Empresas interessadas em explorar fontes externas em busca de idéias ou conceitos de produtos talvez achem essa "feira da inovação" um lugar caótico e desnorteante. É que, nesse bazar, há coisas distintas à venda – e vendidas de modo distinto. Nambisan e Sawhney criaram um guia conceitual para o gestor que entende a importância de ir ao mercado atrás de inovações, mas que não sabe exatamente como proceder.

 

O "continuum da inovação externa" dos autorespermite o cotejamento instantâneo de diferentes alternativas em termos de custo, risco, diversidade de opções e velocidade de comercialização. Idéias em estado bruto (compradas diretamente do inventor ou de um corretor de patentes, agente de licenciamento ou outro intermediário) tendem a ter custo baixo, mas risco alto, e demoram para chegar ao mercado. Já produtos acabados (que costumam ser intermediados por um capitalista de risco ou incubadora de negócios) são mais caros e limitam o leque de opções, mas podem ser lançados com rapidez e menos risco.

 

Entre esses dois extremos fica uma terceira saída, facilitada pelo "capitalista da inovação". Esse novo intermediário dá a empresas interessadas acesso a uma ampla gama de idéias inovadoras de produtos ou tecnologias – idéias quase prontas para o mercado, o que mitiga riscos da fase inicial da inovação e reduz o prazo de lançamento sem aumento significativo de custos de aquisição.Os autores comparam vantagens e desvantagens do uso de intermediários nas três abordagens e dão uma lista de fatores a considerar ao situar a empresa em um ponto do continuum da inovação externa. Uma saída para aumentar as opções da empresa e sua flexibilidade é buscar a expansão justamente no meio do continuum.

 

 

Cresce o número de empresas que buscam a inovação no mercado – sejam conceitos embrionários, sejam negócios prontos para lançamento. Veja como decidir o que é melhor para a empresa dentro do leque de ofertas.

 


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Agora que fica patente o tremendo valor propiciado pela exploração de fontes de inovação fora da empresa, muitas tentam reproduzir o sucesso de iniciativas particularmente interessantes e de alta visibilidade. Algo como o Connect + Develop da Procter & Gamble, que explora mercados de P&D online e outros intermediários para busca e aquisição de idéias e tecnologias de inventores independentes. Ou o Intel Capital, através do qual a fabricante de microprocessadores investe em start-ups de tecnologia e fomenta a inovação que enriquece todo seu ecossistema de negócios. Ou o Concept Lounge, foro interativo criado pela Nokia para descobrir e adquirir conceitos de produtos futuristas e inovadores diretamente de fontes independentes.

 

Mas adotar como modelo um programa desses é não entender bem como buscar a inovação fora da organização. Aqui, não há um método melhor que todos. O mercado global de novas idéias, produtos e tecnologias oferece inúmeras abordagens úteis – cada qual com diferentes atributos e benefícios.

 

Esse mercado é o que chamamos de feira, ou bazar, da inovação. Assim como uma feira tradicional, pode ser caótico e desnorteante. Nele, o leque estonteante de mercadorias vai de patentes e idéias embrionárias a produtos acabados, prontos para lançamento. E nele há todo tipo de feirante, de olheiros de idéias a incubadoras de negócios. A simples idéia de mergulhar nesse tumulto pode ser intimidante.

 

Com efeito, ao falarmos com altos gerentes de mais de 30 grandes empresas, tivemos a impressão de que, embora a maioria das empresas hoje entenda a importância de buscar a inovação no mercado, há sérias dúvidas sobre como agir. Apesar dos casos de sucesso, um bom executivo sabe que o que funciona na P&G ou na Intel pode não ser adequado para a DuPont ou a Microsoft. Como, então, buscar a inovação que sirva para sua empresa?

 

Trazemos, aqui, um guia conceitual para quem deseja percorrer a feira da inovação e fazer boas escolhas entre seus vários fornecedores. Munida desse guia, a empresa pode satisfazer suas necessidades específicas – montando uma cesta equilibrada com base no contexto do mercado externo e em recursos internos. Apresentamos também um novo tipo de intermediário capaz de ajudar a empresa a tornar suas iniciativas de busca da inovação mais eficazes.

