Prepare-se para a revolução da complexidade.
O automóvel é um paradoxo. Em princípio, é a mesma coisa que era cem anos atrás: uma caixa de metal sobre quatro rodas unidas por uma suspensão e movidas por um motor de combustão interna alimentado com combustível petroquímico. Em tudo o mais, no entanto, o Ford de Bigode e o Prius estão a mundos de distância.
Durante muito tempo, muitas montadoras acharam que chegariam à liderança do setor se escolhessem certo em que mercado entrar, que tipo de veículo lançar e em que tecnologia apostar. Hoje, no entanto, uma tendência supera esses fatores na hora de determinar que empresas vão triunfar: a complexidade cada vez maior de veículos projetados em economias avançadas. O carro típico contém cerca de 2 mil componentes funcionais, 30 mil peças e 10 milhões de linhas de código de software.
Por que toda a complexidade? O automóvel é um objeto pesado que circula com rapidez pelo espaço público. Torná-lo seguro e reduzir seu impacto ambiental são questões importantes, previstas na regulamentação. Ao mesmo tempo, o custo elevado gera no consumidor expectativas sobre estilo, potência, dirigibilidade, confiabilidade e conforto. Servir a esses dois senhores resulta numa complexidade enorme. Os comentadíssimos recalls da Toyota neste ano não foram uma anomalia; são, antes, um emblema dos desafios do setor — desafios que irão se intensificar à medida que um veículo passar a ter hardware, soft­ware, dispositivos de segurança e itens de conforto cada vez mais sofisticados.
Para satisfazer tanto exigências regulamentares quanto expectativas do consumidor é preciso administrar interdependências entre subsistemas (o que, de certa forma, é como opera o próprio setor automotivo, celebremente chamado por Peter Drucker de “indústria das indústrias”). Mas a empresa e seus projetistas não chegarão lá utilizando as melhores práticas de hoje.
 
Novas soluções trazem novos problemas
Muitos engenheiros de produto gostam da simplicidade e da flexibilidade da abordagem modular. Isso, contudo, funciona melhor para produtos como eletroeletrônicos, que são pequenos e pouco invasivos, custam relativamente pouco, são usados basicamente no espaço privado e, em caso de falha, têm poucas consequências negativas além de irritar o usuário. Em contrapartida, a concepção de um automóvel requer coordenação intensa para controle de seus inúmeros aspectos, e sua cultura de engenharia prefere soluções únicas (não modulares). Comparado com o projeto de um carro — que exige cálculos avançados para a resolução de milhões de equações complexas simultaneamente —, o projeto do iPad é aritmética básica.
Até aqui, o esforço das montadoras para lidar com a complexidade do automóvel se concentrou em investir em recursos para a solução de problemas ainda na prancheta. Aqui, contam com a ajuda de ferramentas de desenho digital e simulação para testar como cada um daqueles dois mil componentes se comporta sob tensão e para avaliar a interação entre todos. Além disso, as montadoras estão repassando a fornecedores parte importante do trabalho de concepção e teste; estão apostando no profundo conhecimento desses parceiros sobre os componentes que fabricam.
Tudo isso ajudou a desenredar um pouco as coisas. As montadoras reduziram a complexidade da concepção e da produção de um carro — mas não a do veículo em si (pelo menos em mercados desenvolvidos). A adoção do desenho e de ferramentas de teste digitais encurtou o ciclo de vida do produto, mas deixou menos tempo para a resolução de problemas antes do lançamento e para testes funcionais. O envolvimento crescente de fornecedores tira certos aspectos do projeto do controle direto da montadora — que, no entanto, continua sendo a responsável por eventuais problemas de segurança ou de outra natureza. É só ver o número crescente de recalls em países desenvolvidos. Um recall reflete a incapacidade de se cumprirem exigências regulamentares cada vez mais rígidas, bem como a maior sensibilidade do consumidor (e produtor) a falhas. Quanto maior a complexidade, mais recalls haverá — o que não é necessariamente ruim se servir para aumentar a qualidade e segurança, mas sem dúvida é prova do ônus da complexidade.
