Para marcar a chegada do novo ano, pedimos a uma leva de figuras de destaque do meio empresarial e do campo das ideias de gestão que nos contassem a que projetos irão se dedicar agora em 2011. Confira aqui as respostas — que vão de reformular o estudo da economia a elevar a qualidade do debate na internet. Esperamos que esses líderes façam avanços significativos ao longo do ano e que sua iniciativa inspire todo leitor da HBR a se lançar a projetos igualmente nobres.

 


A crise econômica provocou, ou deveria ter provocado, uma crise na economia — no ideário dominante sobre como funciona uma economia. O paradigma macroeconômico vigente não só foi incapaz de prever a crise, mas disse que uma crise como essa não poderia ocorrer em mercados racionais, com expectativas racionais. Políticas monetárias e regulatórias fundadas nessa visão reinante tiveram papel central na criação da crise.
 
Há décadas venho tecendo uma crítica do paradigma vigente, tentando, por exemplo, montar modelos nos quais indivíduos racionais interajam com informação imperfeita e assimétrica. Para boa parte da sabedoria convencional, os resultados são devastadores. Com Bruce Greenwald mostrei, por exemplo, que a mão invisível de Adam Smith em geral parecia invisível porque não estava ali: mercados de forma geral não eram eficientes quando a informação era imperfeita e assimétrica ou mercados de risco eram incompletos — ou seja, sempre. Com Sanford Grossman, mostrei que o mercado financeiro não podia ser informacionalmente eficiente; se fosse, transmitindo perfeitamente a informação de quem a tem para quem não a tem através de preços, ninguém teria qualquer incentivo para colher informações. Com Andrew Weiss, expliquei por que mercados financeiros eram não raro caracterizados por racionamento de crédito.
 
Mais recentemente, comecei a investigar as implicações desses avanços microeconômicos para a macroeconomia — para oscilações do PIB e do desemprego e para políticas destinadas a estabilizar a economia e mantê-la perto do pleno emprego com crescimento robusto. A crise financeira e a incapacidade de políticas de levar a economia de volta ao pleno emprego ou mesmo de reativar o crédito dão nova urgência a esse programa de pesquisa, que será o foco de meus esforços ao longo deste ano.
 
A tarefa de criar um novo paradigma é, naturalmente, enorme; por sorte, os fundamentos desse paradigma foram sendo desenvolvidos nas duas últimas décadas. Um deles é o estudo de “imperfeições” do mercado decorrentes da informação imperfeita e assimétrica. Outro é o crescente campo da economia comportamental, que se debruça sobre as inúmeras maneiras pelas quais o comportamento individual difere do previsto por modelos fundados na plena racionalidade.
 
Diz um ditado que velhas ideias, por mais desacreditadas que sejam, morrem devagar, à medida que, um a um, seus defensores se vão. Para a economia, a briga é por mentes jovens. Na Columbia University, expomos os alunos a uma grande variedade de abordagens. Cada vez mais, esses jovens perguntam por que deveriam perder tempo estudando ideias e modelos claramente equivocados. Tomo isso como um sinal auspicioso, que me incentiva — e incentiva outros — a redobrar esforços. O recém-criado Institute for New Economic Thinking (INET) traz recursos e uma plataforma global que podem tornar realidade a possibilidade de criação de um novo paradigma.
 
Joseph E. Stiglitz é professor da Columbia University, nos EUA. Ganhou o Nobel de economia em 2001.
 
 

Não é de hoje que teóricos da administração vêm anunciando novos modelos de liderança. Gostamos de dizer que o “comando e controle” saiu de moda, que foi substituído pela liderança distribuída, pelo “empowerment”, por redes de conhecimento e pela ênfase em dar sentido ao trabalho das pessoas. Mas, na prática, essas formas de liderar ainda são vistas como indulgentes; quando a pressão por resultados se torna desconfortável, muitos gestores recorrem ao velho autoritarismo, deixando claro que consideram as novas abordagens algo “desejável”, mas não imprescindível para a empresa competir. Isso vale particularmente em situações nas quais não há exemplos claros, métricas aceitas e diretrizes de ação para se chegar ao sucesso. A grande dúvida, portanto, é saber se podemos produzir provas concretas dos benefícios da liderança “soft”.
 
Usando o que há de mais concreto em termos de evidência, eu e dois colegas do Insead (Morten Hansen e Urs Peyer) identificamos, no ano passado, os presidentes que mais somaram valor a suas empresas na última década (veja “Os CEOs de melhor desempenho do mundo”, HBR Janeiro 2010). O que fizemos foi analisar a variação anual média de indicadores de desempenho como retorno total ao acionista e valor de mercado ao longo do mandato de um presidente. Tendo respondido à questão quantitativa de quem agregou valor, podemos nos voltar à questão qualitativa de como o fizeram. Nosso próximo projeto fundirá essa informação com dados colhidos por outros sobre práticas condizentes com novas abordagens de liderança (vários índices estabelecidos monitoram condutas que contribuem para a sustentabilidade, a inovação e outros resultados). No cruzamento dos dados, identificaremos modelos novos de liderança que surtem efeito no balanço.
 
