Lindo! — disse Cora Milano, olhando para as altas torres e arcos góticos do imenso hospital. Seu colega Augusto Tolentino nem parou. Ele estava com pressa para conversar com Cora antes da reunião.

Os dois trabalhavam juntos na Bosi e Faora, um fabricante de equipamentos médicos com sede em São Paulo. Oficialmente Augusto era o chefe de operações, mas seu verdadeiro trabalho era ser o braço direito do diretor-presidente, que o chamava de “chefe de satisfação do cliente”. Cora era diretora de vendas.

Augusto e Cora iam visitar Sergio Lins, diretor de compras da Santa Casa de Misericórdia, considerada a maior instituição filantrópica e privada da América Latina. Como muitos dos grandes clientes da empresa, essa instituição destinava-se a atender o maior número de pacientes ao menor custo possível. Dessa forma, Sergio era extremamente econômico, sempre optando por pedidos mínimos e negociando incansavelmente preços baixos.

Há semanas, Augusto vinha se preparando para a reunião, porque queria transformar o relacionamento com aquele cliente e mostrar a Cora a nova estratégia de vendas que a Bosi e Faora tinha recentemente adotado, com sucesso, para clínicas especializadas e que, segundo ele, poderia funcionar com todo tipo de cliente. Augusto via a política de descontos como um grande buraco — daqueles que sugam os carros e seus motoristas durante as chuvas de verão por todo o Brasil. Na verdade, eles tinham ouvido pela manhã uma reportagem sobre um desses incidentes e Augusto usou a metáfora para convencer Cora.

— Aquele carro é como o nosso negócio — disse. — Durante anos, nossos representantes de vendas têm dado descontos cada vez maiores para vender mais produtos, e os nossos preços e margens caíram de forma constante. Toda a empresa caiu no bueiro do preço. E, como você sabe, o objetivo do diretor-presidente é aumentar as margens em 3%. A venda de soluções integradas é a única maneira de fazer isso.

Mas Cora não ficou convencida de que esta estratégia de vendas iria funcionar para instituições como a que eles estavam prestes a visitar.

— Sei que convencemos alguns dos nossos hospitais especializados a gastar mais em uma variedade de produtos e serviços — disse. Mas hospitais filantrópicos não têm recursos.

— Cora, com todo respeito, temos que superar essa atitude se quisermos aumentar nossas margens

— Estou apenas tentando ser realista — ela respondeu. — Eu falo com esse pessoal muito mais do que você.

Um mínimo inaceitável

A ideia da venda de soluções integradas teve origem em um cliente, não com Augusto. Foi num hospital cardiológico de São Paulo, dirigido por um médico carismático e com grande interesse no negócio de equipamentos médicos. Um ano antes, ele se queixou ao seu representante de vendas sobre a falta de empenho da Bosi e Faora.

— Estamos muito empenhados — retrucou Augusto quando Cora transmitiu a mensagem. Nós vamos vender o que ele quiser. Diga-lhe para indicar o produto, que nós fornecemos.

Mas o diretor do hospital não estava falando apenas de produtos. Ele queria que a Bosi e Flora o ajudasse a atender melhor seus pacientes. Estava em busca de ideias.

O representante não tinha nenhuma. Nem Cora. Frustrado, o diretor do hospital sugeriu uma:

— A Bosi e Faora me vende um medidor de pressão muito bonito, uma obra-prima — disse ele ao representante. — Será que você poderia também me vender outros que sejam baratos, para que eu possa revender aos meus pacientes que precisam verificar sua pressão arterial todos os dias, porque têm risco de derrames e ataques cardíacos? E poderia fazer medidores eletrônicos, para que um enfermeiro possa conferir os dados e chamar o paciente, se houver um problema?

O representante voltou à sede e transmitiu a ideia, de olhos arregalados, como se tivesse descoberto uma tribo que falasse uma língua desconhecida. Mas a linguagem não era totalmente desconhecida para Augusto. Ele reconheceu que o cliente queria ir além de uma relação de vendas puramente transacional. — Eu pago por isso se você me der aquilo.

Ele queria colaboração para resolver os problemas dos pacientes.