Nenhum caso ilustra o desafio de integrar um sem-fim de peças, sistemas e processos tão bem quanto o recall do Toyota Prius — devido a um problema decorrente da interação dos três elementos do sistema de freios. Na tentativa de aumentar a eficiência energética do veículo, o software que controla o sistema foi programado para se valer mais do freio regenerativo. O problema ocorre quando o carro está em piso irregular ou escorregadio. O software automaticamente faz a troca para o sistema ABS, o que dá uma sensação de queda repentina na capacidade de frenagem. Se o motorista frear depressa, os freios hidráulicos imediatamente entram em ação; se não, a troca para o ABS interrompe a desaceleração esperada pelo condutor, criando uma sensação de aumento de velocidade — mas sem aceleração real. O risco concreto para a segurança é zero (os freios seguem funcionando e param o carro se o pé continuar no pedal), mas o susto que o motorista leva foi suficiente para levar ao recall.
Nem todo recall tem causa tão complexa. Outro caso da Toyota, envolvendo problemas no pedal do acelerador de um grande número de veículos, teve origem em falhas no projeto de uma peça relativamente simples usada em diversos modelos. A fabricante, que não era do Japão, foi contratada dentro de uma iniciativa para diversificar a cadeia de suprimento e reduzir custos. Mas é algo que também se encaixa na tendência global de maior complexidade do produto: defeitos surgem em lugares inesperados — de simples peças de hardware como o pedal do acelerador a sistemas complexos de software.
Líderes saem em vantagem
Se a complexidade fez a Toyota tropeçar, o que será
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o crescente número de novas montadoras? Suas chances de sucesso são ainda menores do que as das grandes. O Tata Nano tem um projeto relativamente simples, feito para o consumidor de uma economia em desenvolvimento. Embora cumpra as normas da Índia (que não são as mais rígidas), teria de sofrer sérias mudanças para ser vendido nos Estados Unidos ou na Europa. O carro chinês vai ter de melhorar muito em dirigibilidade, suavidade, conforto, ruído interno e acabamento para cumprir a expectativa de alta qualidade em países desenvolvidos. Novas fabricantes de veículos elétricos terão de adquirir recursos de concepção e teste para cumprir as normas e garantir a perfeita integração das funções do veículo, algo esperado pelo motorista. Dominar a última palavra em tecnologia de transmissão já não basta.
Que empresas estão mais equipadas para projetar o carro do futuro? As que contam com o conhecimento sistêmico para coordenar todo o trabalho e os diversos parceiros envolvidos. Hoje, poucas montadoras de países em desenvolvimento e fabricantes de automóveis sustentáveis têm esse know-how. Isso não restringe a arena a montadoras já estabelecidas, nem garante que seguirão de pé em 20 ou 30 anos mais. Mas significa, sim, que novas concorrentes terão de percorrer um longo e lento caminho para se equiparar às veteranas. Sem isso, o máximo que a novata pode esperar é ocupar um nicho no mercado.
Além disso, o setor terá de enfrentar os demônios da complexidade por uma eternidade — ou pelo menos enquanto o consumidor seguir exigindo carros seguros, que poluam relativamente pouco, rodem bem e sejam bonitos e confortáveis. A lição deixada pelos recalls da Toyota é que as montadoras terão de adquirir uma capacidade institucional muito maior para detectar sinais débeis em meio ao “ruído” dos dados da experiência do consumidor. À medida que aumenta a confiabilidade geral de veículos, será mais difícil prever falhas futuras e rastrear suas causas, já que o diagnóstico será feito com base em episódios raros.
Dada a grande variação na regulamentação do setor e em exigências do consumidor ao redor do mundo, montadoras que atuem em mercados avançados terão de tomar duas medidas básicas para sobreviver. Primeiro, terão de reduzir a complexidade. Como? Buscando a modularidade de toda forma (ainda que limitada) possível e reduzindo o número e variações de modelos e de opcionais. Segundo, terão de melhorar a gestão da complexidade remanescente.
