Em muitas empresas, a força de vendas e o pessoal de marketing brigam como Capuletos e Montéquios — com resultados catastróficos. Eis a saída para pôr fim à discórdia.
A área de criação de produtos descobriu há anos que pouparia tempo e dinheiro se consultasse de antemão os colegas da manufatura em vez de tentar impor um produto já acabado. Os dois braços perceberam que não bastava coexistir — não quando podiam trabalhar juntos e gerar valor para a empresa e seus clientes. Seria de supor que equipes de marketing e vendas, cujo trabalho também é profundamente interligado, tivessem descoberto algo parecido. Mas não. Em geral, são braços independentes da organização — e, quando atuam juntos, nem sempre se entendem. Quando as vendas deixam a desejar, o marketing culpa a força de vendas pela má execução de um plano até ali brilhante. Já a equipe de vendas alega que o marketing dita preços alto demais e consome uma fatia excessiva do orçamento, que deveria ser usada para contratar mais vendedores ou para pagar comissões maiores ao pessoal de vendas. Em linhas gerais, o departamento de vendas tende a achar que o marketing está por fora da realidade dos clientes. Já o marketing acha que a força de vendas é míope: focada demais na experiência individual de cada cliente, pouco informada sobre o grande mercado, incapaz de vislumbrar o futuro. Em suma, cada grupo costuma menosprezar a contribuição do outro.
Essa falta de alinhamento acaba ferindo o desempenho da empresa. Vez após vez, em projetos de pesquisa e consultoria, vimos os dois grupos tropeçarem (e a empresa sofrer) devido à ausência de sincronia. Já quando vendas e marketing trabalham bem juntos há, sem dúvida, um avanço substancial em métricas de desempenho importantes: o ciclo de vendas encolhe, o custo de entrada no mercado cai, o custo de venda é reduzido. Foi o que ocorreu quando a IBM integrou os grupos de vendas e de marketing e criou um novo braço, o Channel Enablement. Antes da mudança, vendas e marketing operavam independentemente um do outro, disseram Anil Menon e Dan Pelino, ambos executivos da IBM. O pessoal de vendas só se preocupava em atender à demanda de produtos, não em gerá-la. O marketing não associava a verba gasta em publicidade às vendas registradas, de modo que o braço de vendas não podia enxergar o valor de iniciativas de marketing. E, como era precária a coordenação entre ambos, era comum o marketing anunciar um novo produto justo quando a área de vendas não estava preparada para capitalizar o lançamento.
Intrigados por essa separação de vendas e marketing, fizemos um estudo para identificar práticas exemplares que pudessem melhorar o desempenho conjunto e a contribuição geral das duas áreas. Entrevistamos duplas de diretores de marketing e diretores de vendas para registrar a perspectiva de cada um. Examinamos a fundo a relação entre vendas e marketing numa empresa de maquinário pesado, numa fabricante de insumos, numa firma de serviços financeiros, numa empresa de sistemas médicos, numa companhia de energia, numa seguradora, em duas fabricantes de aparelhos eletrônicos de alta tecnologia e numa companhia aérea. Entre nossas conclusões:
• A função do marketing varia segundo a empresa e o estágio do ciclo de vida do produto, o que pode afetar profundamente o relacionamento entre vendas e marketing.
• O conflito entre vendas e marketing se situa em duas grandes categorias: econômica e cultural.
• Não é difícil para a empresa avaliar a qualidade da relação de trabalho entre vendas e marketing (este artigo traz uma ferramenta de diagnóstico para tal).
• É possível tomar medidas práticas para promover uma relação mais produtiva entre as duas áreas uma vez estabelecido o ponto do qual cada uma está partindo.
Diferentes papéis para o marketing
Antes de examinarmos detidamente a relação entre marketing e vendas, é preciso reconhecer que a natureza da função de marketing varia de modo considerável de empresa para empresa.
A maioria das pequenas empresas (e a maioria das empresas é pequena) simplesmente não possui um grupo formal de marketing. Suas idéias de marketing vêm de gerentes, da força de vendas, de agências de publicidade. Ali, o marketing equivale a vendas — e não é visto como um modo mais amplo de posicionar a empresa.