 

O continuum da inovação externa

Organizamos as possibilidades de busca da inovação fora da empresa ao longo de um continuum definido por quatro variáveis: o alcance da empresa na busca de idéias inovadoras para avaliação; o custo de aquisição e desenvolvimento dessas idéias; o risco de tentar convertê-las em produtos comercializáveis; e a velocidade com que a idéia pode ser levada ao mercado (veja o quadro "O continuum da inovação externa").

 

Partamos com duas alternativas claramente distintas para fortalecer o manancial de inovações fora da organização. É possível buscar idéias ou patentes relativamente embrionárias e investir em seu desenvolvimento e comercialização. Ou buscar produtos, conceitos e tecnologias já desenvolvidos e prontos para comercialização. Essas alternativas – que em geral exigem um intermediário – são os dois extremos do continuum. O meio, inexplorado, abre uma terceira opção, da qual trataremos mais à frente.

 

Idéias em estado bruto. Na busca da inovação, uma saída é ir direto a inventores independentes. Foi o que fez a Part-ners in Innovation, iniciativa da fabricante americana de produtos de higiene pessoal e limpeza Dial. O projeto teve início como um site no qual inventores podiam apresentar idéias patenteadas, para que a Dial avaliasse o potencial comercial. Em 2004, a Dial, subsidiária do conglomerado industrial alemão Henkel, ampliou o projeto com um concurso para inventores independentes, o "Quest for the Best", que convocava inventores a apresentar idéias patenteadas (ou em processo de patenteamento) em certas categorias de produto. A empresa recorreu à United Inventors Association, organismo nacional de inventores nos Estados Unidos, para divulgar o concurso e garantir credibilidade junto à comunidade de inventores. Um júri na Dial avaliou as centenas de projetos, selecionando 60 deles. Cada semifinalista apresentou, então, sua idéia num vídeo de cinco minutos, mostrando como ela poderia gerar um produto diferente e melhor que os existentes.

 

A Dial selecionou dez finalistas – convidados a expor suas idéias, pessoalmente, aos executivos na sede da empresa. Três das idéias foram vencedoras – e alvo de uma avaliação de mercado e de uma análise de viabilidade mais formais. Uma ou duas foram consideradas comercialmente interessantes pela Dial e ajustadas a sua linha de produtos. A Dial mantém o concurso, sendo que várias das propostas vencedoras, em categorias que vão de higiene pessoal a produtos para o lar, percorrem atualmente o processo de desenvolvimento de produtos da empresa. Mas a Dial conseguiu mais do que produtos potenciais. Ao trabalhar diretamente com a comunidade de inventores – para quem criou o bordão "Pense primeiro na Dial" -, a empresa também se estabeleceu como portal preferencial para novas idéias.

 

Buscar inventores independentes com idéias comercializáveis pode ser como procurar agulha em palheiro. Para ter um alcance maior e melhorar o processo de triagem, muitas empresas localizam inventores com a ajuda de intermediários. Nessa categoria entram olheiros que buscam e peneiram idéias na comunidade de inventores em nome de grandes empresas, que então avaliam o potencial comercial; corretores de patentes, que põem em contato inventores e empresas interessadas em um invento, sem representar nenhum dos lados; agentes de licenciamento – que promovem o licenciamento (não a venda) de tecnologias patenteadas; e "capitalistas da invenção" (termo usado por um ex-diretor de tecnologia da Microsoft, Nathan Myhrvold), que compram patentes de inventores para vendê-las a empresas, às vezes montando pacotes de patentes ligadas a uma dada oportunidade de mercado. Além disso, mercados eletrônicos de P&D, como o InnoCentive, o NineSigma e o yet2.com podem ajudar a casar empresas com idéias ou patentes promissoras.