Ao estudar em profundidade esses líderes altamente inovadores e de alto desempenho, esperamos encontrar provas concretas de que seu êxito se deve a seu estilo de liderança — e não que ocorre apesar dele. Acima de tudo, o estudo atento desses casos nos ajudará a pintar um retrato de como os diferentes valores que apregoam se juntam para formar um paradigma novo e viável de liderança.
 
Por que isso tudo é importante? Se pudermos descobrir o que constitui uma grande liderança no mundo de hoje, talvez possamos prever que líderes agregarão o maior valor às respectivas organizações na próxima década. Como professores de administração, é possível também que descubramos a melhor forma de formar a geração de líderes que assumirá as rédeas de nossas maiores e mais poderosas empresas.
 
Herminia Ibarra é titular da cátedra Cora Chaired Professor of Leadership and Learning no Insead, na França. v>
 
 

Ao pensar nas iniciativas estratégicas do Google em 2011, vejo que tudo gira em torno da comunicação móvel.
 
Chegamos ao ponto em que, computado o recurso de geolocalização do celular e o poder da plataforma de navegação do aparelho, é possível dar ao usuário informações personalizadas sobre onde está, o que poderia fazer ali naquele instante e por aí vai (e oferecer tal serviço em grande escala).
 
Mas, para que essa visão vire realidade, o Google precisa fazer o dever de casa em três frentes. Precisamos, primeiro, desenvolver redes de alta velocidade (as chamadas LTEs). Serão redes de oito a dez megabits — cerca de dez vezes mais do que hoje — que permitirão o surgimento de aplicativos originais, sobretudo de entretenimento e sociais, para essas plataformas de telefonia.
 
Segundo, precisamos investir no desenvolvimento do dinheiro móvel. O celular, como sabemos, faz as vezes de banco em muitas das zonas mais carentes do mundo — e a tecnologia moderna significa que seu emprego como instrumento financeiro pode ir muito além.
 
Terceiro, queremos aumentar a disponibilidade de smartphones de baixo custo nas regiões mais pobres do mundo. Podemos ver, literalmente, um bilhão de pessoas recebendo celulares baratos, com navegação por toque, nos próximos anos. Já imaginou como isso mudaria seu acesso a informações locais e globais e sua noção de educação? E esse será apenas o começo.
 
Eric Schmidt é presidente-executivo e do conselho do Google.
 
 

O crescente custo da saúde é uma questão premente nos Estados Unidos e em outros lugares, mas não há como reformar o sistema sem um jeito melhor de entender os custos relevantes e como medi-los. Para tanto, vou me lançar a uma nova iniciativa com o colega Robert S. Kaplan para levar a moderna contabilidade de custos ao setor de saúde.
 
Há uma profusão de dados sobre custos no sistema de saúde. Quem indagar sobre custos em qualquer esfera da prestação de serviços de saúde será inundado de dados. Mas pouco se sabe sobre custos da perspectiva da análise do valor entregue ao paciente. Particularmente falando, não sabemos qual o custo total de um provedor para tratar um problema médico do paciente. Há dois grandes enigmas a desvendar: como são agregados e alocados custos.
 
No primeiro caso, o problema é que organizações de saúde dividem despesas em categorias que não são muito úteis para a análise de custos. Uma organização dessas computa despesas efetuadas por departamentos, por especialidades médicas ou por serviços isolados. É fácil computar os custos de operar o pronto-socorro, o laboratório de radiologia, o departamento de cardiologia ou o centro de fisioterapia de um hospital. O difícil é calcular o custo total de tratar o problema do paciente.
 
Não surpreende que custos sejam agregados assim: nos EUA, isso reflete o modo como se organiza e se paga pela assistência médica. O reembolso é baseado no chamado “fee for service”, com faturas separadas para cada especialidade médica, procedimento, exame e por aí vai. Isso dificulta uma reforma significativa, pois esforços de redução de custos naturalmente partem de custos conhecidos. Iniciativas para derrubar custos envolvem medidas incrementais como reembolso menor por serviços e restrição do acesso a serviços e medicamentos caros. Isso produz economias marginais, quando muito.
 
Se realmente quisermos entender os custos e onde é possível reduzi-los sem comprometer resultados, precisamos agregar custos em torno de casos de pacientes. O que importa é o custo total do tratamento de um problema de saúde como insuficiência renal ou câncer de mama, e não o custo de operar um centro de diálise ou um departamento de oncologia clínica. Se todos os custos envolvidos no tratamento de um paciente — internação, atendimento ambulatorial, reabilitação, fármacos, médicos, equipamentos e instalações — forem reunidos, é possível comparar custos com o resultado obtido. Munidos dessa informação, teremos condições de reduzir custos estruturais com a realocação de gastos por distintos tipos de serviço, eliminando coisas que não agregam valor, usando melhor a capacidade, acelerando ciclos, realizando serviços em instalações adequadas e por aí vai.
 