A certa altura, a empresa pequena de sucesso contrata um ou mais profissionais de marketing para aliviar o fardo da força de vendas. Esse novo pessoal conduz pesquisas para estimar o tamanho do mercado, escolher os melhores mercados e canais e determinar motivos e influências de potenciais clientes. Trabalha com agências externas em publicidade e em promoções. Desenvolve material de apoio para ajudar a força de vendas a atrair clientes e fechar negócios. E, por fim, usa mala-direta, telemarketing e eventos do setor para identificar e qualificar alvos (leads) para a força de vendas. Nesse estágio, tanto vendas como marketing vêem a equipe de marketing como um complemento à força de vendas — e a relação entre ambas em geral é positiva.
À medida que a empresa cresce e prospera, seus executivos descobrem que a função do marketing não se limita à definição dos quatro Ps: produto, preço, posição e promoção. Descobrem que um marketing eficaz exige gente com tarimba em segmentação, definição de metas e posicionamento. Quando a empresa contrata profissionais com essa capacitação, o marketing ganha independência. Além disso, passa a co
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etir com vendas por verbas. A missão de vendas não mudou, mas a do marketing, sim. Surgem desavenças. Cada braço assume tarefas que, a seu ver, o outro deveria estar fazendo, mas não está. Com freqüência, a organização constata que há uma área de marketing dentro de vendas e uma área de vendas dentro do marketing. Nesse estágio, o pessoal de vendas gostaria que o de marketing se concentrasse em oportunidades futuras (estratégia de longo prazo) e deixasse ao de vendas as oportunidades correntes (venda individual e em bloco).
Ao assumir tarefas mais sofisticadas, como a segmentação, o braço de marketing passa a trabalhar em contato maior com outros departamentos, sobretudo os de planejamento estratégico, desenvolvimento de produtos, finanças e manufatura. A empresa começa a pensar em termos de desenvolvimento de marcas em vez de produtos; gerentes de marca ganham poder na organização. O grupo de marketing deixa de ser um humilde acessório do departamento de vendas. Mira muito mais alto. O pessoal de marketing considera essencial transformar a organização numa empresa “movida a marketing”. Ao introduzir essa retórica, outros na empresa — incluindo o grupo de vendas — questionam se o pessoal de marketing tem a competência, a experiência e o conhecimento para liderar a organização.
Embora sua influência em divisões de negócios cresça, o marketing raramente adquire grande força no comando-mor da empresa. Há exceções: Citigroup, Coca-Cola, General Electric, IBM e Microsoft têm, todas, um executivo de marketing no nível corporativo. Além disso, é mais provável que o marketing norteie a estratégia em grandes fabricantes de bens embalados como General Mills, Kraft e Procter & Gamble. Mas, mesmo assim, em tempos de crise o marketing é questionado mais duramente — e sua equipe fica mais sujeita a cortes — do que vendas.
Por que toda essa animosidade?
Há duas fontes de atrito entre vendas e marketing. Uma é econômica, outra cultural. O atrito econômico é causado pela necessidade de divisão da verba total alocada pela cúpula gestora para custear vendas e marketing. A rigor, a força de vendas tende a criticar o modo como o marketing gasta o dinheiro em três dos quatro Ps: preço, promoção e produto. Tomemos o preço. O grupo de marketing sente pressão para atingir metas de receita e quer que a força de vendas “venda o preço”, em vez de “usar o preço para vender”. O pessoal de vendas geralmente prefere preços menores porque assim pode vender com mais facilidade e porque o preço baixo dá mais margem para negociação. Além disso, há tensão organizacional em torno de decisões de preço. Embora caiba ao marketing definir preços sugeridos de varejo ou de tabela, e preços promocionais, vendas tem a última palavra no preço de transação. Quando é necessário um preço particularmente baixo, o marketing em geral não tem voz. O diretor de vendas vai diretamente ao diretor de finanças — o que não deixa o grupo de marketing eufórico.
Custos de promoção também são fonte de atrito. O grupo de marketing precisa gastar para despertar no cliente a consciência, o interesse, a preferência e o desejo por um produto. Só que a força de vendas costuma ver as grandes somas gastas em promoção — sobretudo em comerciais de TV — como dinheiro jogado fora. O diretor de vendas tende a achar que o dinheiro seria mais bem gasto no reforço do porte e da qualidade da força de vendas.