 


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A Staples, que comercializa artigos de escritório, faz um uso eficaz de intermediários na busca de invenções. Nos últimos anos, a empresa vem agindo para se reposicionar como inovadora – com produtos de marca própria -, em vez de mera revendedora de artigos de marca alheia ou genéricos. Ciente de que não contava com recursos internos de inovação e que montar um braço amplo de desenvolvimento interno de produtos consumiria tempo e energia demais, a empresa recorreu a dois olheiros – o Big Idea Group e o Product Development Group – para identificar idéias promissoras para comercialização, em geral ligadas a um tema ou mercado que a própria Staples especificava (produtos para anotação ou organização de arquivos, digamos). Além de ganhar para sair caçando idéias, o olheiro pode receber parte dos royalties pagos ao inventor quando uma idéia vira um produto da marca Staples. O processo gerou inúmeros produtos, inclusive uma nova linha de fichários e um cadeado que usa combinações de letras, em vez de números, para que o segredo possa ser uma palavra.

 

Ao buscar idéias diretamente com inventores ou através de intermediários e mercados eletrônicos, a empresa amplia o leque de idéias disponíveis para consideração. Em geral, porém, volta de uma expedição dessas com idéias ou patentes muito longe de serem finais. Em tais casos, só mais desenvolvimento e testes de mercado poderão mitigar os riscos consideráveis do mercado e da tecnologia. Além disso, talvez seja preciso gastar um tempo e energia consideráveis para resolver questões de escala que surgem ao longo do desenvolvimento, como descobrir se um produto pode ser fabricado em grandes volumes com eficiência de custo. Ainda que a meta seja reagir com rapidez à demanda, lançando para tanto novos produtos, a empresa terá de se contentar em correr e aguardar.

 

Produtos prontos para lançamento. Na outra ponta do continuum da inovação externa, a empresa pode comprar produtos ou tecnologias prontos para serem lançados, com freqüência adquirindo não só o produto, mas a empresa que o criou. Tal como na compra de idéias em estado bruto, essa opção pode ou não envolver intermediários – capitalistas de risco, por exemplo, ou incubadoras ligadas a universidades – que investem em projetos de risco, ou os cultivam, para prepará-los para a aquisição por grandes empresas.

 

Um exemplo clássico foi o espetacular sucesso da compra em 2001, pela Procter & Gamble, da SpinBrush Company, fabricante de uma baratinha escova de dentes a pilha. A Nottingham-Spirk, pequeno grupo de criação e desenvolvimento de produtos, vendeu à P&G um produto já desenvolvido e testado no mercado, reduzindo o risco da inovação e acelerando a chegada ao mercado – mas a P&G pagou US$ 475 milhões pela SpinBrush.

 

Adotar exclusivamente essa abordagem reduz as opções da empresa, pois poucas idéias avançam o suficiente nessa instância para estarem prontas para o mercado. E quando, além de um produto, a empresa adquire outra organização, é possível que conclua, mais tarde, que não precisa do canal de acesso ao mercado, da equipe de vendas ou

do restante da infra-estrutura de comercialização em torno da idéia; aliás, talvez tenha de descartar isso tudo, o que traz custos.

 

Mesmo assim, muitas empresas grandes, sobretudo dos setores de bens de consumo e tecnologia, estão habituadas a obter inovação fora de casa com a aquisição de empresas de um produto só. Unilever e DuPont, entre outras, contam com grupos internos de novos empreendimentos que rastreiam o ambiente externo em busca de oportunidades de investimento e aquisições que venham complementar sua carteira.

 

Certas empresas de tecnologia, sobretudo na indústria de software, buscam produtos ou negócios prontos para debutar sem a ajuda de intermediários – criando, por exemplo, mercados cativos, ou prestando serviços internos de incubação para projetos externos. Ao oferecer uma plataforma e recursos para que start-ups ou inovadores independentes desenvolvam e vendam os produtos idealizados, uma empresa dessas pode atrair e examinar de perto conceitos ou negócios inovadores que, talvez, queira adquirir. A Salesforce.com, uma das líderes em software de gestão do relacionamento com clientes, adotou ambas as abordagens, de mercado e de incubadora.

 

Em janeiro de 2006, a Salesforce.com criou o AppExchange, um mercado online para programas de software criados fora da empresa e que viessem complementar sua linha. Hoje, o AppExchange traz mais de 500 aplicativos on-demand – de finanças à gestão de recursos humanos – que os clientes da Salesforce.com podem localizar, testar e adquirir dos programadores independentes, tal como um usuário visita o site do iTunes para ouvir e comprar músicas. Embora chamado pela empresa de "eBay do software de gestão on-demand", o AppExchange é mais do que um mero serviço para clientes da Salesforce.com. Com ele, a empresa pode identificar alvos de aquisição que casariam bem com seu produto principal de CRM. Como operadora da bolsa, a Salesforce.com sabe com que freqüência um aplicativo é baixado, qual seu preço e se é bem avaliado pelos usuários.

