Gestão de pessoas

Gestão de talento e casais que conciliam a vida profissional

Jennifer Petriglieri
6 de julho de 2018
gestão de talentos

Como diretor de uma grande fábrica de um conglomerado multinacional, um executivo, que chamarei de David, demonstrou ser um gestor competente e confiável. Assim, quando a presidência de um dos principais negócios da empresa ficou vaga inesperadamente, o CEO deu-lhe a boa notícia de que ele havia sido escolhido para ocupar o posto. Ele merecia.

Anúncios repentinos como esse são bastante comuns. Mesmo assim, David foi pego de surpresa e não sabia o que dizer. A diretora de RH — que estava na reunião — percebeu sua surpresa. Embora a oferta tenha sido feita antes do esperado, ela explicou que seu chefe havia sido consultado e aprovava a mudança. Era uma oportunidade de ouro para David, e todos torciam pelo seu sucesso. Ele teria tempo para fazer todos os arranjos necessários, acrescentou a CHRO, e a empresa teria prazer em ajudar sua família a se mudar para o outro lado do país, onde ficava sediado o negócio que ele iria dirigir. Ele começaria em quatro semanas.

Depois de fazer algumas perguntas e saber do generoso aumento que receberia com a promoção, David agradeceu calorosamente ao CEO e à CHRO e prometeu que, naquela noite, discutiria a oportunidade com sua esposa. “Claro”, responderam, sorrindo.

Eles ficaram chocados quando, no dia seguinte, David recusou a oferta. Ele tinha um compromisso firme com a empresa e com a carreira, disse ele, mas tinha um compromisso firme também com a carreira de sua esposa. Ela tinha um ano final e desafiador para completar seu programa de residência médica em cirurgia, e uma mudança agora a prejudicaria. David sugeriu várias opções — assumir o cargo em uma data posterior, viajar por um período, ou trabalhar remotamente. O CEO rejeitou todas elas. “Para liderar, é preciso estar presente”, retrucou ele.

Em menos de 24 horas, uma ocasião alegre azedou. O CEO ficou bravo. A empresa havia investido pesadamente em David. Onde estava sua dedicação quando ela mais contava, e como ele achava que avançaria se não estivesse disposto a assumir um cargo de liderança? A CHRO estava igualmente confusa e chateada com a resposta de David. Afinal, ela introduzira políticas de trabalho familiar e ajuda generosa para a mobilidade de funcionários como ele. David se sentiu encurralado. Ele recebera uma proposta prematura e rígida, e agora era punido porque ousou tentar uma negociação.

A empresa logo encontrou outro candidato para o trabalho. David continuou tendo bom desempenho em sua função, mas as coisas mudaram. Ele percebeu que não estava mais no radar de talentos da equipe principal. Nove meses mais tarde, quando sua esposa, Helen, completou sua residência e ficou livre para mudar, ela e David sondaram novas oportunidades profissionais. David logo foi contratado por uma empresa rival para liderar seu maior negócio em uma cidade onde Helen encontrou emprego num hospital de prestígio. A carreira de David voltou aos trilhos e a de sua esposa foi lançada. E o antigo empregador de David perdeu um líder talentoso — que havia descoberto, preparado, e a quem oferecera um cargo atraente.

Soube de David pela CHRO, que me disse que a empresa ainda não havia descoberto a melhor forma de lidar com o número crescente de funcionários que queriam avançar, mas também se preocupavam profundamente com a carreira do companheiro. Nos últimos anos, tenho visto isso com muita frequência no meu trabalho. Otilia Obodaru, da Rice University, e eu pesquisamos mais de cem casais — entrevistamos ambos os cônjuges — que conciliam a vida profissional nas mais variadas gerações e configurações organizacionais. Fiz entrevistas aprofundadas com os diretores de estratégia de pessoal em 32 grandes empresas de tecnologia, saúde, serviços profissionais e outros setores. E trabalho de perto com os diretores de talento e aprendizado de empresas que enviam executivos ao programa de gestão Insead, do qual sou um dos diretores. A maioria dos VPs de talentos que conheci estão plenamente cientes da ascensão dos casais que conciliam a carreira. Hoje, em quase metade dos lares americanos com pais não separados, ambos trabalham em tempo integral. Em 1970, era 31%. Ainda assim, as empresas lutam para antecipar e mitigar esse efeito nos talentos em desenvolvimento. Pessoas na situação de David pedem demissão depois que o empregador investiu nelas, e histórias similares se espalham pelas empresas como uma epidemia, o que leva outros casais que conciliam carreiras de alto potencial a procurar a saída mais próxima.