Quando o marketing ajuda a definir o outro P, o produto sendo lançado, o pessoal de vendas em geral se queixa de que o produto carece de recursos, do estilo ou da qualidade exigidos por seus clientes. É que a perspectiva do grupo de vendas é moldada pelas necessidades de cada cliente. Já a equipe de marketing está interessada em lançar produtos cujos recursos tenham amplo apelo.
A verba de cada grupo também reflete que departamento detém mais poder na organização, fator significante. Na hora de repartir a verba, o presidente tende a privilegiar o braço de vendas. “Por que devo investir em mais marketing quando posso obter resultados melhores contratando mais vendedores?”, disse a nós o cabeça de uma empresa. É comum o presidente encarar a área de vendas como mais tangível, com mais impacto no curto prazo. Além disso, a contribuição do grupo de vendas aos resultados é mais fácil de julgar do que a do pessoal de marketing.
O conflito cultural entre vendas e marketing é ainda mais arraigado que o conflito econômico. Em parte, isso ocorre porque cada área atrai um tipo de gente distinta, que gasta seu tempo de maneira muito distinta. O pessoal de marketing, que até recentemente tinha mais educação formal que o de vendas, é bastante analítico, voltado a dados, focado em projetos. Seu grande interesse é criar uma vantagem competitiva para o futuro. Essa gente julga friamente o desempenho de seus projetos e é implacável com iniciativas infrutíferas. Só que esse foco no desempenho nem sempre parece ação para colegas de vendas, pois a coisa toda transcorre atrás de uma mesa, e não lá fora, em campo. O pessoal de vendas, por sua vez, passa todo o tempo falando com clientes reais e potenciais. É mestre no cultivo de relacionamentos; não só sabe se a clientela está inclinada ou não a comprar como fareja que recursos do produto vão emplacar e quais serão ignorados. Quer estar sempre em movimento. Está habituado à rejeição, e não se deprime com isso. Vive para fechar uma venda. Não surpreende que esses dois grupos de indivíduos achem difícil trabalhar a contento juntos.
Se a organização não alinha com carinho os incentivos, os dois grupos também entram em conflito por coisas aparentemente simples — como em que produtos concentrar as vendas. O pessoal de vendas talvez promova produtos de margens inferiores para cumprir sua cota, embora o marketing queira que venda produtos de margens de lucro maiores e futuro mais promissor. Em termos mais gerais, o desempenho dos dois grupos é julgado de modo bem distinto. O pessoal de vendas fatura ao fechar vendas, e ponto. É fácil ver quem (e o quê) se sai bem, quase que instantaneamente. Já a verba do marketing é voltada a programas, não a pessoas — e leva muito mais tempo para alguém saber se um programa ajudou a criar vantagens competitivas de longo prazo para a empresa.

Quatro tipos de relacionamento

Diante dos potenciais conflitos econômicos e culturais, seria de esperar que surgisse certa tensão entre marketing e vendas. E, com efeito, costuma haver, sim, um certo grau de disfunção, mesmo quando os chefes dos dois grupos se dão bem. Os departamentos de vendas e marketing nas empresas que estudamos exibem quatro tipos de relacionamento. Essa relação vai mudando à medida que cada grupo amadurece — passando da falta de alinhamento (e de uma situação em geral conflituosa) à plena integração (e à ausência de conflito). Poucas vezes, porém, vimos casos de total integração das duas áreas.
Indefinido. Quando o relacionamento é indefinido, vendas e marketing cresceram de modo independente, cada qual envolvido basicamente com as próprias tarefas e agendas. Um grupo pouco sabe sobre as atividades do outro — até que surgem conflitos. Encontros entre os dois, em caráter ad hoc, provavelmente são voltados à solução de conflitos e não à cooperação pró-ativa.
Definido. No relacionamento definido, os dois grupos criam processos — e normas — para evitar atritos. O lema é “boas cercas fazem bons vizinhos”. O pessoal de marketing e o de vendas sabem a quem cabe o quê, e em geral se limitam àquilo que lhes diz respeito. Os dois grupos começam a estabelecer um vocabulário comum em áreas de potencial disputa — “Como definir um lead?”, por exemplo. As reuniões ficam mais reflexivas; alguns levantam questões como “O que esperamos uns dos outros?” Os grupos trabalham juntos em grandes eventos como feiras e conferências de clientes.
