Todo mundo sabe o que é estar preso numa reunião inútil, na qual os participantes têm medo de falar com sinceridade. Ficamos ali girando um polegar sobre o outro e vendo apresentações diplomáticas em PowerPoint na expectativa de que a reunião acabe para que o verdadeiro diálogo — que normalmente ocorre em privado — possa começar.

 

Embora seja natural, o desejo de evitar o conflito é um dos fatores mais debilitantes da vida organizacional. A falta de franqueza leva a ciclos mais longos, a decisões mais lentas e a discussões desnecessariamente iterativas. Um verniz exagerado de cortesia não raro indica um local de trabalho excessivamente politizado: quem tem medo de dizer sinceramente o que pensa aos colegas acaba o fazendo pelas costas — comportamento que tem um custo.

Minha equipe entrevistou executivos de seis grandes bancos para medir o grau de franqueza de suas equipes. As que tiraram a menor nota em franqueza foram as que tiveram o pior retorno financeiro entre aqueles bancos durante a recente crise econômica mundial. Em contraste, grupos que se comunicavam abertamente sobre títulos de alto risco, práticas de crédito e outros problemas potenciais conseguiram preservar o valor ao acionista.

Aliás, em nossa pesquisa em mais de 50 empresas de grande porte nos últimos três anos, identificamos a “franqueza observável” como o comportamento mais indicador de equipes de alto desempenho. Mas pedir a alguém que seja sincero na ausência de uma cultura organizacional que respalde essa conduta é difícil. A nosso ver, a franqueza não só deve ser encorajada, como também exigida. Criamos três técnicas para ajudar colegas de trabalho em todos os níveis a interagir mais diretamente:

1. Divida participantes de reuniões em grupos menores. Quando cinco ou mais pessoas se reúnem, quem é mais confiante e fala com mais autoridade vai dominar. Até gente articulada pode ter dificuldade para assumir riscos na frente de uma plateia maior. Se a reunião for grande, uma saída é dividir os participantes em grupos de dois ou três para um brainstorming de alguns minutos; na esteira, um representante de cada grupo faz um relato da discussão à equipe inteira. Grupos menores promovem um grau mais elevado de tomada de riscos e aumentam as chances de que mais vozes sejam ouvidas.

2. Nomeie um “Yoda”. Quem não se lembra do sábio Mestre Jedi de Guerra nas Estrelas? Em nossa pesquisa, pedimos voluntários ou indicamos uma ou duas pessoas no recinto para serem os defensores oficiais da franqueza. O trabalho de um Yoda é observar e se manifestar quando algo não está sendo dito (o Yoda também pode chamar a atenção de qualquer pessoa cuja crítica não seja construtiva ou seja desrespeitosa). Se o Yoda passar muito tempo sem abrir a boca, o líder deve interromper a reunião e perguntar a ele se o grupo está deixando algo passar batido.

3. Ensine a “crítica cuidadosa”. O feedback negativo pode ferir, mas em geral é algo destinado a ajudar o alvo da crítica a ter um desempenho melhor ou evitar erros. É assim que devemos dá-lo e recebê-lo. Use frases como “Minha sugestão é…” e “Pense nisso”. Ao receber um feedback sincero, agradeça à pessoa que o deu e deixe claros os pontos com os quais concorda. Descobrimos que se a pessoa que dá o feedback sincero é considerada generosa, em vez de crítica, você baixa a guarda e fica mais disposto a mudar o próprio comportamento.

É impossível colaborar de verdade quando uma pessoa não pode contar com a franqueza da outra. Para a solução de problemas, um membro da equipe não pode ter medo de fazer perguntas ou sugerir respostas erradas. A gestão de risco é outra área que depende quase que inteiramente da admissão do próprio erro pelas pessoas. É preciso esforço para criar um ambiente de honestidade respaldado por relações francas e de respeito — mas é um desafio que todo líder deve encarar.

 

Keith Ferrazzi é presidente da consultoria Ferrazzi Greenlight, especializada em pesquisa e treinamento. É autor de Who’s Got Your Back (Broadway Books, 2009).

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