Uma parte importante do trabalho do gestor é se certificar de que todos na equipe tenham uma quantidade equilibrada de trabalho. É tentador dar ao mais esforçado mais projetos do que aos outros (principalmente se a pessoa é mais rápida na execução) ou poupar aqueles com maiores dificuldades, mas você precisa agir com justiça. De que maneira você garante que o trabalho em sua equipe é distribuído de forma equiparada? O que você faz em relação àqueles que estão sempre indispostos? E aos que nunca dizem não?

O que dizem os especialistas?

Delegar trabalho para sua equipe pode parecer uma tarefa simples de gestão, mas a verdade é que é complicado. Você “faz malabarismos com vários interesses” na busca do melhor desempenho do grupo, diz Liane Davey, cofundadora da 3COze Inc. e autora de You first: inspire your team to grow up, get along, and get stuff done (Você na frente: inspire sua equipe a crescer, progredir e fazer acontecer, em tradução livre). “Como gestor, você pensa: o que importa para nossos clientes e acionistas? De que maneira posso obter os melhores resultados? Como faço isso de um jeito que não sobrecarregue meu pessoal? De que modo posso usar meus recursos com sabedoria? E como faço para obter mais de quem tem baixo desempenho? Há riscos envolvidos em não distribuir a carga de trabalho de forma equitativa”, alerta Julie Morgenstern, especialista em produtividade e autora de Never check e-mail in the morning (Nunca verifique o e-mail pela manhã, em tradução livre). “Se você sobrecarrega os funcionários de alto desempenho, você pode perdê-los, pois eles podem se ressentir pelo fato de trabalharem demais”, esclarece. Da mesma forma, “se você tira as atividades dos mais lentos”, eles podem perder o interesse. “Em geral, as pessoas procuram trabalho para ter sucesso, crescer e ter reconhecimento. Perder oportunidades pode ser algo destrutivo”. Confira algumas estratégias que ajudam a dividir a carga, seja para o próximo ano ou próxima semana.

Ter um plano

A divisão de tarefas entre os integrantes da equipe exige planejamento, segundo Morgenstern. “Você faz a gestão da energia e capacidade intelectual de um grupo inteiro”, afirma. Não é algo que dá para fazer “durante as pausas do dia de trabalho, entre as tarefas. É preciso dedicar tempo a isso”. Morgenstern sugere deixar de lado uma ou duas horas no final de cada semana para elaborar “estratégias e revisar como as tarefas têm sido delegadas”. Ela sugere que façamos as seguintes perguntas: “O que estamos tentando alcançar? Quem são os meus jogadores? Quem faz o que bem? Quem precisa se desenvolver e em que áreas?”. Essas perguntas ajudam a descobrir a melhor maneira de direcionar atribuições. Sem um plano elaborado, Davey diz que “muitos gerentes tendem a fazer o que é fácil no curto prazo e pedir a pessoa mais talentosa” para fazer o trabalho duro. O problema é que “assim ninguém mais aprende como fazer [as tarefas] e, você, deixa de colaborar com construção de habilidades da equipe”.

Esclarecer funções

Um elemento-chave para a estratégia de delegar tarefas é ter certeza de que “os papéis estão claros para os membros da equipe”, diz Morgenstern. “Cada indivíduo é um jogador. Quanto mais você e eles tiverem clareza sobre funções e responsabilidades, mais fácil será atribuir e rever o trabalho e exigir excelência”. Ela sugere fazer uma lista de tudo que precisa ser feito e, então, atribuir tarefas de acordo com cada função, posição e pontos fortes específicos. Este exercício também ajuda a descobrir lacunas — “você pode ter 10 jogadores na defesa e ninguém no ataque”, alerta Morgenstern. “Coloque as tarefas que não se encaixam em nenhuma função específica em uma lista e, então, descubra — com a ajuda da equipe — como lidar com isso”. Talvez seja necessário atribuir temporariamente determinados trabalhos a outros. Ou você pode precisar contratar alguém. É preciso “agir com cautela” na hora de atribuir o trabalho, acrescenta Davey.