Além disso, uma montadora global terá de criar projetos simples para mercados em desenvolvimento e complexos para o mundo desenvolvido. O segredo é evitar um projeto homogêneo — engenharia demais para o primeiro e engenharia de menos para o segundo. O consenso em torno de um novo conceito (por exemplo, veículos 100% elétricos) simplificaria a vida das montadoras, mas é um sonho distante, na melhor das hipóteses — que talvez nunca se concretize, já que o consumidor gosta de variedade. O mais provável é que as empresas tenham de seguir produzindo tanto produtos simples como complexos.
Muitos estrategistas acham que novas concorrentes estão prontas para reinventar o setor. A seu ver, as montadoras que dominaram o século 20 são dinossauros: grandes, lentas e ameaçadas de extinção. Mas esse é um setor no qual os dinossauros — pelo menos os que triunfarem na guerra contra a complexidade — têm tudo para superar novas adversárias, pelo menos pelas próximas décadas.
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John Paul MacDuffie é codiretor de um programa do MIT, o International Motor Vehicle Program, e professor associado da Wharton School, também nos EUA. Takahiro Fujimoto é professor da Universidade de Tóquio e diretor-executivo do Centro de Pesquisa em Gestão de Produção da instituição japonesa.
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GESTÃO DE PESSOAS
Quatro mitos sobre o silêncio dos funcionários
James R. Detert, Ethan R. Burris e David A. Harrison
Se for como muitos chefes, o leitor se orgulha da política de portas abertas e de estar sempre indicando ao pessoal que sua opinião é bem-vinda. E provavelmente acha que está de fato ouvindo o que a maioria das pessoas pensa — afinal, os funcionários se manifestam em reuniões, puxam papo ao encontrá-lo no corredor, mandam e-mails com cópia a você. O fato, porém, é que o leitor não está ouvindo tanto quanto crê — ou precisaria — ouvir.
Para coroar uma década de pesquisa sobre o silêncio organizacional, incluímos seis perguntas numa sondagem anual da Cornell University (Cornell National Social Survey). A ideia era saber como e quando o trabalhador se cala. Como seria de esperar, a pessoa fecha o bico se achar que falar lhe causaria problemas. Mas, para nossa surpresa, a razão mais comum não era o medo de represálias, e sim a sensação de que falar era inútil.
Em parte porque o pessoal às vezes diz o que pensa, os chefes costumam não se dar conta dessa autocensura. Imaginam que estão ouvindo o que é importante, quandona verdade o que estão recebendo é um silêncio — silêncio que simplesmente ignoram. Quantas vezes o leitor, por exemplo, já não ficou de boca fechada? Provavelmente muitas, ainda que em geral seja bem franco (“Digo o que penso, mas não sobre tal assunto, ou em tal contexto, ou para tal gerente”). A combinação de subordinados amordaçados e de chefes desatentos oculta a crítica construtiva, para não dizer a verdade nua e crua. Pior ainda, impede o surgimento de boas ideias organização afora.
Dados de 439 entrevistados que trabalham em tempo integral (sem ser por conta própria) permitem que derrubemos quatro mitos comuns sobre o fluxo de ideias e informação nas fileiras da empresa.
PRIMEIRO MITO
Mulheres e funcionários de escalões inferiores se calam mais do que homens e profissionais hierarquia acima, pois têm mais medo das consequências ou são mais inclinados a achar que se manifestar é inútil.
Não há diferenças estatisticamente relevantes entre trabalhadores de sexo, grau de instrução ou nível de renda distintos no que tange à probabilidade de se calarem por medo ou por acharem que falar não servirá de nada.
 
SEGUNDO MITO
Se o pessoal está falando abertamente comigo, é porque não está se calando.
Um total de 42% dos entrevistados responderam que dizem o que pensam em certas ocasiões, mas também guardam para si a própria opinião quando acham que não têm nada a ganhar — ou teriam algo a perder — por dizer o que realmente sentem.
TERCEIRO MITO
Se os funcionários não estão dizendo o que pensam é porque, apesar de todo o meu esforço, não se sentem seguros para falar.