 

Em 2006, por exemplo, a Salesforce.com adquiriu a Kieden, empresa com quatro integrantes que criara um popular programinha para ajudar gerentes de marketing a analisar campanhas publicitárias veiculadas na internet via Google e leads de vendas resultantes. A Kieden criou uma versão beta pública do aplicativo e a lançou no AppEx-change. Lá, o número de downloads demonstrou claramente o forte apelo de mercado.

 

Há pouco, a Salesforce.com lançou outra iniciativa – o AppExchange Business Incubator – para cultivar e promover projetos inovadores de programadores de aplicativos complementares. Embora não invista nos projetos, a empresa oferece instalações. A primeira incubadora AppExchange estreou em janeiro de 2007 em San Mateo, Califórnia, perto da sede da empresa em San Francisco. Ali, por um aluguel de cerca de US$ 20 mil por ano, um projeto tem acesso não só a infra-estrutura (incluindo a de comunicações), mas também a suporte técnico e orientação em gestão e marketing. Embora tenha como meta principal estimular empresas a criar aplicativos que complementem a plataforma tecnológica central da Salesforce.com, a iniciativa também amplia as oportunidades da Salesforce.com de identificar aplicativos inovadores para futura aquisição.

 

Todas essas formas de adquirir idéias prontas para o mercado, ou já testadas – seja diretamente, por meio de incubadoras próprias, ou indiretamente, com a ajuda de capitalistas de risco e outros intermediários -, impõem escolhas que, de modo geral, refletem as envolvidas na aquisição de idéias em estado bruto. Maior velocidade de chegada ao mercado e menor risco na inovação impõem custos maiores de aquisição e uma gama mais estreita de opções a considerar. Essa escolha pode ser aceitável em certos contextos – sobretudo se a empresa tem pressa em elevar a receita ou estrear num mercado -, mas pode ser desnecessariamente onerosa em outros.

 

As duas abordagens à busca externa de inovações até aqui examinadas permitem à empresa escolher entre idéias brutas e produtos ou empresas totalmente desenvolvidos. Dependendo da sua situação, uma idéia bruta pode ser arriscada demais e uma empresa pronta, cara demais. Uma terceira alternativa, que reúne as vantagens e reduz as desvantagens das duas primeiras, fica no meio do continuum.

 

Idéias prontas para o mercado. Usemos uma breve analogia gastronômica. Na hora de comer, é possível comprar os ingredientes e preparar um prato, ou pedir a refeição pronta num restaurante. Partir do zero custa menos e abre possibilidades quase infinitas, mas requer tempo e esforço consideráveis. Além disso, no caso da maioria dos cozinheiros nada garante que a comida sairá saborosa. Já pedir a refeição pronta evita o esforço e o risco de cozinhar e em geral exige apenas uma breve espera. Mas o custo é muito maior e a escolha fica limitada ao que consta do cardápio. Ciente desse dilema, muitos supermercados hoje oferecem um leque razoavelmente amplo de pratos "semiprontos" que deixam a pessoa a apenas passos de distância de uma refeição saborosa, de custo módico e com esforço ou incerteza relativamente pequenos.

 

Agora, surge na feira da inovação uma alternativa semipronta, viabilizada por um novo tipo de intermediário: o "capitalista da inovação", distinto tanto do capitalista da invenção do extremo esquerdo do continuum como do capitalista de risco da ponta direita. O capitalista da inovação pode dispensar o toma-lá-dá-cá inerente à terceirização da inovação. Um capitalista da inovação atua em três estágios:

 

Busca e avaliação. No primeiro deles, o capitalista da inovação explora suas sólidas relações na comunidade de inventores para identificar e avaliar conceitos de produtos ou outras idéias com potencial comercial. Diferentemente do olheiro de idéias, cuja tática é montar feiras para atrair inventores, o capitalista da inovação usa o boca
a boca para se inteirar de oportunidades promissoras e vai atrás do inventor por trás delas, oferecendo até uma avaliação imediata que o inventor pode usar para burilar a idéia.