Esse é o objetivo de projetos-piloto que Kaplan e eu estamos realizando com grandes organizações de saúde. Estamos investigando o custo total do tratamento de uma série de problemas de saúde e, além disso, comparando custos totais de duas organizações distintas, uma nos EUA e outra na Alemanha, para tratar um mesmo problema. Na Alemanha, o reembolso pela colocação de uma prótese de joelho é de cerca de US$ 8,5 mil; nos EUA, vai de US$ 25 mil a US$ 40 mil. Essa é a fatura apresentada a quem paga. Os custos subjacentes são mesmo tão distintos — e, se forem, qual a razão? Usando práticas correntes de contabilidade de custos, essa comparação é difícil (às vezes, virtualmente impossível). Com um método certo de medir custos, no entanto, podemos fazer a pergunta de US$ 30 mil: de que maneira a organização nos EUA poderia reduzir a diferença?
 
Além de medir custos em torno do paciente, precisamos abordar o problema da alocação de custos. O atendimento ao paciente não envolve apenas custos diretos (como o tempo de um cirurgião, medicamentos ou materiais). Há, ainda, o custo de utilização de recursos compartilhados. Aliás, pessoal, instalações e equipamentos compartilhados respondem por boa parte do custo da assistência médica. Normalmente, esses custos são alocados de modo uniforme a todos os pacientes, independentemente do uso que cada um realmente fez de recursos compartilhados. O desafio, portanto, é alocar corretamente o custo de recursos compartilhados a cada paciente. E é um desafio feito sob medida para métodos de custeio por atividades que Kaplan e seus colegas criaram.
 
Nosso trabalho já vem revelando oportunidade
s para redução de custos. Hoje vemos claramente que grande parte da assistência médica é prestada em instalações com excesso de recursos. A atenção de rotina, por exemplo, é feita em ambientes hospitalares caros, com instalações volta e meia ociosas e muito equipamento raramente usado. Médicos e profissionais de saúde qualificados perdem um tempo considerável em atividades que não dependem de seu conhecimento e formação. O modo como a saúde hoje é organizada leva a custos administrativos redundantes, atrasos desnecessários e onerosos no diagnóstico e tratamento e tempo improdutivo para médicos.
 
Tudo isso me leva a crer que os custos da saúde podem ser reduzidos substancialmente sem sacrificar o resultado para o paciente. Aliás, essa redução muitas vezes será associada a melhores resultados. A adoção da moderna contabilidade de custos pode ser, na saúde, um avanço tão grande quanto o foi em outros setores décadas atrás.
 
Michael E. Porter é titular da cátedra Bishop William Lawrence University Professor da Harvard Business School, nos EUA.
 
 

E m 2011, minha ideia é pensar pequeno para iniciar algo grande. Quero ajudar a criar uma casa de US$ 300. Propus a ideia (com Christian Sarkar) num blog na HBR. A resposta foi entusiástica — uma revelação. Muita gente fez críticas construtivas; voluntários inspirados expressaram o desejo de contribuir.
 
Uma casa de US$ 300 transformaria a vida de centenas de milhões de pessoas que hoje vivem na miséria. Transformaria estranhos em vizinhos, favelas em bairros. Apesar do custo ultrabaixo, seria equipada com serviços básicos modernos como água encanada e eletricidade. Acima de tudo, criaria uma comunidade que partilharia o acesso a computadores, celulares, televisores, filtros de água, painéis solares e fogões de queima limpa. Com isso, permitiria ao pobre transpor os limites da favela. Tornaria uma vida saudável e segura possível e uma boa educação algo atingível.
 
A ideia de revitalizar favelas não é nova. No passado, entretanto, o foco esteve em possíveis soluções de ONGs e do poder público, na suposição de que o pobre não pode virar um cliente.
 
É uma premissa equivocada. Uma casa de US$ 300 não é caridade; é um desafio para o comércio. Os pobres do mundo não só podem ser clientes relevantes, mas também representam o segmento de clientes que mais cresce. Para contemplar suas necessidades é preciso inovações que possam ser aplicadas em escala, coisa que as multinacionais sabem fazer. Há precedentes: subsidiária da Unilever, a Hindustan Lever transformou o modelo de distribuição no interior da Índia, inserindo a enorme população rural do país na base de consumidores.
 
As multinacionais não podem resolver o problema sozinhas. O pobre não deve ser visto como beneficiário passivo, mas como o principal ator. É preciso colocá-lo no centro e criar ecossistemas — com empresas, ONGs e governos — que possam erguer moradias de alto valor e custo ultrabaixo. A vitória virá o dia em que a iniciativa privada enxergar a construção de casas de US$ 300 e o atendimento a seus moradores como uma megaoportunidade envolvendo bilhões em lucro.
 