Mais de 25% disseram que não abrem o jogo sobre problemas rotineiros e oportunidades de aprimoramento porque seria perda de tempo (e não por temer as consequências).
QUARTO MITO
O pessoal só tem medo de falar quando a questão envolve alegações graves sobre atividades ilegais ou conduta antiética.
Cerca de 20% disseram que o medo das consequências fez com que não dessem sugestões para a solução de problemas comuns e melhoramentos na empresa. Esse silêncio sobre questões de rotina impede que os chefes obtenham a informação de que necessitam para evitar problemas maiores — de desempenho, por exemplo — mais à frente.
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James R. Detert é professor assistente de administração da Johnson School (Cornell University). Ethan R. Burris é professor assistente de administração da McCombs School of Business (University of Texas/Austin). David A. Harrison é titular da cátedra Smeal Professor na Smeal College of Business (Penn State University). As três instituições ficam nos EUA.
 
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CAPITAL DE RISCO / PRIVATE EQUITY
Bote o investidor para socializar
David Teten e Chris Farmer
Firmas de capital de risco e private equity estão sempre atrás de pistas que indiquem que uma empresa seria um bom investimento. Até hoje, guardar tal informação a sete chaves parecia vital para o sucesso. A lógica? Quanto mais disseminada a informação, menor seu valor para o investidor, pois um número maior de interessados faria o preço do alvo subir.
Seria de esperar, então, que um fórum público e aberto como redes sociais seria uma péssima ferramenta para investidores em busca de negócios. Contudo, nosso estudo de melhores práticas de originação de acordos em mais de 150 firmas de CR e PE (o primeiro do gênero), juntamente com outros estudos, mostra que alguns dos investidores de melhor desempenho usam cada vez mais essas tecnologias para discutir informações que antes mantinham em sigilo.
Como explicar? O segredo é o fluxo de negócios, fator crítico no reino ultracompetitivo do investimento. Quem investe em empresas privadas precisa analisar 80 oportunidades, em média, para fechar um negócio. Para efetuar várias transações, analisa centenas de candidatas. Ao partilhar detalhes sobre sua estratégia de investimento, fica sabendo de oportunidades às quais não teria acesso normalmente. O ganho obtido ao deixar terceiros espiarem o que está fazendo mais do que compensaria qualquer vantagem competitiva que o investidor possa perder.
Fomos estudar o caso de investidores em empresas privadas de tecnologia em estágio avançado. Em busca de melhor desempenho, alguns estão indo muito além dos velhos redutos tecnológicos (Vale do Silício, Nova York, Boston). Um artigo recente de Henry Chen, Anna Kovner e dois professores da HBS, Paul Gompers e Josh Lerner mostra que, embora fundos de CR instalados nesses três centros superem os rivais, isso se deve ao bom resultado obtido com acordos em zonas periféricas que descobriram com a prospecção ampla e pública.
Descobrimos que fundos de investimento em tecnologias em estágio avançado com carteira geograficamente diversificada estão sempre entre os de melhor desempenho e seguiram recebendo grandes aportes de sócios limitados mesmo depois da crise iniciada em 2007. Quase todos nesse grupo levantaram pelo menos tantos recursos quanto anteriormente. Já fundos com programas tradicionais de originação, focados em redes locais, vivem dificuldades; a maioria não recebe novos aportes desde fins de 2005.
No caso de fundos com programas de originação proativa, táticas e ferramentas mais eficazes incluem mídias sociais, comunidades fechadas na web, redes de especialistas, empreendedores ou executivos em residência, viagens, redes tradicionais cara a cara e equipes dedicadas à prospecção do zero. Entre 10% e 15% dos cerca de mil fundos de CR em atividade nos EUA usam blogs e Twitter, segundo a Flybridge Capital Partners. Entre fundos de PE, a Riverside Company se destaca por contar com uma equipe de 24 originadores de acordos de alto nível que ajudaram oito de seus últimos nove fundos a produzir resultados no quartil superior.