 

Desenvolvimento e aprimoramento. Na segunda etapa o capitalista da inovação, tendo adquirido parte dos direitos sobre a idéia, investe do próprio bolso para desenvolvê-la e transformá-la em algo passível de ser avaliado em termos da viabilidade de produção e potencial comercial. Nessa avaliação, o capitalista da inovação costuma recorrer ao profundo conhecimento que tem do setor e manter o foco fechado no mercado. O ajuste que a idéia exigirá varia muito e vai depender de sua natureza, da natureza do setor ou do mercado e da natureza da empresa que provavelmente se interessará pela idéia.

 

Vejamos um projeto recente da capitalista da inovação Evergreen IP. Um inventor deu a idéia de uma lata de lixo de plástico desmontável para uso em festas, piqueniques, eventos comunitários e outras situações transitórias. Embora o conceito fosse promissor, a avaliação inicial indicou que não era economicamente viável. A Evergreen financiou uma pesquisa de mercado mais profunda e um trabalho conceitual e descobriu que o inventor identificara um problema pouco percebido que abria uma oportunidade de mercado de US$ 250 milhões – embora a solução proposta não fosse a melhor maneira de explorá-la. A Evergreen resolveu reformular radicalmente o conceito para torná-lo comercialmente interessante. O protótipo resultante atraiu séria atenção de várias empresas de grande porte.

 

Mercado. No terceiro estágio, o capitalista da inovação oferece o conceito do produto, plenamente desenvolvido, a uma ou mais empresas interessadas – de preferência a empresas com as quais já tem relações. Essa etapa requer uma noção sofisticada de necessidades e de recursos da empresa-alvo, além de tarimba na gestão e na sensata alocação de direitos de propriedade intelectual.

 

A IgniteIP, outra capitalista da inovação, avaliou recentemente uma nova tecnologia de remoção de metais pesados da água, o que reduziria a emissão de detritos nocivos no setor de mineração. Os inventores haviam tentado, em vão, criar um negócio em torno da tecnologia. Ao assumir o projeto, a Ignite avaliou o mercado e constatou que o maior desafio seria superar a inércia da indústria mineradora frente à adoção de uma tecnologia nova como esta. Logo, além de alterar a tecnologia para evidenciar seu potencial, a Ignite montou um esquema inovador de licenciamento que não só dava suficiente incentivo para que uma empresa adquirisse a nova tecnologia, mas também garantia que a Ignite e os inventores teriam retorno suficiente sobre o investimento.

 

O capitalista da inovação tenta otimizar as quatro variáveis – alcance, custo, risco e velocidade – que definem o continuum da inovação externa. Dá a empresas interessadas acesso a uma ampla gama de idéias inovadoras de produtos ou tecnologias – idéias quase prontas para o mercado, o que mitiga riscos da fase inicial da inovação e reduz o prazo de estréia no mercado sem aumento significativo de custos de aquisição. Em troca, espera uma fatia da receita auferida pela empresa cliente com a comercialização dos novos produtos.

 


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Diferenças entre intermediários

Como já vimos, diferenças entre as três abordagens básicas à busca da inovação se refletem na natureza do intermediário associado (veja uma comparação dos três tipos de intermediário da inovação no quadro "Diferentes papéis de intermediários da inovação"). Diferentemente de corretores de idéias e outros intermediários da fase inicial, que cobram uma quantia fixa pelos serviços, o capitalista da inovação divide com o inventor os royalties sobre a receita gerada para a empresa que adquiriu a inovação. Busca uma compensação proporcional ao valor que agregou à idéia. Diferentemente do capitalista de risco e de outros intermediários que atuam na fase final, porém, o capitalista da inovação não agrega valor sobretudo na forma de investimento de capital (embora comumente invista cifras de cinco a seis dígitos no projeto, o dinheiro serve para burilar a idéia do produto, não para montar uma organização ou uma infra-estrutura de gestão em torno dela). A contribuição desse investidor está numa combinação singular de conhecimento sobre o setor, o mercado, contatos e gestão da inovação – e em assumir certo risco do desenvolvimento.