O ponto crucial do problema é que as empresas tendem a estabelecer trajetórias rígidas para os cargos de liderança, missões com prazo determinado e ideias antiquadas sobre ambição. Isso cria barreiras para os funcionários — e desafios de recrutamento e retenção para seus empregadores, muitos dos quais estão deixando de considerar a pessoa como um todo ao mapear as trajetórias de alto potencial. Para que possam colher os benefícios de seu investimento em capital humano, as empresas precisam adotar novas estratégias para gerenciar e desenvolver talentos. Vou descrevê-las adiante, mas primeiro vamos analisar por que as abordagens tradicionais costumam falhar.

O problema com as estratégias comuns de talento
Embora a maioria das empresas negue ter uma trajetória tradicional de carreira, em geral os executivos das grandes e médias empresas devem percorrer várias divisões e funções até chegar à diretoria. Esse modelo de desenvolvimento de talentos envolve múltiplas realocações. Ele teve origem no início dos anos 1980, antes que a tecnologia permitisse trabalho virtual eficiente e produtivo. Na maior parte dos casos, o talento era “livre” (termo meu). Ou seja, entre os cônjuges não havia concorrência profissional, então a vida doméstica e familiar era administrada de forma que pudesse liberar os executivos para atender às demandas da respectiva empresa.

Os tempos mudaram, é claro, mas a maioria dos programas de gestão de talentos ainda é projetada como se cada casal tivesse alguém responsável pela casa e a internet não existisse. Para os executivos cujo companheiro tem alto cargo em tempo integral, esses programas geram dois grandes obstáculos (e, como minha pesquisa sugere, duas razões principais para pedir demissão). Eles são:

O desafio da mobilidade. Companheiros que precisam conciliar a carreira entendem que precisarão fazer várias mudanças de cargo e região se quiserem ascender a funções seniores — e não se importam com isso. Mas largar tudo e se mudar sem ser avisado com antecedência obriga-os a decidir qual carreira vai na frente e qual vai atrás. Atualmente, menos casais estão dispostos a fazer essa troca.

Veja Melissa e Craig, ambos gestores do programa de “futuros líderes” de suas empresas. Eles tinham, havia muito tempo, o sonho de trabalhar no exterior, mas quando Craig recebeu uma proposta de ouro, do tipo “agora ou nunca”, para trabalhar em Londres, ele recusou. “Melissa provavelmente poderia ter encontrado um emprego em Londres, mas não no mesmo nível e na mesma carreira”, disse ele. “A igualdade é importante para nós, e sabemos que carreiras seniores são incertas. Então, queremos nos proteger dos riscos equilibrando cada um sua carreira. Precisamos caminhar de forma planejada.”

Posteriormente, os dois mudaram de país. Primeiro, concordaram com o destino —Dubai —, depois fizeram buscas paralelas de emprego. O interesse de Melissa em mudar para o Oriente Médio lhe rendeu uma transferência interna e mais responsabilidades. A empresa de Craig estava menos interessada em transferência, mas ele encontrou um cargo novo e empolgante em um concorrente.

A empresa de Craig perdeu um gestor talentoso para um rival não porque ele não tinha mobilidade, mas porque não lhe ofereceu opções de mobilidade que atendessem às suas necessidades. Mesmo se aceitasse o emprego em Londres, seu empregador talvez saísse perdendo no longo prazo. Frequentemente, as missões de expatriados e as realocações geográficas são interrompidas quando o companheiro de um executivo tem dificuldades de adaptação a uma nova comunidade, por exemplo, ou não consegue encontrar uma oportunidade de carreira adequada. Como Craig conseguiu um bom emprego em Dubai, Melissa tinha mais chances de ter sucesso em sua missão no exterior.