A sugestão do médico provocou uma série de mudanças significativas na Bosi e Faora. A empresa já fabricava uma ampla gama de medidores de pressão automatizados, fáceis de usar, incluindo alguns que eram muito baratos (embora não muito precisos), e vendeu sistemas de telemetria simples para o monitoramento remoto da pressão arterial. Combinando os dois conceitos, em um ano a Bosi e Faora implementava, em pequena escala, a ideia do diretor do hospital.

Baseado neste sucesso, Augusto propôs que a Bosi e Faora expandisse o número de “pontos de contato” dos clientes, isto é, as oportunidades para ajudar os hospitais e outras práticas médicas a melhorar a saúde dos pacientes. A empresa, gradualmente, começou a se reposicionar como fornecedora não apenas de produtos, mas também de serviços, tais como treinamento, e os representantes de vendas tornaram-se mais aptos a sugerir inovações, como materiais informativos. Ainda assim, a rentabilidade não melhorava. Em parte porque Augusto não se atreveu a estender a nova abordagem para os hospitais filantrópicos e outros hospitais particulares do Estado de São Paulo. Estes últimos representavam mais de 60% dos negócios da empresa.

Os fabricantes de equipamentos competiam intensamente por essas instituições, usando grandes descontos para manter a concorrência a distância. Os representantes de vendas da Bosi e Faora, responsáveis ​​pelas negociações de preços, foram recompensados ​​por quantidade, não por margens, e tinham um controle considerável sobre a oferta final. Na verdade, para clínicas que empregavam não mais de dez médicos, os representantes nem sequer precisavam obter a aprovação da empresa para dar os descontos. Como resultado, os preços variavam muito: o preço do sistema de parede de monitoramento da pressão arterial, carro-chefe da Bosi e Faora, variava quase 40% em todo o Brasil. A tendência geral foi de queda, e a erosão dos preços levou a um declínio constante das margens.

Recentemente, a empresa já havia tentado estabelecer “preços mínimos aceitáveis”. Os clientes e os representantes de vendas não foram receptivos à ideia e a ignoravam abertamente. Augusto ainda considerou a possibilidade de não trabalhar mais com hospitais pouco rentáveis, mas o diretor-presidente não aceitou. Ele havia se encantado com o sucesso obtido nos hospitais e clínicas especializados. Assim, instruiu Augusto a fazer as vendas de soluções integradas funcionarem em todo cliente. Augusto aceitou o desafio.

Anos de trabalho indo pelo ralo?

Então, aqui estavam prontos para testar o conceito em um grande hospital menos abastado. Em um pátio que par
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ia algo saído de Lisboa do século 15, Sergio cumprimentou Augusto e Cora. O representante de vendas local da Bosi e Faora, Roberto, estava com ele.

Parecendo nervoso, Roberto inclinou-se para Cora e sussurrou, apontando para dois homens que estavam conversando em seus celulares no outro lado do pátio. Ela olhou para eles e levantou as sobrancelhas. Augusto estava confuso, mas manteve a sua atenção em Sergio, que tinha um sorriso apaziguador.

Em seu escritório, Sergio falou seriamente da dívida persistente do hospital, da mudança na paisagem filantrópica, entre outros assuntos importantes. Finalmente chegou à proposta da empresa, enviada anteriormente, para que o hospital expandisse seu serviço, criando uma série de aplicativos para os celulares dos pacientes e uma biblioteca de dispositivos médicos simples, que poderia ser usada ​​em casa. A Bosi e Faora começaria fornecendo um aplicativo e equipamentos destinados à pré-eclâmpsia. A pesquisa da empresa mostrou que, para os grandes hospitais, que assistiam a um grande número de mulheres grávidas, esta condição séria e às vezes fatal, sinalizada pela pressão arterial elevada, muitas vezes era detectada demasiado tarde. As pacientes poderiam emprestar ou alugar um equipamento de pressão arterial, usar o aplicativo para aprender sobre a doença, e até mesmo fazer perguntas a especialistas do hospital.

— Muito caro — disse Sergio bruscamente. Certamente, depois de todos esses anos no ramo da saúde, você entende a minha situação. Olhe ao redor. Temos muitos pacientes e os recursos são insuficientes.

Roberto acenou afirmativamente com a cabeça. Cora olhou para Augusto, mas permaneceu em silêncio. Evidentemente, seus colegas não iam ajudá-lo. Assim, Augusto incorporou o papel de vendedor. Explicou, apaixonadamente, como a Bosi e Faora não queria apenas vender para o hospital, mas também queria ser parceira. A proposta da empresa de um pacote de serviços e produtos foi ideal para as necessidades do hospital, argumentou.