 

Mas, para a empresa que considera as três abordagens e os intermediários que as viabilizam, talvez a diferença mais importante – que pode não ser imediatamente óbvia – seja a natureza da interação com os intermediários. Empresas que buscam a inovação nas duas pontas do continuum concentram-se basicamente no tipo de inovação que desejam obter; já quem está no meio deve focar no intermediário. Ou seja, devido à natureza do serviço do capitalista da inovação, grandes empresas clientes devem forjar e cultivar relações de longo prazo e de confiança com firmas da área.

 

Uma relação dessas garante que cada um dos parceiros esteja ciente dos processos e critérios de decisão do outro, facilitando a negociação de pactos para a comercialização de um produto ou tecnologia. Além disso, a empresa cliente pode aceitar um acordo tácito para considerar seriamente toda proposta do capitalista da inovação em troca de acesso preferencial a novas idéias. O objetivo é que a empresa se torn

e o portal preferencial para a capitalista da inovação e sua comunidade de inventores – tal como fez a Dial com a própria comunidade de inventores.

 

A empresa cliente deve orientar o capitalista da inovação, dando, por exemplo, informações sobre lacunas na cesta de produtos, prioridades de inovação, metas comerciais. A Pfizer Consumer Healthcare (hoje da Johnson & Johnson) repassa a esses parceiros seu "mapa de prospecção externa", que traça oportunidades de crescimento da marca. A P&G é mais direta: dá uma lista de prioridades, na veia "eis o que estamos buscando". Ciente das metas do cliente, o capitalista da inovação pode sugerir idéias e conceitos promissores de sua rede de inventores e avaliar essas idéias à luz do porte do mercado, das margens de lucro e da infra-estrutura de comercialização do cliente. Como diz o fundador de uma firma dessas, para obter o sinal verde para um novo projeto é preciso entender a "janela da marca" (ou seja, lacunas e prioridades da cesta de artigos da empresa) do cliente e sua "hurdle rate interna" (retorno mínimo exigido para aprovação de um projeto). De modo mais geral, entender processos internos e o contexto competitivo do cliente ajuda a capitalista da inovação a oferecer recursos que complementem os do cliente, em vez de duplicá-los.

 

Nas palavras de David Duncan, diretor de P&D da divisão de higiene pessoal e limpeza da Unilever, as melhores relações garantem mais do que acesso a novos projetos – viram "uma colaboração para o fortalecimento da capacitação de inovação" da empresa cliente.

 


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No caso de uma empresa cliente de grande porte, também é importante orientar equipes internas – sobretudo a de P&D – sobre o papel singular do capitalista da inovação, o que pode ajudar a combater a síndrome do "não foi inventado aqui". Integrar o trabalho externo do capitalista da inovação com a retaguarda do desenvolvimento interno pode acelerar ainda mais a estréia no mercado e melhorar índices de êxito. Uma firma que estudamos adotou sistemas e ferramentas de avaliação de idéias de produto já em uso no principal cliente, agilizando o repasse de projetos entre as duas.

 

Uma grande empresa pode reforçar a relação de parceria com um capitalista da inovação adotando um modelo de "fluxo reverso" no qual a empresa vira fonte de idéias inovadoras para o capitalista da inovação. Não raro, grandes empresas engavetam idéias de produtos ou tecnologia – às vezes já na fase de protótipos operacionais – por não se ajustarem a prioridades estratégicas ou de mercado. Uma capitalista da inovação pode trabalhar esses conceitos e oferecê-los a outras empresas interessadas.

 

O grupo de desenvolvimento de negócios externos da Procter & Gamble lançou há pouco um projeto desses. A empresa idealizara um produto, mas calculara o valor do mercado-alvo entre US$ 35 milhões e US$ 50 milhões, bem abaixo de seu limiar interno. Como o conceito exigia mais trabalho, a P&G buscou uma capitalista da inovação que desenvolvesse e vendesse o produto a um terceiro. Além do potencial de gerar receita com ativos parados, um acordo desses ajuda a consolidar os vínculos com a capitalista da inovação e garante à empresa o direito de avaliar, antes de qualquer outra, idéias interessantes e relevantes da comunidade de inventores da firma parceira.