Alinhado. Quando vendas e marketing estão alinhados, há fronteiras claras, mas flexíveis, entre ambos. Os dois promovem treinamento e planejamento em conjunto. O grupo de vendas entende e usa termos do marketing como “proposta de valor” e “imagem da marca”. O pessoal de marketing ouve o de vendas sobre contas importantes. Além disso, exerce um papel em vendas transacionais, ou comoditizadas.
Integrado. Com vendas e marketing totalmente integrados, as fronteiras desaparecem. Os grupos reformulam o relacionamento para partilhar estruturas, sistemas e recompensas. O marketing — e em menor escala vendas — passa a se concentrar em tarefas estratégicas voltadas ao futuro (como a sondagem de mercado) e às vezes se desdobra em grupos upstream e downstream. O pessoal de marketing se envolve profundamente na gestão de contas importantes. Os dois grupos projetam e implementam métricas comuns. O processo orçamentário fica mais flexível e menos contencioso. Surge a cultura do “sucesso ou fracasso juntos”.
Criamos um instrumento de avaliação para ajudar a organização a tomar o pulso da relação entre os departamentos de vendas e de marketing (veja o quadro “Vendas e marketing trabalham bem juntos?”). Criada para que pudéssemos entender melhor a situação observada em nossa pesquisa, a ferramenta foi rapidamente adotada pelos executivos que estudávamos para uso próprio. Sem um instrumento objetivo desses, é muito difícil para o gestor julgar a cultura e o ambiente de trabalho da empresa.
Hora de avançar
Uma vez que uma organização entenda a natureza da relação entre seus grupos de marketing e de vendas, a cúpula gestora talvez queira promover um alinhamento mais forte entre os dois (o que nem sempre é necessário; o quadro “É preciso um alinhamento maior?” pode ajudar a empresa a decidir se deve ou não mudar algo).
Da relação indefinida à definida. Se a divisão de negócios ou a empresa forem pequenas, é bem possível que a relação entre o pessoal de vendas e o de marketing seja boa e informal, e dispense ajustes. Isso ocorre sobretudo quando o grande papel do marketing é apoiar a força de vendas. No entanto, a alta direção deve intervir se surgem conflitos regularmente. Como observamos lá atrás, isso costuma ocorrer porque os grupos competem por recursos escassos e porque seus respectivos papéis não foram claramente definidos. Aqui, é preciso estabelecer regras claras de interação — incluindo pontos de transferência de tarefas importantes como o cortejo de potenciais clientes.
Da relação definida à alinhada. Um relacionamento definido pode ser confortável para ambas as partes. “Pode até não ser perfeito”, ouvimos de um diretor de vendas, “mas é muito melhor do que antes.” Só que ficar nesse nível não será salutar se o setor estiver sofrendo mudanças substanciais. Se o mercado estiver se comoditizando, por exemplo, uma força de vendas tradicional talvez seja onerosa demais. Já se o mercado ruma para a customização, será preciso recapacitar essa força de vendas. O ideal talvez seja que os chefes de vendas e de marketing estabeleçam uma relação mais alinhada e promovam, juntos, novas capacitações. Para passar da relação definida para a alinhada:
Incentive a comunicação disciplinada. Para melhorar o relacionamento entre dois departamentos da empresa, o primeiro passo é, inevitavelmente, melhorar a comunicação. A coisa, porém, não é tão simples como aumentar a comunicação entre os dois. Maior comunicação custa caro — é algo que consome tempo, arrasta a tomada de decisão. Sugerimos, antes, a comunicação mais disciplinada. Promova reuniões regulares entre vendas e marketing (pelo menos trimestrais, talvez bimestrais ou mensais). Certifique-se de que grandes oportunidades, bem como problemas, entrem na pauta. Focalize a discussão em medidas que possam sanar problemas, e até abrir oportunidades, no intervalo até a reunião seguinte. Vendedores e gente de marketing devem saber quando e com quem se comunicar. A empresa deve formular diretrizes e processos sistemáticos como “É preciso envolver o gerente de marca toda vez que a oportunidade de vendas superar os US$ 2 milhões” ou “Nenhum material de apoio do marketing irá para a gráfica sem passar pelo pessoal de vendas” ou “O marketing será convidado para a avaliação das dez principais contas”. É preciso, ainda, montar um banco de dados atualizado e fácil de usar com fontes de apoio. As pessoas ficam frustradas — e perdem tempo — buscando ajuda no lugar errado.