Embora novo no campo da moradia acessível, sei muito bem quais os desafios — como a regularização fundiária, a interferência política e atitude esquizofrênica do mundo em relação a favelas. Eis minha agenda para 2011: (1) Criar um movimento com a ajuda de líderes de opinião que escrevam para a HBR.org e a 300house.com abordando o desafio de todo ângulo possível (autonomia do morador da favela, arquitetura, planejamento urbano, situação fundiária , infraestrutura, financiamento, políticas públicas, energia e muito mais). (2) Organizar um encontro focado na ideia da casa de US$ 300. Convoco as maiores cabeças (Jimmy Carter, Rahul Gandhi e Vinod Khosla, entre outros) a participar. (3) Visitar a Índia com executivos e especialistas para conversar com moradores de favelas e criar, com sua colaboração, um protótipo.
 
Quando penso nessa ideia, penso em minhas filhas. São garotas inteligentíssimas, mas não necessariamente mais inteligentes do que uma jovem na favela mais miserável da Índia. Minhas filhas têm o que ela não tem: a oportunidade de traçar o próprio caminho. É isso que a casa de US$ 300 representa para mim: não só abrir a porta para um lar, mas abrir a porta para um mundo de oportunidades. Espero que a ideia também motive o leitor.
 
Vijay Govindarajan é titular da cátedra Earl C. Daum 1924 Professor of International Business na Tuck School of Business (Dartmouth College), nos EUA.
 
 

Vemos nas pessoas um enorme viés a favor do “natural” — a preferência por produtos considerados não adulterados. Há pouco, por exemplo, uma empresa americana criou um salmão geneticamente modificado que cresce duas vezes mais rápido do que a versão comum e precisa de menos alimento. O novo peixe traz muitos benefícios: o cultivo local significa menos carbono para levá-lo da água ao prato. Já que sua reposição se dá na metade do tempo habitual, é possível alimentar mais gente no planeta. Por que não abraçar o salmão geneticamente modificado como ideia sustentável, socialmente progressista? Mas a resistência tem raízes profundas e é muito forte.
 
Para explicá-la, uso o que chamo de teoria do homem das cavernas. O ser humano acha, basicamente, que no tempo das cavernas nosso corpo estava em perfeita sintonia com a natureza. De lá para cá, a tecnologia passou à frente da evolução, causando um desalinhamento entre nosso corpo e tecnologias que o cercam. A mesma teoria poderia explicar a duradoura resistência a medicamentos sintéticos. Ainda que tratem um problema, ao agir sobre nosso organismo de forma nada natural, podem ter consequências involuntárias e efeitos colaterais nocivos. Isso nos perturba.
 
No momento em que buscamos crescer de forma sustentável, enfrentar a questão aqui subjacente é crucial. Para desenvolver e sustentar a teoria do homem das cavernas, quero leva
r minha pesquisa em três direções.
 
Primeiro, quero descobrir que produtos causam mais ou menos preocupação. Parece claro que ninguém se importa se um celular é natural, ou um óculos. A maioria das mulheres não se incomoda com o esmalte. Já com produtos para o cabelo, se preocupa um pouco mais. Com cremes, mais ainda. Suspeito que quanto mais o produto interage com o funcionamento interno do corpo, mais natural queremos que seja.
 
Segundo, estou testando expectativas sobre efeitos colaterais. Minha hipótese é que o consumidor acredita que, embora possa ser mais potente do que um natural, um medicamento sintético terá mais efeitos colaterais.
 
Terceiro, vou examinar se “mais natural” leva a uma disposição maior ao uso — ou seja, mais gente segue um tratamento se for classificado de natural? As pessoas parecem aderir mais a um regime de fitoterápicos e vitaminas do que a um de medicamentos sintéticos. Mas talvez seja porque, no primeiro caso, foi uma opção.
 
De modo geral, quero entender barreiras psicológicas em jogo, pois impedem que solucionemos problemas que precisamos solucionar. Sinceramente, o modo como vivemos hoje é insustentável com uma população mundial de alguns bilhões mais. Para prosperar, é provável que tenhamos de aceitar alimentos geneticamente modificados de toda sorte — e entender a resistência a eles é um passo importante.
 
Dan Ariely é titular da cátedra James B. Duke Professor of Behavioral Economics na Duke University, nos EUA.
 
 

Embora o estímulo público à economia seja politicamente polêmico, os Estados Unidos precisam urgentemente de um banco nacional de infraestrutura para financiar projetos transformadores de relevância nacional. Em 2011, trabalharei com o governo Obama; com membros do Congresso americano como o senador John Kerry e a deputada Rosa DeLauro; e com governadores, prefeitos e líderes empresariais num projeto de lei para criar e custear tal instituição. Buscarei o apoio da sociedade para sua criação por meio de palestras, entrevistas e artigos de opinião como este.
 
Diferentemente da maioria das demais formas de estímulo, o investimento em infraestrutura beneficia a economia de duas maneiras: primeiro, gera emprego (e estimula a demanda ao colocar dinheiro no bolso do trabalhador). Análises do Congressional Budget Office (CBO) indicam que o gasto em infraestrutura é um estímulo eficiente à demanda (à luz do número de empregos criados por dólar gasto).
 