Sergio acenou com a mão, desdenhosamente.

— Você está apenas tentando me vender mais — disse. — Onde você pensa que está? Este é o Brasil. Nós simplesmente não temos dinheiro suficiente para equipamentos adicionais. É por isso que o preço é o mais importante.

— Você está colocando o preço acima do valor — disse Augusto, chocado com sua franqueza.

Sergio também foi pego de surpresa, mas Augusto decidiu aumentar a pressão.

— A relação comercial deve beneficiar ambas as partes. Se não podemos trabalhar com você sobre uma base mais ampla para desenvolver soluções para seus pacientes, talvez tenhamos que repensar nosso relacionamento.

Sergio começou a rir.

— Seu relacionamento comigo durou 15 anos, e por uma razão muito boa. Sou seu principal cliente nesta área, e os outros hospitais usam a mim como referência. Eles sabem que tenho um bom relacionamento com sua empresa, e é devido à minha influência, minha influência pessoal,  que muitos deles entraram em contato com Roberto e fizeram encomendas. Sem este hospital, você perderia muitos de seus clientes. Então, você não pode estar falando sério quando diz que está me dispensando.

—           Mas, se você estiver falando sério — Sergio continuou —, eu vou me retirar. Como Roberto sabe, os dois homens que estavam no pátio são vendedores do seu concorrente mais próximo, a Produtos Médicos. Eles têm vendido bem pouco para nós por anos, mas estão fazendo um grande esforço para dobrar esse volume. Têm falado de alguns preços muito interessantes, nos tentado com descontos. Eu resisti, é claro, por causa dos meus laços estreitos com a Bosi e Faora. Mas agora…

Respostas

David Mok é diretor mundial de preços para a DePuy Spine Synthes, uma empresa da Johnson & Johnson.

Clientes que visam somente preços, como Sergio Lins, podem ser brutais. Mas a Bosi e Faora não deve abandonar a venda de soluções integradas, não importa quão difícil o caminho a seguir.

Muitas empresas de equipamentos médicos dos EUA enfrentam batalhas de preços semelhantes. Nos velhos tempos, um vendedor simplesmente dizia ao diretor-médico que os preços iriam subir, digamos, 5% no próximo ano. O médico geralmente não discutia, porque conhecia bem o representante de vendas e confiava nos produtos. Esse tipo de “venda de relacionamento” era rotineiro.

Mas o Affordable Care Act e outras pequenas reformas que o precederam inauguraram a prática de medir os custos contra os resultados na saúde. Os gerentes de compras tornaram-se mais influentes e os diretores médicos agora trabalham estreitamente com eles ao escolher suprimentos. Claro, Augusto Tolentino deve discernir quem realmente tem autoridade para decidir: Sergio Lins ou o diretor-médico. Muitas vezes, os gerentes de compras agem como se tivessem a palavra final, mas os médicos ainda têm um grande poder.

Dessa forma, o setor de saúde, como qualquer outro, tem como objetivo minimizar os custos na cadeia de abastecimento. Os diretores-médicos não podem mais carimbar aumentos de preços ou exigir equipamentos caros de que gostem. Os fabricantes de equipamentos sentem a pressão para manter os preços baixos e as relações de vendas transacionais tornaram-se a norma.

A abordagem de soluções integradas discutida neste caso tem muitos outros nomes. Na minha empresa, usamos os termos “preço baseado em valor” ou “planejamento de preços das principais contas”, que enfatizam o valor que oferecemos aos clientes. Nossos representantes de vendas, em particular, devem identificar a proposta de valor embutida em cada conta e saber exatamente por que cada cliente quer comprar de nós. Para algumas de nossas contas mais importantes, estabelecemos equipes multifuncionais — pessoal de precificação e de marketing, bem como técnicos especialistas — encarregadas de identificar e abordar as maiores necessidades de cada cliente. Isso não é algo que você faz de última hora, pouco antes de uma chamada de vendas. É preciso estrutura e planejamento.