 

Por ter entrado há pouco em cena, o capitalista da inovação ainda está aprimorando seu modelo de negócios. Há ajustes a fazer. Seu retorno, por exemplo, é muito inferior ao do capitalista de risco. Isso significa que precisa ter na carteira um volume suficiente de projetos em curso para sustentar o negócio. Já uma carteira grande demais reduz o valor que pode agregar com o desenvolvimento de uma idéia e ameaça sua relação com empresas clientes e com inventores. Apesar disso, diante dos potenciais benefícios vale a pena, para uma empresa, investir tempo e energia na exploração desse novo tipo de relacionamento.

 

Abordagem equilibrada à busca da inovação

Antes de escolher o mix de opções de busca da inovação adequado a sua organização, é preciso considerar tanto o perfil de seu setor ou mercado quanto o perfil de inovação interna da empresa (veja o quadro "Escolha uma estratégia de busca da inovação").

 

O extremo esquerdo do continuum da inovação externa é interessante para mercados como o de bens de consumo, nos quais a empresa tende a ter uma cesta ampla e diversificada de produtos pequenos e a inovação tende a ser gradativa. Aqui, o inventor independente pode trabalhar com recursos limitados, não raro sugerindo conceitos que, em vez de inovar radicalmente, melhoram produtos existentes. Em sendo possível fazer valer as patentes correlatas, a empresa pode adquirir uma idéia dessas diretamente do inventor e aplicar planos próprios de desenvolvimento e comercialização, como fizeram a Dial e a Staples. Essa ponta do continuum também requer que as adquirentes tenham a capacidade de converter idéias brutas em produtos e aceitem o risco inerente a tal desenvolvimento.

 

A ponta direita do continuum é mais adequada quando é preciso tarimba na área, capital expressivo e validação do mercado. Empresas que se fiam na vantagem competitiva de base científica e tecnológica, como DuPont e 3M, preferem essa ponta. Nelas, o desenvolvimento de produtos novos consome muitos anos e dezenas de milhões de dólares – ou seja, fora do alcance de empreendedores amadores. A DuPont recorre, portanto, a empresas inovadoras que já investiram expressivo capital humano e financeiro para criar produtos finais. Empresas que buscam a inovação nessa ponta do espectro são com freqüência as que têm marcas e recursos

de comercialização fortes, mas baixa tolerância ao risco de desenvolver uma idéia a partir do zero.

 

Embora toda empresa deva encontrar o próprio centro de gravidade no continuum, não é preciso fiar-se exclusivamente num intermediário ou numa abordagem. Empresas que tipicamente se valem de olheiros de idéias podem muito bem buscar conceitos mais maduros junto a capitalistas da inovação. Na mesma veia, organizações que por tradição adquirem empresas inovadoras talvez descubram que a parceria com um capitalista da inovação amplia a gama de idéias a considerar sem ferir sua capacidade de reagir a novas oportunidades de mercado. A DuPont pode constatar, por exemplo, que faz sentido comprar empresas em atividades centrais e maduras, como edificações e material de construção, mas que pontos alternativos do continuum são úteis para áreas emergentes, como dispositivos eletrônicos, de geração de imagem ou biomateriais.

 

Toda empresa tem bons motivos para privilegiar uma ponta do continuum. Mas a expansão para o meio aumenta tanto suas opções quanto sua flexibilidade. Livre de angústia e confusão, a empresa pode voltar para casa, após uma visita à feira da inovação, com um suprimento valioso e diversificado.

 

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Satish Nambisan (nambis@rpi.edu) é professor-associado de gestão de tecnologia e estratégia na Lally School of Management and Technology do Rensselaer Polytechnic Institute, em Troy, Nova York. Mohanbir Sawhney (mohans@kellogg.northwestern.edu) é titular da cátedra McCormick Tribune Professor of Technology e diretor do Center for Research in Technology and Innovation da Kellogg School of Management da Northwestern University, em Evanston, Illinois. Os dois são autores de um livro sobre inovação centrada em redes (que a Wharton School Publishing lança em outubro).

 

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