O desafio da mobilidade torna-se exacerbado quando as empresas contam com várias mudanças em um curto espaço de tempo, o que não é incomum. Em uma empresa química global, por exemplo, um novo programa de aceleração da gestão leva as pessoas a passar por três funções — e por três locais ao redor do mundo — em um ano e meio. “Você se muda a cada seis meses”, explicou o diretor de talentos. Isso completa, de maneira eficiente, a
experiência e o conhecimento dos participantes. Mas acrescentou, “certamente não funciona se você está em um relacionamento que concilia carreiras ou se não quer arrastar a família ao redor do mundo. Consequentemente, muita gente talentosa nem sequer se inscreve nesses programas.”

Mesmo quando os gestores não estão inscritos em programas formais de rodízio, muitas empresas esperam que seus melhores quadros permaneçam no máximo três anos em determinada função antes de passar para um novo desafio. Aqueles que não progridem nesse ritmo ficam estagnados até que alguém lhes aponte a porta de saída. “Estou lidando com uma mulher muito talentosa que vai perder o emprego”, lamentou o vice-presidente de RH de uma empresa de logística global. “Ela está no período final de três anos da função que desempenha, e não pode se mudar por causa da profissão do marido. Em vez de ser flexível e lhe dizer ‘você ainda pode morar em Charlotte e ir a Atlanta três dias por semana’, seu gestor é categórico: ‘Não, é tudo ou nada. Teremos de dispensá-la’. É frustrante. Manter o talento feminino sênior é uma prioridade fundamental para nós, mas a empresa é refém dessa maneira rígida de operar.”

Em minha pesquisa, histórias como esta correspondem a cerca de 40% dos casos. Parece loucura estabelecer um limite arbitrário de três anos para alguém que esteja fazendo um excelente trabalho. Mas a maioria das empresas avalia os executivos quanto ao potencial e ao desempenho — e as pessoas que não querem se mudar perdem no quesito potencial, porque são consideradas carentes de ambição. O resultado mais provável é a interrupção do avanço, especialmente para gestores juniores e de nível médio. Nos níveis mais altos, porém, em que há menos movimentos laterais disponíveis, há muita pressão para “subir ou cair fora”.

O desafio da flexibilidade. Toda família tem tarefas a cumprir — ir ao supermercado, preparar as refeições, deixar o carro na oficina, levar as crianças à escola e assim por diante. Nos casais tradicionais, o companheiro que não trabalha assume a parte mais difícil dessas responsabilidades. Para casais que conciliam carreiras (mesmo aqueles que podem contratar ajuda), administrar tudo isso, além do trabalho, é um malabarismo constante. Quando estudei esses casais, ficou claro que eles não querem trabalhar menos, mas precisam trabalhar de maneira mais inteligente e com mais flexibilidade.

A maioria dos cargos e trajetórias de liderança, porém, carece de flexibilidade — e as pessoas que os procuram são punidas. Isso pode levar ao que Emily, executiva, classificou de “roleta do trabalho mais importante” no dia a dia dos casais. Ela e seu companheiro Jamal tinham um sistema afinado com precisão: Emily deixava as crianças na escola de manhã e trabalhava até mais tarde, e Jamal fazia o oposto. No entanto, quando eles se deparavam com um problema — crianças doentes, consertos em casa, pais idosos que precisavam de ajuda —, o sistema desmoronava e as negociações frenéticas começavam. Mesmo quando o sistema funcionava bem, eles acabavam prejudicados. Jamal, consultor de gestão, contou que perdeu uma promoção: “Eu trouxe mais negócios para minha empresa do que qualquer outro gestor sênior no ano passado, mas saía do trabalho às 17h30 todos os dias. As pessoas perceberam isso. Não é que eu não estivesse trabalhando. Eu sempre trabalhava mais duas ou três horas depois que as crianças iam para a cama. Mas me disseram que minha ausência indicava falta de compromisso com a empresa”.

A expectativa de que as estrelas em ascensão devam estar sempre no escritório fazia mais sentido quando a maior parte dos negócios era local ou regional e grande parte deles precisava ser feita presencialmente. Mas, agora, os negócios são globais, funcionam 24 horas por dia, sete dias por semana e, em muitos casos, devem ser conduzidos virtualmente — apesar disso, a ausência física ainda é estigmatizada. O diretor de aprendizado e desenvolvimento de uma empresa de engenharia me disse: “Somos uma daquelas empresas que têm uma política de trabalho flexível há muito tempo, mas, devido ao estigma, não permitimos ou encorajamos as pessoas a tirar vantagem disso, e os que o fizeram foram deixados para trás na carreira”.