Já que em investimentos novas relações têm caráter essencial, muitas firmas são obrigadas a ser bem mais transparentes do que as de outros setores. O quimono do capital risco e do private equity foi aberto — possivelmente, para sempre.
 
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David Teten é presidente do Teten Advisors, um banco de investimento especializado na prospecção de novos investimentos. Chris Farmer é sócio-gerente da Ignition Search Partners, firma de busca de projetos híbridos.
 
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ESTUDOS DE GÊNERO
Vias de saída e acesso, cinco anos depois
Sylvia Ann Hewlett, Laura Sherbin e Diana Forster
Até que ponto a recessão influenciou a decisão da mulher de seguir, na vida profissional, um caminho mais tortuoso que o homem? Não muito. Os resultados de pesquisas que fizemos em 2004 e 2009 nos EUA são muito parecidos.
Em 2004, com a economia a toda, 37% das mulheres altamente qualificadas diziam tomar a “rampa de saída”: ou seja, deixar por iniciativa própria o mercado de trabalho por um longo intervalo. A carreira de quase 75% não era linear, com prejuízo para seu potencial de renda e avanço profissional (veja “Vias de saída e de acesso: como manter a mulher de talento no caminho do sucesso”, HBR Março 2005).
No segundo semestre de 2009, voltamos a aplicar o questionário de 2004 a uma amostra equivalente de mulheres. Rampas de saí­da e de acesso seguem aí. Mas um punhado de coisas mudou. A parcela das que deixam o mercado caiu seis pontos. Mas as que saem estão ficando fora mais tempo: cerca de seis meses mais. Naturalmente, o desemprego nos EUA, que dobrou nos últimos cinco anos, pode estar pesando. A mulher com emprego talvez relute mais em sair, e a que não tem acha difícil reingressar no mercado (20% das que tentam voltar a trabalhar disseram não estar conseguindo devido à crise).
A mudança mais notável de 2004 para 2009 talvez seja o aumento de 28% no total de mulheres cujo marido está parado. Normas sociais sobre quem sustenta a família estariam mudando? Dificilmente. Dados do Bureau of Labor Statistics dos EUA indicam que está muito difícil achar emprego. A média de semanas que uma pessoa fica desempregada foi de 19 para 27 entre uma pesquisa e outra; o total de desempregados há mais de 27 semanas saltou de 1,7 milhão para 5,4 milhões; e o número de gente que “desistiu” de buscar emprego há pouco ultrapassou (pela primeira vez em dez anos) a marca do 1 milhão. Logo, a renda da mulher tem mais peso no orçamento da família. A pequena queda no total de mulheres que deixam o mercado de trabalho deve refletir, ao menos em parte, o fato de que não podem se dar ao luxo de parar de trabalhar.
Ainda assim, de modo geral as duas séries de resultados coincidem muito. Uma queda de seis pontos na parcela das que deixam o mercado parece pequena dada a gravidade da crise e o salto no total de lares cujo homem está parado. Isso sugere que a trajetória não linear não é um luxo de tempos de bonança, mas o modo como muitas mulheres querem estruturar a carreira, seja qual for a situação da economia.
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Sylvia Ann Hewlett dirige o programa de estudos e políticas de gênero da School of International and Public Affairs da Columbia University, nos EUA. É presidente do Center for Work-Life Policy e dirige o grupo de estudos Hidden Brain Drain. Laura Sherbin é diretora de pesquisa e Diana Forster é vice-presidente assistente do Center for Work-Life Policy.
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CAMPO DE VISÃO
Seis dicas para achar valor no ruído do Twitter
Texto Scott Berinato; dados e representação visual Jeff Clark
É fácil dizer que no Twitter há pura bobagem. A empresa astuta, no entanto, verá ali uma fonte de dados sobre o consumidor a ser explorada em tempo quase real. Ferramentas de visualização online podem ajudar a revelar o que o público está lendo e compartilhando, elucidar “memes” na conversa e expor tendências. Para mostrar ao marketing como extrair informação do Twitter, reunimos mais de meio milhão de tweets contendo a palavra “iPad” postados no fim de semana de lançamento do produto, em abril. Em seguida mapeamos palavras-chave contidas nesses tweets no gráfico abaixo.