Segundo, uma infraestrutura melhor sustenta a oferta e o crescimento a longo prazo. A falta de investimento não só fere a competitividade do país, mas também prejudica a segurança nacional (pois vulnerabilidades não são sanadas). Em relatório de 2009 sobre a situação da infraestrutura nos EUA, a American Society of Civil Engineers quase reprovou o país (deu nota D). O dado talvez não surpreenda, já que o investimento real em infraestrutura hoje é quase o mesmo que era em 1968, quando a economia americana era um terço menor. Um estudo de 2008 do CBO concluiu, por exemplo, que um aumento de 74% no gasto anual só em infraestrutura de transporte seria economicamente justificável. Esse cálculo deixa de fora investimentos em infraestrutura necessários para honrar outras metas públicas importantes, como a de abastecimento de água e saneamento.
 
Para ter o maior retorno possível no investimento em infraestrutura é preciso financiar projetos que gerem o maior impacto, e do jeito mais vantajoso possível. Um banco nacional de infraestrutura, corretamente projetado e dirigido, sanaria deficiências na atual seleção de projetos, pois separaria decisões de financiamento do processo politicamente volátil de dotações. Hoje, uma queixa comum é que muitos projetos são financiados por razões políticas, não com base na eficiência. No novo esquema, a seleção de investimentos se pautaria por uma análise independente e transparente do custo-benefício feita por especialistas objetivos.
 
O banco definiria a forma mais adequada de financiamento para cada projeto (com base num arsenal flexível de ferramentas como empréstimos diretos, garantias, subvenções e juros subsidiados pelo programa Build America Bonds). Teria autoridade para formar parcerias com investidores privados, o que aumentaria a oferta de crédito para investimentos em infraestrutura e promoveria a eficiência na seleção, operação e manutenção de projetos. Com isso, o banco poderia se valer do considerável estoque de capital privado de longo prazo em fundos de pensão e veí­culos especializados em infraestrutura em busca de oportunidades de investimento.
 
Criar a legislação para atingir essas metas é uma empreitada séria e desafiante, sobretudo em vista dos grandes déficits orçamentários e do clima político contencioso no país. Mas acho digna do esforço político e legislativo necessário. Os EUA devem investir muito mais em infraestrutura para manter a competitividade e garantir um padrão de vida cada vez melhor. Além disso, a iniciativa colocaria milhões de americanos para trabalhar em ocupações importantes. Chegou a hora de fazer disso uma realidade.
 
Laura D. Tyson é titular da cátedra Chan Chair in Global Management na Haas School of Business (UC Berkeley), nos EUA.
 
 

Agora em 2011, vou participar de uma iniciativa para promover a imunização em lugares carentes. A meta é dar escala a um programa que Abhijit Banerjee, Rachel Glennerster e eu avaliamos em colaboração com a ONG Seva Mandir, do estado indiano do Rajastão.
 
Na área do Rajastão na qual estamos trabalhando, a taxa de imunização é baixíssima. Antes de começarmos o estudo, era inferior a 2% para a imunização completa (as cinco vacinas que toda criança deve receber no primeiro ano de vida). Parte do problema está no serviço de saúde público, onde o absenteísmo é galopante. Uma família pode andar até três quilômetros sob um sol
escaldante e encontrar o posto de vacinação fechado; logo, é fácil entender que nem se dê ao trabalho. Para piorar, pode não estar plenamente informada. Mas outra parte do problema é a demanda: justamente porque a imunização exige um esforço — o tempo dos pais e um pouco de desconforto para a criança — e os benefícios talvez não sejam claramente entendidos, a família tende a procrastinar.
 
Com a Seva Mandir, criamos e avaliamos dois programas para determinar se a normalização da oferta ajudaria o suficiente e se a demanda poderia ser estimulada.
 
Para normalizar a oferta, a Seva Mandir fez uma parceria com o poder público. Contratou enfermeiros que se deslocavam de motocicleta e usavam vacinas fornecidas pelo governo para operar, uma vez por mês, um posto de vacinação em 60 vilarejos escolhidos aleatoriamente. Um trabalhador local em cada povoado era encarregado de avisar a todos que o posto estaria aberto e que era preciso vacinar a criançada. Esse trabalhador também orientava as famílias sobre a importância da imunização.
 
Para testar maneiras de aumentar a procura, em metade dos postos demos às mães um quilo de lentilha para cada vacina. Essa pequena quantidade não vai influenciar alguém que tem algo sério contra a imunização, mas vai empurrar uma pessoa que esteja simplesmente procrastinando.
 
Normalizar a oferta ajudou: a taxa de imunização completa subiu para 17%. Já o empurrãozinho no lado da procura ajudou ainda mais, fazendo o índice saltar para 38%. E distribuir lentilha para estimular a demanda teve boa relação custo-benefício, pois cada enfermeiro imunizava mais crianças.
 