Ironicamente, as pesquisas demostram que o trabalho flexível traz benefícios — por exemplo, melhorias na eficiência e no compartilhamento do conhecimento. E, nas minhas entrevistas, descobri que o compromisso de uma organização em cultivar e valorizar o trabalho flexível é uma atração fundamental para os casais que conciliam a vida profissional. As equipes de RH estão bem conscientes dessas vantagens. Por isso adotam políticas flexíveis.

Se as empresas sabem, teoricamente, o que funciona, por que continuam retrocedendo às suas antigas formas de gestão e preparação de talentos? Um motivo importante é a inércia: elas fazem assim há muito tempo e é mais provável que promovam alterações incrementais do que grandes mudanças. Descobri que há também um elemento de iniciação. As pessoas no topo tendem a pensar que, se já passaram por isso, a próxima geração também deve passar. Para elas pode ser difícil identificar-se com quem concilia a carreira com o companheiro e nunca teve de enfrentar certas restrições.
Como a safra atual de talentos não está disposta a sacrificar as necessidades do companheiro, o resultado é um certo impasse — e os desafios de mobilidade e da flexibilidade praticamente não são tratados.

O diretor de aprendizado e desenvolvimento de uma grande empresa de recrutamento explica isso da seguinte maneira: “Nossos millennials são tão ambiciosos e comprometidos com a carreira quanto as outras gerações, mas também guardam um lugar para outras pessoas em sua vida. Isso afeta a forma como querem trabalhar e progredir. Se não pudermos mudar para atendê-los, perderemos mais e mais talentos”.

Essa mudança geracional é o resultado de mudanças nos padrões de casamento, que, por sua vez, têm profundas implicações para as empresas. Nas últimas três décadas, a chamada união seletiva — a tendência de casamento entre pessoas com perspectiva e nível de escolaridade e ambição semelhantes — aumentou quase 25%. Hoje, quando uma empresa contrata um gestor de aproximadamente 30 anos, é bem provável que o companheiro dessa pessoa seja também um profissional ambicioso em ascensão. Paradoxalmente, a tendência que deveria aumentar o banco de talentos das empresas acaba por diminuí-lo por causa da forma atrasada como elas abordam o desenvolvimento das pessoas.

Uma nova estratégia de talentos
Projetar caminhos eficazes de desenvolvimento de liderança para casais que conciliam a carreira exige duas mudanças: uma noção revisada do que é necessário para alcançar o crescimento e o avanço, e uma mudança na cultura organizacional para torná-la flexível no processo de desenvolvimento de talentos.

Reconheça que o que importa mais do que onde. As empresas devem parar de se preocupar tanto com o lugar onde os aspirantes a líderes trabalham e, em vez disso, concentrar-se nas habilidades e na rede de contatos a serem adquiridos. O diretor de gestão de talentos de uma empresa global de engenharia descreveu a abordagem de sua empresa da seguinte maneira: “Temos uma lista de experiências que os futuros líderes precisam ter, mas não dependem da localização: por exemplo, gerir um negócio em crise ou fazer uma reviravolta — às vezes não é necessário ser transferido para obter essas experiências”. É uma grande mudança com relação aos dias em que os CEOs acreditavam que era necessário trabalhar em locais definidos para subir. Mudar o foco de “onde” para “o que” abre uma gama de soluções criativas, como trocas rápidas de emprego, missões de curto prazo em várias organizações ou unidades (transferências internas) e funções de deslocamento.

Um exemplo é o caso de Indira, executiva de uma grande empresa farmacêutica que precisava acumular experiência e conhecimento sobre o mercado chinês. Levando em conta que ela precisava conciliar sua carreira com a do companheiro, sua empresa viabilizou uma troca de emprego de seis semanas com um colega na China, seguida por um projeto estratégico de seis meses no qual ambos trabalhariam. “Como era uma troca de empregos, sentíamos uma responsabilidade mútua um pelo outro”, disse Indira. “Fizemos coaching e briefings extensivos antes da troca, conversando quase diariamente, e trabalhamos juntos no projeto subsequente.” Ter um colega coach junto com uma experiência rápida e intensa serviu como um “acelerador de desenvolvimento”, disse ela. “Aprendi muito nesse processo.”