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Scott Berinato trabalha como editor na HBR. Jeff Clark é um infografista radicado em Toronto, Canadá.
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COLUNA
Por que é tão difícil encarar o óbvio?
C.K. Prahalad
Quanto mais sucesso uma empresa tem, mais difícil fica saber quando precisa mudar. Todo mundo sabe que muitos setores — o de entretenimento, o de ensino, o editorial, o de serviços financeiros — vão ser muito diferentes amanhã. Apesar disso, as líderes de mercado hoje provavelmente serão as últimas a se transformar, ainda que saibam que sem isso não há como sobreviver. Por que é tão difícil, para uma empresa, aceitar o óbvio?
Talvez seja porque, com o passar do tempo, a empresa de sucesso cria uma ideologia empresarial única — como o Toyota Way e o Xerox Way. Essa doutrina embute ideias específicas sobre como competir, além de indicadores de desempenho, estruturas organizacionais e quem recompensar. Essas crenças e práticas constituem a lógica dominante da empresa. É uma lógica que pode não ser articulada sempre, mas todo funcionário sabe: é assim que trabalhamos aqui dentro. Só que esses fatores do sucesso volta e meia viram dogmas — dogmas que ninguém questiona.
Aderir a um método superior de fazer as coisas fazia sentido na era industrial, mas as forças da globalização, da digitalização, da comunicação móvel e da sustentabilidade lançam, hoje, toda uma nova série de desafios. Mas muitos executivos não querem enxergar a realidade, alegando que o consumidor não muda depressa, que produtos existentes são superiores, que as pessoas não vão abrir mão daquilo que é familiar, e assim por diante. Não aceitam a tempo a necessidade de mudança.
É preciso parar de encarar ameaças e oportunidades pela ótica da lógica dominante. Em vez disso, assim que detectar sinais de mudança no entorno, o executivo deve decidir o que pode ser preservado — e o que deve ser descartado — nessa lógica à medida que se prepara para transformar a organização.
Para identificar vacas sagradas, o presidente pode perguntar a altos gerentes:
• O que consideramos um bom desempenho?
• Quem é promovido aqui dentro: executivos capazes de extrair lucro do atual modelo de negócios ou aqueles que lançam a empresa a novos rumos?
• A gerência média prioriza a mudança ou o status quo?
• Qual a base de experiência da equipe gestora? Há diversidade no topo?
• Que habilidades valorizamos na organização? Que lacunas de habilidades estão surgindo?
• Com que rapidez impomos sistemas de planejamento e orçamento em novos negócios?
Histórias envolvendo adversárias desconhecidas que surgem do nada e viram o setor de pernas para o ar em geral são exageradas. Um concorrente costuma demorar para despontar, devido ao tempo que leva para o desenvolvimento de tecnologias, para a criação de um modelo de negócios e para a adoção da novidade pelo consumidor. Contudo, a líder só registra a existência da rival quando esta já virou uma grande ameaça — antes do iTunes veio o Napster, não esqueça — e desperdiça o tempo que tinha para promover uma transformação de forma ordenada.
Para alterar sistemas com mais rapidez do que as rivais criam novas formas de competição, a empresa deve:
• Articular a nova realidade competitiva e suas implicações para os resultados.
• Identificar lacunas em habilidades e preenchê-las rapidamente.
• Mudar sistemas de TI, que em geral representam o modelo de negócios antigo.
Além disso, seus executivos devem lembrar de concentrar a organização na “curva de esquecimento”. Ou seja, devem identificar comportamentos, práticas e crenças cada vez mais disfuncionais ou contraproducentes e achar maneiras de se livrar disso tudo. Com efeito, durante uma transformação empresarial, a curva de esquecimento às vezes é mais importante do que a curva de aprendizado.
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C.K. Prahalad, que morreu no dia 16 de abril, era titular da cátedra Paul and Ruth McCracken Distinguished University Professor of Strategy na Ross School of Business (University of Michigan), nos EUA.
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