Crie missões conjuntas; reveze funções. À medida que o alinhamento dos departamentos aumenta, é importante criar oportunidades para que o pessoal de marketing e o de vendas trabalhem juntos. Isso familiarizará um como o modo de pensar e agir do outro. Para gente de marketing, sobretudo pesquisadores e gerentes de marca, é útil acompanhar visitas de vendas de vez em quando — e se envolver na busca de soluções alternativas para clientes desde o início do processo de vendas. Deveria, também, participar de reuniões importantes de planejamento de contas. Já o pessoal de vendas deveria ajudar a formular planos de marketing e participar de reuniões de planejamento de produtos. Deveria conferir de antemão campanhas publicitárias e de promoção de vendas. Deveria partilhar seu profundo conhecimento de hábitos de compra de clientes. O pessoal de marketing e o de vendas deveriam criar, juntos, uma cartilha para expansão dos negócios com as dez principais contas de cada segmento de mercado. Também juntos, deveriam planejar eventos e conferências.
Indique alguém do marketing para trabalhar com a força de vendas. Esse indivíduo precisa ter a confiança de ambos os grupos. Sua função é ajudar a resolver conflitos e compartilhar com cada grupo o conhecimento tácito do outro grupo. É importante não interferir demais nas atividades dessa pessoa. Um profissional de marketing em nosso estudo descreveu o papel desse contato da seguinte forma: “É alguém que vive com a força de vendas. Vai a reuniões da equipe, a reuniões com o cliente, a reuniões de estratégia do cliente. Não desenvolve um produto, mas volta e diz: ‘Eis o que esse mercado precisa. Eis o que está surgindo’, e então trabalha de mãos dadas com o vendedor e o cliente para desenvolver o produto.”
Situe lado a lado o pessoal de marketing e de vendas. Já está mais do que provado que quando fisicamente próximas as pessoas interagem com mais freqüência e são mais propensas a trabalhar bem juntas. Um banco que estudamos instalou os braços de vendas e de marketing num centro comercial vazio: cada um dos diversos grupos e equipes de vendas e de marketing foi instalado num escritório. Sobretudo nos estágios iniciais de um esforço de alinhamento maior, esse tipo de proximidade é uma bela vantagem. A maioria das empresas, porém, centraliza o marketing e deixa geograficamente dispersos os integrantes do braço de vendas. Nesse caso, é preciso mais empenho para facilitar a comunicação entre as duas funções e para promover um trabalho compartilhado.
Melhore o feedback da força de vendas. O marketing está sempre se queixando de que o pessoal de vendas não tem tempo para partilhar suas experiências, idéias e insights. Com efeito, poucos vendedores têm motivação para gastar seu precioso tempo dividindo com o marketing tudo o que sabem sobre o cliente. Afinal, têm cotas a cumprir e tempo limitado para visitas e vendas. Para alinhar melhor vendas e marketing, a direção precisa garantir que a experiência da força de vendas possa ser explorada com um mínimo de distúrbio. O marketing pode pedir, por exemplo, que o diretor de vendas sintetize as descobertas da força de vendas no mês ou trimestre. Ou o marketing pode criar formulários para informes mais breves, analisar relatórios de visitas e dados de CRM de modo independente, ou pagar aos vendedores para serem entrevistados por gente de marketing e para sintetizar o que vai pela cabeça de seus colegas de vendas.
Da relação alinhada à integrada. A maioria das empresas funcionará bem se vendas e marketing estiverem alinhados. Isso vale sobretudo se o ciclo de vendas for relativamente curto, o processo de vendas for razoavelmente linear e não houver uma cultura forte de responsabilidade partilhada. Em situações complicadas ou em rápida evolução, há bons motivos para promover uma relação integrada entre vendas e marketing (o quadro “Guia de integração de vendas e marketing” traça questões a serem exploradas). Isso significa integrar atividades diretas como planejamento, definição de alvos, avaliação de clientes e desenvolvimento de propostas de valor. Já integrar processos e sistemas dos dois grupos é mais difícil; é preciso trocá-los por processos, métricas e sistemas de recompensa comuns.