Por exemplo, Indira foi capaz de construir rapidamente (e depois manter) uma sólida rede de contatos na China. Seu colega chinês a apresentou a pessoas importantes e pediu-lhe que “cuidassem dela”. (Ela fez o mesmo por ele nos Estados Unidos.) Ciente de que estava lá por apenas seis semanas, não queria desperdiçar nem um segundo, por isso fez um grande esforço, trabalhando à noite e nos fins de semana. Naquela época, Indira adquiriu conhecimentos importantes sobre o mercado local, os aspectos culturais dos negócios na China e as diferenças na cultura organizacional dos dois países. E, como nunca trabalhara fora dos Estados Unidos, teve uma experiência valiosa que ampliou sua visão. Como ela mesmo disse, percebeu que há mais de uma maneira de fazer as coisas e que se tornou melhor em resolver problemas e lidar com a incerteza.

A experiência de Indira é comum. Trocas de emprego e tarefas de curto prazo facilitam o rápido desenvolvimento das redes de contato e aprimoram habilidades — o que na prática significa saber contornar ou pelo menos minimizar o desafio da mobilidade.

Quando mais tempo — seis meses a dois anos — é necessário para o desenvolvimento, algumas empresas tentam cargos de liderança parcialmente remotos para que os casais possam conciliar a carreira. Os gestores trabalham três ou quatro dias por semana no local designado e o resto da semana em casa. Historicamente, esse tipo de acordo foi estigmatizado, como explicou o chefe de RH de uma empresa global de mineração: “Líderes empresariais acreditavam que isso sinalizava falta de compromisso e que as pessoas faziam isso apenas para trabalhar menos”. Mas as empresas,
incluindo a desse executivo, estão mudando de posição: “Cada vez mais talentos pedem por isso, e temos a tecnologia para fazer com que funcione, então estamos muito mais abertos — especialmente quando é alta a probabilidade de que a pessoa por fim volte para o seu local de origem”. As pesquisas comprovam essa tendência: as pessoas que trabalham em casa não trabalham menos que seus colegas no escritório. Na verdade, em geral elas trabalham mais e são mais produtivas quando fazem trabalho remoto.

Embora redes de contato, habilidades e experiências possam ser adquiridas por meio de trocas de emprego, missões de curto prazo e liderança remota, às vezes a realocação em tempo integral é necessária para levar a carreira adiante. Casais que conciliam a carreira sabem disso, mas muitos se sentem decepcionados quando a empresa oferece o que uma executiva descreveu como “uma riqueza de recursos, mas pouco apoio real”. Ela explicou que, quando recursos são oferecidos para talentos que vão se mudar, geralmente parte-se do princípio de que há uma dona de casa que vai junto ou um companheiro cuja carreira fica “em segundo plano”, não de que o companheiro tem uma carreira própria. Nesses casos incluem-se cursos de adaptação cultural, introduções para redes de contato para donas de casa e informações sobre várias atividades sociais. Quando é oferecida ajuda profissional, ela é voltada para cargos de secretariado ou de ensino em meio período, por exemplo, ou voluntariado. Assim, mesmo quando os recursos são abundantes, nem sempre são apropriados para casais que conciliam a carreira.

Algumas organizações procuram compensar essa falha usando empresas como a International Dual Career Network, que atuam como headhunters de mão dupla. Por meio deles, o companheiro do funcionário transferido pode participar de workshops e receber suporte para procurar emprego, entre outros serviços para desempregados. E, sem pagar os honorários de um headhunter, a empresa do funcionário que se muda pode usar essa rede para preencher outras vagas com pessoas qualificadas, que são bem claras sobre seus requisitos de localização. Como um membro da IDCN me disse: “Preenchemos alguns de nossos principais cargos seniores por meio da rede. Não se trata de um grupo de pessoas prontas para ir atrás do companheiro. Estamos lidando com um grupo de pessoas altamente qualificadas, em alguns casos com mais habilidades do que o próprio titular da mudança geográfica”.