Definir expectativas

Procure afirmar continuamente os objetivos que tenta alcançar, bem como enfatizar o nível de esforço e engajamento que você espera para equilibrar a equipe, diz Morgenstern. “É preciso que o valor seja repetido e claramente articulado, para o qual todos devem contribuir igualmente com talento, habilidade e energia”, diz. Que fique claro que “as pessoas devem fazer o que for preciso” e estar dispostas a se ajudar, destaca. Uma das dificuldades de garantir que a carga de trabalho seja justa e equitativa tem a ver com o fato de que os empregados não trabalham todos no mesmo ritmo: o que Marian leva uma hora para fazer, Jim pode levar o dia inteiro. Em outras palavras: mesmo quando é, a carga de trabalho pode não parecer, “uniforme”. “É importante se certificar de que seus empregados entendam que você não nivela horas com produtividade”, segundo Davey. Ela afirma que a melhor maneira de fazer isso é elogiar abertamente quem tem bom desempenho, independentemente das horas trabalhadas. “Se José gerou grandes números na semana passada — mesmo que saia às 16h30 todos os dias — você precisa aplaudi-lo publicamente”, diz. “Se as pessoas fazem fofocas ou se queixam sobre as horas de José, mude o foco”, aconselha. “Você pode dizer: ‘Procure prestar atenção às realizações e contribuições e não ao número de horas de trabalho’”.

Conversar individualmente

Falar com cada membro da equipe sobre sua participação na carga de trabalho coletiva é fundamental para garantir que todos permaneçam motivados e engajados. “É preciso reservar tempo para conversas individuais”, diz Morgenstern. “E ser acessível”. Considere estes momentos como uma oportunidade de dialogar com os membros da equipe sobre os objetivos profissionais, reunir informações sobre a dinâmica da equipe e resolver problemas. Aqui estão algumas sugestões sobre o que dizer.

  • Para o funcionário que nunca diz não: “Você não quer que o trabalhador dedicado se sinta abusado”, diz Davey. “É preciso demonstrar o tanto que você confia nessa pessoa”. Antes de se apoiar nela para outro projeto importante e com prazo, você precisa reconhecer que ela “pode ter muito nas mãos”. Você, então, pode dizer: “’Pelas razões A, B e C, quero atribuir isso a você. Vamos falar sobre os projetos com os quais está envolvido” e para quais pode se dedicar menos. A partir daí, siga com suas palavras.
  • Para a pessoa com dificuldade: “É sua obrigação como gestor” cuidar dos funcionários que não conseguem administrar sua carga de trabalho, diz Davey. Seja franco em seus comentários. “Procure dizer: ‘Notei que você não tem feito seu trabalho tão rápido quanto seus colegas. Você leva três dias para fazer este relatório enquanto os membros da equipe precisam de um’”. Busque explorar um pouco. “Você pode perguntar, ‘Qual é o problema? Você precisa de mais treinamento ou apoio?’”. Talvez possa sugerir algo. Mas o fato é que “algumas pessoas estão no trabalho errado e, nesse caso, você pode ter que tomar a difícil decisão de demitir alguém”.
  • Para o seu maior talento: Muitos funcionários de alto desempenho “procuram constantemente cargas mais pesadas de trabalho, maior exposição e mais oportunidades”, diz Davey. Em geral, isso é bom, mas ajudar a desenvolver a capacidade da equipe e garantir que haja equilíbrio da carga de trabalho exige que você compartilhe os melhores projetos. “Busque ser transparente” sobre suas prioridades. Se, por exemplo, você oferece uma atribuição particularmente atraente para alguém que não é o maior talento, procure “dizer a este último que a razão pela qual não atribui essa tarefa a ele é porque precisa ter várias pessoas da equipe que saibam fazer X’”. Você pode pedir a ele que apoie ou oriente o colega que recebeu a atribuição. “Procure envolvê-lo em outra tarefa”.
  • Para a pessoa que não está motivada: “Alguns trabalham para viver, não vivem para trabalhar”, diz Davey. Essas pessoas podem ser inteligentes e até mesmo muito boas no que fazem, mas raramente se colocam quando a equipe precisa de ajuda. “Você precisa esclarecer que o nível de esforço tem consequências em termos de chances de promoção, incentivos financeiros e atribuições”, diz. “Aqui é onde a equidade entra em jogo”. Morgenstern aconselha a ser direto em relação ao que a pessoa deixa a desejar. “Procure dizer: ‘Somos uma equipe e precisamos compartilhar a mesma carga de trabalho’”, aconselha. “É importante ser claro e concreto sobre o que você quer que a pessoa aceite e faça”.