A organização deve montar bancos de dados partilhados, bem como mecanismos para o contínuo aprimoramento. O mais difícil é mudar a cultura para garantir o suporte à integração. Os melhores exemplos de integração que encontramos foram de empresas que já prezavam a divisão de responsabilidades e o planejamento disciplinado; que eram movidas a métricas; que vinculavam recompensa

s a resultados; e que eram administradas através de sistemas e processos. Para passar de uma relação alinhada para uma integrada:

Nomeie um diretor de receita (ou de cliente). A principal justificativa para a integração de vendas e marketing é que os dois braços têm uma meta comum: a geração de uma receita rentável e cada vez maior. Faz sentido colocar ambos sob um executivo pertencente à diretoria. Empresas como Campbell’s Soup, Coca-Cola e FedEx têm um diretor de receita responsável pelo planejamento e pela geração da receita necessária à consecução das metas da empresa. O diretor de receita deve ter controle sobre as forças que afetam a receita — sobretudo marketing, vendas, serviços e definição de preços. Esse gerente também pode ser chamado de diretor de cliente, título usado em empresas como Kellogg’s, Sears Roebuck e United Air Lines. Em certas empresas o diretor de cliente pode ser mais uma espécie de ombudsman ou defensor do cliente, embora o título também possa indicar uma responsabilidade maior pela gestão da receita.
Defina etapas nos funis de marketing e de vendas. Vendas e marketing são responsáveis por uma seqüência de atividades e eventos (às vezes chamada de funil) que levam o cliente a comprar e, se tudo correr bem, a estabelecer uma relação duradoura. Um funil desses pode ser descrito a partir da perspectiva do cliente ou do vendedor (um funil típico, baseado na seqüência de decisão do cliente, aparece no quadro “Funil de compra”). O marketing em geral é responsável pelos passos iniciais — despertar a atenção do cliente e cultivar sua preferência pela marca, criar um plano de marketing e gerar leads para vendas. Cabe a vendas executar o plano de marketing e cortejar os leads. Essa divisão de trabalho tem méritos. É simples e impede o marketing de se envolver demais em oportunidades de vendas individuais à custa de atividades mais estratégicas. Só que entregar o trabalho a vendas traz sérios riscos. Se as coisas não vão bem, vendas pode dizer que o plano era ruim.
Já o marketing pode dizer que o pessoal de vendas não agiu com suficiente afinco ou inteligência. Além disso, o pessoal de marketing pode perder contato com clientes ativos. Vendas, por sua vez, costuma ter um funil próprio para descrever a seqüência de tarefas de venda. Um funil desses — integrado ao sistema de CRM e a processos de projeção de vendas e análise de contas — é uma base cada vez mais relevante para a gestão de vendas. Infelizmente, o marketing não costuma ter voz nesses processos. Certas empresas em nosso estudo, porém, integraram o marketing ao funil de vendas. Durante a prospecção e a qualificação, por exemplo, o marketing ajuda vendas a criar padrões comuns para leads e oportunidades. Durante a etapa de definição das necessidades, o marketing ajuda vendas a formular propostas de valor. Na fase de concepção de soluções, o marketing fornece material de apoio a soluções — modelos organizados e guias de customização para que o pessoal de vendas possa criar soluções para os clientes sem ter de estar sempre reinventando a roda. Quando o cliente está prestes a decidir, o marketing contribui com estudos de caso, histórias de sucesso e visitas às instalações para ajudar a dissipar qualquer dúvida do cliente. E, durante a negociação do contrato, o marketing assessora a equipe de vendas com o planejamento e a definição de preços. Naturalmente, ao envolvimento do marketing no funil de vendas deveria corresponder o envolvimento de vendas nas decisões estratégicas que o grupo de marketing está tomando. O pessoal de vendas deveria participar, ao lado do marketing e de P&D, de decisões de segmentação de mercado, de oferta de produtos (a quais segmentos) e de posicionamento de tais produtos.