Remova os obstáculos culturais à flexibilidade. Mesmo quando as empresas reformulam as estratégias de talento para que seus funcionários encontrem novas maneiras de expandir suas redes de contato, habilidades e experiências, essas políticas muitas vezes são bloqueadas pela cultura organizacional. Esse risco é particularmente alto quando os líderes da geração “livre” acham que os problemas de mobilidade e flexibilidade dos casais que conciliam a carreira são, como disse um executivo, “questões pessoais que o indivíduo deve resolver por si próprio”. Para apoiar o RH, esses líderes podem fingir que dão suporte aos membros dos casais que conciliam a carreira — ou acreditar que estão de fato dando suporte —, mas, conscientemente ou não, desestimulam ou punem o uso de políticas de trabalho flexíveis.

Para que a estratégia de novos talentos possa vingar, as empresas precisam mudar a cultura. Primeiro, devem ensinar aos líderes seniores o que é o talento contemporâneo e a melhor maneira de atraí-lo e estimulá-lo. Uma empresa que pesquisei usava a tutoria reversa — colocar um executivo sênior para fazer parceria com um millennial talentoso — para promover essa conscientização. “É muito eficaz”, disse o chefe de RH. “Quando os líderes entendem os desafios, conseguem lidar bem melhor com eles — e, é claro, os executivos que realmente captam a diferença são aqueles que atraem os melhores talentos.” A tutoria reversa funciona melhor quando feita de forma bilateral: o executivo sênior orienta o millenial em questões organizacionais e de carreira, e o millennial orienta o executivo em diversas questões atuais — pode ser tecnologia e mídia social, mas, com maior frequência, as motivações dos millennials e seu estilo de vida.

A mudança de mentalidade promovida por essa troca confirma uma descoberta em outra área de estudo: os homens cuja esposa tem uma carreira discriminam menos as mulheres no trabalho e lhes facilitam o desenvolvimento profissional. O mecanismo psicológico em jogo aqui é a personalização. Alguém que convive com a experiência do “outro” tem maior probabilidade de compreender e oferecer apoio.

Quando as empresas ampliam a mente dos líderes seniores por meio de tutoria reversa e atualizações sobre os benefícios comprovados da flexibilidade no trabalho, as atitudes sobre o trabalho flexível mudam rapidamente, e é isso que transforma a cultura. Acontece assim: quando os executivos percebem que os millennials (ou outras pessoas) com cronogramas flexíveis ainda trabalham duro e produzem resultados, eles reveem suas suposições e começam a ajustar sua própria forma de trabalhar. Isso tem efeitos em cascata. Mesmo que o chefe faça apenas pequenas alterações, o impacto da “sinalização” é grande — dá aos outros permissão tácita para trabalhar com mais qualidade.

Um profissional de RH de uma empresa de manufatura argumentou: “Agora temos líderes que dizem ‘tenho de correr para ver um jogo de futebol’ ou ‘vamos sair para jantar’, ou o que quer que seja. Isso ajuda a definir o tom”. É muito poderoso esse comportamento em homens mais velhos. Isso desafia o estereótipo de gênero e cria um lugar mais atraente para quem concilia a carreira no relacionamento. Joshua, gestor do programa de alto potencial de uma empresa global de bens de consumo, concilia sua carreira com a de sua companheira. Ele explicou: “No grupo de alto potencial, o boca a boca logo indica quais são os gestores seniores que incentivam o trabalho flexível, e competimos como loucos para trabalhar com eles”.

As empresas devem abraçar um novo modelo de gestão de talentos para atrair e reter os líderes de amanhã. Quando pessoas de alto potencial percebem que é possível crescer e avançar na empresa sem sacrificar o sucesso do companheiro, sentem-se seguras em relação a seus desafios de mobilidade e flexibilidade. Como resultado, a empresa poderá planejar melhor o futuro e fazer os investimentos certos nas pessoas certas. Todo mundo sai ganhando.
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Jennifer Petriglieri é professora assistente de comportamento organizacional do Insead. Ela leciona no programa de MBA, codirige o Management Acceleration Program para líderes emergentes e realiza workshops de desenvolvimento de liderança para corporações globais.

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