Nosso próximo objetivo é fazer com que um estado inteiro da Índia, ou possivelmente mais, adote nosso programa como política. Para tanto, esperamos fazer um experimento em Bihar, um dos estados mais pobres e populosos do país. Se o programa funcionar ali também, e dentro do sistema público, teremos reunido argumentos convincentes para a adoção em escala maior — com o tempo, em toda a Índia
 
Esther Duflo é titular da cátedra Abdul Latif Jameel Professor of Poverty Alleviation and Development Economics no MIT, nos EUA.
 
 

Eis um fato sobre a internet que o leitor talvez não tenha notado: parte do diálogo ali travado está longe de civilizado.
 
Poderíamos elaborar um pouco mais: as diatribes ignorantes e repulsivas que hoje surgem diariamente no palco global são o ponto mais baixo já visto no discurso público. A reação de muitos críticos culturais é dizer “Eis a humanidade em seu estado natural” e sonhar com o silêncio da plateia que os meios de comunicação do século 20 impunham.
 
Só que esse deplorável debate na internet não faz parte de um estado natural; ali, tudo se dá num cenário construído. Isso significa que o discurso indigesto não é um problema de comportamento, é um problema de estrutura. Neste ano, buscarei maneiras de mexer nessa estrutura para melhorar o diálogo.
 
O primeiro passo é examinar sites que normalmente produzem uma boa interação. A Amazon é pioneira em reunir o feedback de usuários — as críticas feitas por gente que compra no site são, individual e coletivamente, uma enorme vantagem competitiva. O Get Satisfaction foi feito para ajudar o público a reclamar, mas o faz de um jeito tão útil que empresas pagam pelo serviço. O Stack Overflow ajuda programadores a reunir seus conhecimentos; o HowardForums faz o mesmo para usuários de celular, o English Companion para professores, o Ravelry para quem tricota. Se o diálogo no HowardForums é bom, mas entre o pessoal que comenta no site CNN.com não é, o que isso sugere? Algum princípio estrutural além de “não falar de política”?
 
Sugere, sim, se reconhecermos que o que está havendo em muitos fóruns é uma tragédia retórica do bem comum. Todo participante tem um incentivo para travar boas conversas, mas cada um também tem um incentivo para chamar o máximo de atenção. Essa tensão sugere que quanto maior o anonimato do indivíduo ou o tamanho do grupo, maior também a probabilidade de que alguém comece a se portar como um babaca. Tanto o anonimato como a escala reduzem o que Robert Axelrod chama de “a sombra do futuro” — a sensação de que nossos atos correntes terão consequências mais adiante.
 
Isso cria certas saídas para moderar a babaquice. Uma é fazer com que a identidade tenha algum valor: no Stack Overflow, o usuário só pode postar algo depois de ter exibido outros comportamentos desejáveis — visitar o site, responder de forma útil a outros posts — e ganhar, com isso, o direito a plena participação. Outra saída é segmentar plataformas públicas, reduzindo assim o incentivo a arengas em público. É o que o Twitter faz ao segmentar o público: posso até soltar os cachorros, mas só quem eu convenci a me seguir vai ouvir. Uma outra saída é contar com a ajuda de usuários para uma filtragem defensiva. Às vezes a Amazon se recusa a publicar um post, mas a maioria da vigilância é feita por usuários que denunciam críticas ofensivas e destacam opiniões que acham úteis.
 
Na década de 1990, quando poucas empresas realmente sabiam o que estavam fazendo e a população da internet era pequena, criar um espaço que permitisse a qualquer um dizer o que quisesse parecia boa ideia. Não era. O ser humano não é naturalmente bem comportado; somos bem comportados em ambientes que premiam o bom comportamento e punem a má conduta. Um diálogo pode ser valiosíssimo quando transcorre bem e terrível quando transcorre mal. Precisamos estruturar o ambiente para promover o primeiro e inibir o segundo; quem quer ganhar com o encontro de várias mentes precisa criar e manter a sombra do futuro. Caso contrário, corre o risco de despertar a insensatez das multidões.
 
Clay Shirky é consultor, escritor e professor adjunto do programa de pós-graduação Interactive Telecommunications na New York University, nos EUA.
 
 

Neste ano, o Fórum Econômico Mundial vai embarcar numa iniciativa ambiciosa: criar uma plataforma para permitir que tomadores de decisão em todo o mundo reúnam informações sobre riscos enfrentados, partilhem melhores práticas em gestão de riscos e respondam juntos a novas ameaças. Essa iniciativa, a Risk Response Network, reconhece que instituições do mundo todo hoje estão mais expostas a riscos em todos os níveis, que os riscos são cada vez mais complexos e interdependentes e que o contexto para a cooperação global evoluiu. O foco da rede será desenvolver ferramentas e processos que não só a ajudem a entender riscos importantes, mas também a reagir de forma colaborativa e se mobilizar rapidamente em tempos de crise.
 