Ser flexível

Claro, mesmo com os melhores planos e comunicação regular com sua equipe, os projetos que surgem podem mudar instantaneamente as prioridades. Você precisa ser flexível e ao mesmo tempo pensar “no que significa justiça” para você, diz Davey. “Há momentos em que a equidade deve ser fortemente ponderada” em termos de como você distribui a carga de trabalho, mas há outras vezes “em que você precisa de determinado resultado” para completar um projeto num tempo apertado e você não pode se dar ao luxo “de ser justo”. Basicamente, apesar do seu esforço em fazer com que a carga de trabalho seja uniforme, as coisas nem sempre acontecem como você gostaria. Também é importante ter em mente que a carga de trabalho da equipe não é estática. “Você vai alternar entre diferentes estratégias em situações distintas, dependendo das circunstâncias”, alerta. Alguns membros da equipe podem precisar dedicar tempo extra num projeto, enquanto outros não. O próximo trimestre pode ser diferente. O objetivo é que “ao longo do ano, tudo se equilibre”.

Princípios a serem lembrados

O que fazer

  • Reservar tempo na sua agenda para pensar em sua estratégia de delegar tarefas.
  • Listar todo o trabalho que precisa ser feito e, em seguida, atribuir tarefas de acordo com a função, a posição e os pontos fortes específicos dos membros da equipe.
  • Criar uma cultura que valorize mais a produtividade do que as horas trabalhadas, elogiando abertamente o forte desempenho.

O que não fazer

  • Ser rígido em relação à estratégia de delegação da carga de trabalho — quando os projetos surgem e as prioridades mudam, você precisa ser flexível.
  • Esgotar o funcionário de melhor desempenho — antes de se apoiar demais sobre ele, procure identificar os projetos que podem receber menos dedicação.
  • Deixar de conversar com um funcionário pouco colaborativo — procure ser direto sobre suas expectativas.

Estudo de caso #1: Crie uma cultura em que os membros da equipe se ajudem e colaborem entre si
Michelle Garvey, diretora de recursos humanos (RH) da Ford Motor Company, se esforça para garantir que a carga de trabalho de sua equipe seja uniforme. Mas ela reconhece que, como gestora, seu trabalho é ajudar os membros a permanecerem flexíveis.

“A carga de trabalho irá variar a qualquer momento em qualquer função”, diz ela. “A arte é fazer acompanhamento regular e criar um ambiente em que os membros da equipe se ajudam nas fases de pico”.

Alguns anos atrás, Michelle supervisionou a implantação de uma plataforma global de tecnologia de RH — denominada “Genesis” — projetada para melhorar o planejamento e a análise da força de trabalho dos 150 mil funcionários da Ford em 42 países. A equipe da Genesis incluía 12 profissionais de RH localizados nos Estados Unidos, no México, na China e na Alemanha, bem como outros funcionários de tecnologia da informação (TI), finanças, consultoria jurídica e compras.

Gênesis foi um desafio por uma série de razões, segundo Michelle. “O trabalho em si era altamente complexo e interdependente”, diz ela. “A carga de trabalho também era imprevisível, variando diariamente”.

Primeiramente, Michelle elaborou um plano para distribuir a carga de trabalho. O projeto envolvia cruzar os papéis e as responsabilidades dos membros da equipe, com as várias tarefas associadas ao Gênesis. E descobrir “como cada papel se enquadrava no quadro maior”.

Em seguida, ela estabeleceu expectativas claras com os membros de sua equipe e os lembrou — tanto em conversas individuais como em reuniões de equipe — de que o trabalho era apoiar os objetivos gerais da equipe e que os funcionários podiam precisar ajustar a função de vez em quando. O objetivo era que a equipe da Gênesis “tivesse forte senso de propósito”.

