histórico em comum, os membros da equipe com valores semelhantes são mais propensos a suportar a tensão e transformar o conflito de tarefas em um resultado positivo.

As equipes produtivas são assim pela capacidade de sucesso sob circunstâncias tensas e difíceis, tirando o máximo proveito das discordâncias e dos conflitos, ao passo que mantêm intactos os alicerces dos relacionamentos e das dinâmicas do grupo. Os grandes líderes conseguem formar equipes capazes de lidar com uma quantidade moderada de conflito e tensão, assim como também são capazes de dar condições para o surgimento de tais circunstâncias.
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Darko Lovric é diretor da Incandescent, onde aconselha líderes sobre como inovar, transformar e expandir suas organizações. Trabalhou no Fórum Econômico Mundial e na Goldman Sachs. Psicólogo de formação, trabalha com um conjunto de empreendimentos na área de people analytics.
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Tomas Chamorro-Premuzic é cientista de talentos chefe no ManpowerGroup, professor de psicologia empresarial na University College London e na Columbia University e parceiro da Harvard’s Entrepreneurial Finance Lab. Seu livro mais recente é The talent delusion: why data, not intuition, is the key to unlocking human potential.
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Tradução: Clayton Rodrigo Cardoso

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