Vamos dizer que a análise da equipe mostre que a principal preocupação do cliente é perder dinheiro. Nosso primeiro passo poderia ser ajudar os executivos da instituição a entender os seus custos (muitos não têm certeza onde o dinheiro está sendo gasto). Podemos ajudá-los a descobrir formas eficientes de reduzir o custo por paciente. Os representantes de vendas ainda interagem diretamente com o cliente, mas o trabalho das equipes multifuncionais irá ajudá-los a trabalhar melhor.

Como Augusto aprendeu, alguns clientes não se preocupam com a sua solução ou seu valor — apenas o preço conta. É aí

que vale pensar em compensações. Se, digamos, você dá a um hospital um grande desconto para evitar perder US$ 500 mil em negócios, poderá gastar US$ 2 milhões mais, quando outros clientes descobrirem (e eles o farão — consultores são hábeis em descobrir discrepâncias de preços). Então, o melhor que você tem a fazer é oferecer aos clientes produtos que se encaixem em suas faixas de preço. Em outras palavras, não tente vender um Mercedes a um comprador de Fusca.

Mas nunca perca de vista sua estratégia de valor agregado. No longo prazo, ela permitirá que você ajude seus clientes a atender seus pacientes, melhorar suas margens e sair do “bueiro do  preço”.

Nandakumar Jairam, MD é presidente e diretor-médico do grupo da Columbia Ásia Hospitais na Índia

Certamente entendo por que um hospital seria cético com a estratégia de vender soluções integradas da Bosi e Faora, uma vez que a empresa parece não ter o respaldo de provas científicas para suas recomendações.

Antes de planejar a divulgação de monitores de pressão arterial de baixo custo para uso doméstico, o fabricante deve estudar se os pacientes estão propensos a participar de um programa como esse, de quanto treino a equipe médica e a de apoio precisariam e se a nova prática iria melhorar os resultados na saúde. Antes de comercializar o dispositivo, a empresa deve executar estudos-piloto, seja por conta própria ou em parceria com pesquisadores acadêmicos, que estabeleçam o processo de transmissão de dados e monitoramento do progresso. Os estudos devem ser publicados para que todos possam conhecê-lo.

Hospitais com pouco dinheiro, como a Santa Casa de Misericórdia, têm o direito de ver a prova da eficácia e custo-benefício antes de se comprometerem com uma nova “solução”. Se estiverem faltando evidências concretas, o hospital deve se opor ao plano. O preço não é simplesmente a questão primordial. Mas, Sergio Lins não parece partilhar das minhas reservas sobre a falta de provas para a proposta da Bosi e Faora. Para ele, tudo o que conta é o preço.

Na verdade, o custo do equipamento é uma consideração importante, particularmente nas economias em desenvolvimento. Em muitos países, os hospitais e consultórios médicos estão restritos a fontes de receitas limitadas, quer se originem de um seguro privado ou do governo, ou, como em muitas partes da Índia, do próprio bolso dos pacientes. Os melhores hospitais indianos têm sido bem-sucedidos na condução do baixo custo que, apesar de seu nível de atendimento ser comparável ao das instituições do primeiro mundo, podem oferecer taxas radicalmente mais baixas. Por exemplo, um procedimento de revascularização do miocárdio, que pode custar US$ 50 mil nos Estados Unidos, pode ser feito por um décimo do preço na Índia.

No entanto, os melhores hospitais da Índia, muitas vezes, estão dispostos a trabalhar com fabricantes de equipamentos médicos para implementar uma solução como a proposta pela Bosi e Faora. Exemplos não faltam. Pacientes com diabetes, por exemplo, podem agora receber lembretes automáticos para verificar o seu açúcar no sangue e, em seguida, enviar os resultados ao hospital, por telefone ou pela internet.

A tecnologia é fornecida por um fabricante do equipamento, que também oferece treinamento e educação continuada para os pacientes e o hospital. Outro fabricante começou a trabalhar com uma empresa financeira para oferecer aos pacientes a oportunidade de pagar por seus stents cardíacos em pequenas parcelas mensais.

Programas como esses não só dão a fabricantes de equipamentos a oportunidade de expandir seus negócios e melhorar suas margens, mas também permitem aos hospitais oferecer serviços que não poderiam oferecer por conta própria. Muitos hospitais acolhem tais soluções, desde que testadas cientificamente. Se a Bosi e Faora quer prosseguir na sua nova estratégia, deve começar apoiando-se em uma boa pesquisa. Esta é uma solução que todos podem adotar.

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