Terceiro, ela usou ferramentas de gerenciamento de projetos — incluindo planos de trabalho e gráficos de marcos — para se certificar de que Genesis estava no caminho e para resolver problemas de carga de trabalho diariamente.

Michelle queria garantir que todo mundo fizesse seu trabalho e que nenhuma tarefa seria deixada de lado.

Para ter certeza de que as coisas caminhavam, ela realizava reuniões regulares para a gestão de riscos e problemas. “Se apenas algumas questões eram levantadas, eu perguntava à equipe: ‘O que estamos perdendo? O que tem tirado seu sono? Você precisa de ajuda?”.

De tempos em tempos, diz Michelle, a carga de trabalho ficava irregular, mas ela fazia questão de ajudar os membros da equipe a permanecerem flexíveis. “Eles aceitavam, ocasionalmente, que alguns sentissem o fardo da tarefa nas próprias mãos e ajudassem se pudessem”, diz ela. “Eles também sabiam que sua hora viria”.

Durante um período de quatro anos, Genesis tinha diversos lançamentos bem sucedidos dentro da Ford. “A equipe estava orgulhosa de suas realizações e os membros comemoravam um com o outro”, relembra Michelle.

Estudo de Caso #2: Converse com seus funcionários individualmente sobre sua parcela na carga coletiva de trabalho

Kyle Arteaga, CEO da The Bulleit Group, empresa de comunicações, diz que garantir que a carga de trabalho da equipe seja a mesma é um desafio — particularmente quando se trata de gerenciar a carga dos que se destacam e dos que trabalham arduamente. Os funcionários talentosos em geral são os que mais merecem receber trabalho, mas Kyle sabe que não deve sobrecarregá-los e que precisa distribuir bem os projetos e, assim, ajudar a desenvolver outros membros da equipe.

No começo da carreira, Kyle coordenou uma equipe na Reuters e foi empresário de uma artista chamada Janice. Ele se lembra de uma vez em particular, quando surgiu um trabalho interessante, e seu primeiro impulso foi apresentar a ela a proposta. “Eu conhecia sua ética de trabalho”, recorda. “Ela nunca perdeu um prazo. E era confiável”.

Mas antes de fazer o pedido, Kyle teve um conversa franca com Janice. “Falei com ela sobre a oferta. Também a encorajei a conversar com seus clientes e membros da equipe para avaliar se o trabalho extra se encaixaria em sua programação”, diz ele.

Janice pôde assumir a atribuição, mas Kyle a ajudou a ser estratégica em relação a outras tarefas que surgiram. “Às vezes, ela saía de cena deliberadamente para esperar por algo melhor”, recorda. “Ela era ponderada, então eu a ajudava a avaliar as oportunidades”.

Hoje Janice coordena as comunicações corporativas de uma grande consultoria na Europa.

Para outra funcionária, Christina, as coisas eram bem diferentes. “Ela era uma boa escritora, mas não queria conversar com os clientes. Não trabalhava bem com os colegas de equipe. E não parecia interessada em assumir mais responsabilidade”.

A primeira tarefa de Kyle foi descobrir por que Christina estava apresentando desempenho inferior. Era falta de confiança? De aptidão? Ou de interesse? Durante uma conversa particular, ele teve sua resposta. “O objetivo dela de longo prazo nunca foi trabalhar com comunicação, então juntos tentamos descobrir onde ela queria estar profissionalmente em cinco anos”.

Ele e Christina trabalharam em conjunto para chegar a tarefas específicas dentro de seu cargo para garantir que ela desse conta do trabalho. “Meu objetivo como gestor é dar a meus funcionários todas as oportunidades para o sucesso, mas se não aproveitarem, então é hora de seguir em frente”, diz ele.

Christina agora trabalha como âncora de transmissão.


A autora

Rebecca Knight é jornalista freelancer em Boston e professora da Wesleyan University. Tem trabalho publicado no The New York Times, USA Today e The Financial Times.

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