Outra rede nossa, a Global Risk Network, se vale de uma comunidade de especialistas do poder público, da iniciativa privada, da sociedade civil e do mundo acadêmico para produzir um conhecimento aprofundado sobre riscos importantes. Na nova iniciativa, contudo, a palavra de ordem é “resposta”. Um elemento central da Risk Response Network será a composição da comunidade: profissionais especializados em risco dos setores privado e público. Os líderes da iniciativa privada não terão a ver com o tradicional diretor de riscos, focado estritamente numa determinada categoria de riscos específicos da atividade. Serão, isso sim, executivos graduados que considerem todo o escopo de riscos empresariais enfrentados pelas instituições. Entre os líderes do setor público haverá especialistas em risco de cada país (em geral, algum líder graduado do governo) e representantes equivalentes de grandes instituições internacionais como a Organização Mundial da Saúde.
 
O compromisso de líderes nesse nível em colher informações, planejar e agir em conjunto pode constituir uma abordagem fundamentalmente nova e melhor à compreensão de riscos e à promoção da resiliência. Muitas soluções de gestão de riscos repousam na mudança de comportamento e na governança — coisas ligadas a escolhas feitas por tomadores de decisão e altamente dependentes da vontade individual e política. Com um esforço conjunto para garantir a combinação certa de informação, incentivos e instituições, é maior a chance de vermos o comportamento evoluir.
 
Se não assumirmos a responsabilidade coletiva pelo enfrentamento de riscos globais, será impossível registrar muito progresso. Sem estruturas adequadas, mecanismos de mercado para a gestão de riscos serão incapazes de melhorar nossa resiliência global agregada. E sem um esforço colaborativo de empresas, governos e sociedade civil em todas essas questões, o futuro do planeta pode ser moldado mais por crises do que por nosso poder de prevê-las, administrá-las e mitigá-las.
 
Klaus Schwab é fundador e presidente-executivo do Fórum Econômico Mundial.
 
 

A prioridade do Grupo Alibaba é continuar trabalhando para incutir um forte sistema de valores em nossa jovem base de funcionários. Temos mais de 19 mil empregados com idade média de 27 anos. Ter valores é crucial para a China hoje. Gente sem um senso de valores pode até ganhar muito dinheiro, mas sentirá um aperto no coração por não estar fazendo algo para o próximo, para a sociedade.
 
Quero promover essa meta mais além do Grupo Alibaba, especialmente para ajudar na limpeza do meio ambiente na China. Já tomamos várias medidas com foco no ar limpo e no plantio de árvores. Em maio, anunciamos que dedicaremos 0,3% do faturamento do grupo a essas iniciativas. Nossa alta equipe de gestão agora se reúne durante um dia inteiro a cada trimestre para discutir questões e projetos ambientais. O pessoal é fortemente encorajado a se envolver, e recebe incentivos para tal.
 
Uma empresa do nosso porte tem a responsabilidade de fazer o que é certo. Dois anos atrás, proibimos o comércio de barbatanas de tubarão em nossos sites. A decisão causou certa apreensão, pois a barbatana de tubarão é um prato popular que marca ocasiões auspiciosas para o povo chinês. Mas assumimos o compromisso de proteger o tubarão. A resposta de nossos usuários, que em sua maioria também são jovens chineses, foi totalmente positiva e solidária.
 
Neste ano, vamos incentivar o pessoal a sugerir abordagens ambientalmente corretas para aquilo que fazemos. Em algumas de nossas empresas, a gerência está desenvolvendo formas criativas de incentivar os funcionários a partir para a ação, coletiva ou individualmente. Na Alibaba.com, por exemplo, um indivíduo que demonstra um compromisso com o meio ambiente pode receber uma vaga melhor no estacionamento. A esperança da gerência é que isso sirva de inspiração para outros funcionários. E se nós mesmos dermos esse exemplo de comportamento, talvez muitos usuários registrados em nossos sites decidam fazer o mesmo.
 
Na China, só vai haver mudanças na questão ambiental por meio da educação. Um de meus objetivos é lembrar àqueles que duvidam da eficácia de iniciativas de limpeza do que era o meio ambiente nos Estados Unidos, na Europa e no Japão até poucas décadas atrás — para que vejam que não é tarde demais para a China promover sua limpeza.
 
Jack Ma é fundador e presidente do Grupo Alibaba, da China.
 
 

Sondagens entre conselhos de administração revelam um nível muito alto de insatisfação com planos de sucessão de empresas. Que mea culpa! Não é essa a função do conselho? Embora escolher um novo presidente seja a decisão mais importante desse grupo, a maioria dos conselheiros passa um tempo mínimo se preparando para isso e conhecendo cada candidato num nível pessoal. Não admira que muitas empresas não estejam achando os líderes de que precisam. Na última década a rotatividade de presidentes no ranking Fortune 500 aumentou consideravelmente; o mandato médio caiu de nove anos para cerca de quatro. E, cada vez mais, a empresa busca um “salvador” no mercado por estar insatisfeita com candidatos internos. É o caso da Hewlett-Packard. Há pouco, a empresa contratou outro executivo de fora para a presidência — a terceira vez em dez anos —, criando muito drama
e polêmica. A incapacidade de traçar um plano de sucessão que inclua candidatos internos viáveis pesa contra o conselho da HP e o presidente da HP.
 
Um candidato de fora pode até ser a melhor aposta — para muitos, por exemplo, Lou Gerstner salvou a IBM no começo da década de 1990 —, mas o forasteiro não deve ser a opção de último recurso. A IBM tinha fortes candidatos internos quando contratou Gerstner; quando ele saiu, a empresa voltou a buscar um sucessor em seus próprios quadros. O conselho tinha um plano de sucessão com opções.
 
Um conselho que não monta um plano de sucessão sólido vai continuar recebendo os presidentes que merece. E como seria um processo desses? Eis alguns elementos vitais:
 
• O presidente e o principal conselheiro conduzem juntos o processo, que conta com a participação ativa do conselho. A sucessão é um tópico regular da pauta. É o tema de uma reunião de todo o conselho uma vez por ano e de exames regulares ao longo do ano. Certos conselhos dedicam até um terço de seu tempo à sucessão.
 
• Conselheiros têm acesso a candidatos o tempo todo, não só em reuniões do conselho. Na P&G, pedíamos a membros do conselho que passassem um punhado de dias ao ano trabalhando com candidatos em sua respectiva divisão, sem a presença do presidente ou de qualquer outro executivo da matriz. Eventos sociais também são importantes.
 
• Planejamento e processo estão intimamente ligados à estratégia da empresa e computam a realidade do negócio. Contingências e cenários distintos são explícitos — determinar necessidades de curto, médio e longo prazos; levar em conta emergências; prever possíveis mudanças na economia e no setor, na sorte da empresa e em suas estratégias. Um presidente capaz de reestruturar e reerguer uma empresa pode não ser a pessoa certa para liderar a inovação e o crescimento. Em certas circunstâncias, é preciso continuidade e, em outras, uma nova direção.
 
• O planejamento da sucessão não é um exercício periódico; é algo que nunca cessa. Quando assumi a presidência da P&G, no ano 2000, já nos primeiros meses começamos a planejar minha sucessão. Quando me aposentei da presidência, em junho de 2009, Jim McNerney e Bob McDonald começaram a planejar a sucessão de Bob.
 
• O conselho considera não só resultados financeiros e dotes estratégicos e de liderança, mas também — talvez acima de tudo — o caráter, a integridade e o critério do candidato.
 
A liderança — especificamente o desenvolvimento da liderança — é vital para o planejamento sucessório. É por isso que estou trabalhando com conselhos e presidentes para criar um processo mais rigoroso e colocá-lo em prática. Com Noel Tichy, também pretendo escrever sobre sucessão para um número futuro da HBR.
 
A.G. Lafley foi presidente-executivo e do conselho da Procter & Gamble.
 
 

Pouco sabemos sobre a capacidade de discernimento do indivíduo, mas o imperativo na era moderna é desenvolver esse critério no plano organizacional — o que não é o mesmo que a soma do critério de cada administrador. Para entender como isso ocorreria, Brook Manville, Larry Prusak e eu estamos estudando grandes decisões que se provaram corretas e como as organizações chegaram a elas.
 
Ao longo da história, muita gente ficou maravilhada (em retrospecto) com a genialidade ou a estupidez de decisões importantes. Em batalhas militares, vemos a estratégia sagaz ou a tática astuta que levou a uma grande vitória. Em Wall Street, fazemos um ar de incredulidade diante da transação que previu uma alta ou baixa com antecedência suficiente para faturar alto. No mundo empresarial, ficamos admirados com a aquisição que não deu certo ou o novo produto que conquistou todo o mercado. Partindo de premissas tradicionais, tendemos a atribuir a maior parte do crédito ou da culpa a um líder — o general, o presidente, o político — e a indagar o quão astuto foi o raciocínio do indivíduo.
 
Hoje, no entanto, a fonte do critério organizacional mudou radicalmente: já não é o indivíduo que detém a máxima responsabilidade. Agora, é toda a organização. Nas últimas décadas testemunhamos uma evolução lenta mas constante do próprio conceito de liderança — da figura heroica e visionária que sabia delegar para um modelo organizacional baseado em equipes e até democrático. Ao mesmo tempo, reconhecemos quanta contribuição pode haver para uma decisão: da análise de dados a projeções por “crowdsourcing” a insights fundados em impressões.
 
Mas se tudo isso torna a composição do juízo mais complicada, a necessidade de critério só faz crescer. A crescente interconexão da economia mundial significa que toda decisão tem consequências de longo alcance. Uma concorrência mais intensa e maior transparência significam que decisões mal tomadas são penalizadas como nunca. Esperamos que nosso trabalho leve a decisões melhores ao revelar como certas organizações buscaram os dados de que precisam sem se deixar paralisar pelo excesso de análise, democratizaram a tomada de decisões sem perder o senso de responsabilidade e mantiveram o respeito pela sabedoria da experiência sem resvalar para uma preguiçosa aposta no instinto.
 
Thomas H. Davenport é titular da cátedra President’s Distinguished Professor of Information Technology and Management na Babson College, nos EUA.
 
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