Divida o marketing em dois grupos. Há fortes razões para dividir o marketing num grupo estratégico (upstream) e num tático (downstream). O marketing tático desenvolve campanhas publicitárias e promocionais, material de apoio, casos, ferramentas de vendas. Ajuda o pessoal de vendas a desenvolver e qualificar leads. A equipe estratégica usa a pesquisa de mercado e o feedback de representantes de vendas para ajudar a vender produtos existentes em novos segmentos de mercado, criar novas mensagens e projetar ferramentas de vendas melhores. O marketing upstream dedica-se à sondagem do cliente. Ou seja, monitora a voz do cliente e desenvolve uma longa visão de ameaças e oportunidades de negócios da empresa. A equipe upstream compartilha seus insights com altos gerentes e criadores de produtos — e participa do desenvolvimento de produtos.
Estabeleça metas de receita e sistemas de recompensa comuns. A organização integrada não terá sucesso se vendas e marketing não dividirem a responsabilidade por metas de receita. “Vou usar tudo o que for preciso para garantir o sucesso de vendas — pois no final das contas também sou julgado pela meta de vendas”, disse um gerente de marketing. Uma das barreiras a metas comuns, contudo, é a espinhosa questão da partilha de recompensas. O pessoal de vendas tradicionalmente trabalha por comissão; o pessoal de marketing, não. Para integrar bem as duas funções, a gerência terá de rever a política geral de remuneração.
Integre as métricas de vendas e de marketing. A necessidade de métricas comuns torna-se crucial à medida que o marketing é inserido no processo de vendas e que vendas faz um papel mais ativo no marketing. “Para termos o contato que temos com o cliente”, diz Larry Norman, superintendente do Financial Markets Group, parte do grupo Aegon USA, “precisamos ser movidos a métricas e contar com indicadores do desempenho tanto de vendas quanto do marketing.” Num nível mais geral, empresas como General Electric têm “o número” — a meta de vendas com a qual vendas e marketing estão comprometidos. É preciso lembrar, porém, que por maior que seja a integração de vendas e marketing o ideal é adotar também métricas para medir e premiar cada grupo de modo apropriado.
É mais fácil definir e monitorar métricas de vendas. Entre as mais comuns estão o percentual da cota de vendas atingido, o número de novos clientes, o número de vendas fechadas, o lucro bruto médio por cliente e despesas de vendas em relação ao total vendido. Quando o pessoal tático do marketing se envolve no processo de vendas — em equipes de contas cruciais, por exemplo —, faz sentido medir e premiar seu desempenho usando métricas de vendas. Como, então, avaliar o pessoal do marketing estratégico? Com base na precisão da projeção de produtos, ou no número de novos segmentos de mercado que descobre? A métrica vai variar conforme a atividade de marketing.
Altos gerentes devem estabelecer parâmetros distintos para gerentes de marca, pessoal de pesquisa de mercado, gerentes de sistemas de informação de marketing, gerentes de publicidade, gerentes de promoção de vendas, gerentes de segmento de mercado e gerentes de produto. Fica mais fácil montar um conjunto de métricas quando objetivos e tarefas do marketing estão claramente traçados. Ainda assim, já que o pessoal do marketing estratégico dedica-se mais a plantar as sementes de um futuro melhor do que a ajudar a colher a safra atual, métricas usadas para julgar seu desempenho são necessariamente menos tangíveis e mais subjetivas.
Naturalmente, a diferença entre julgar resultados presentes e futuros complica, para a empresa, a tarefa de criar métricas comuns para vendas e marketing. O marketing upstream, particularmente, precisa ser avaliado segundo o que gera ao longo de um período mais longo. O pessoal de vendas, por seu lado, age com o intuito de converter a demanda potencial em vendas hoje. Com a relação de trabalho entre vendas e marketing mais interativa e interdependente, a organização integrada continuará a enfrentar esse problema — difícil, mas longe de insuperável.
É comum a direção descrever a relação de trabalho entre vendas e marketing como insatisfatória. Os dois lados, diz, não se comunicam o bastante, deixam a desejar no desempenho e se queixam demais. Nem toda empresa quer — ou deve — avançar da relação definida para a alinhada ou da alinhada à integrada. Mas toda empresa pode e deve melhorar a relação entre vendas e marketing. Quando bem planejada, essa melhoria trará para o cerne da empresa o conhecimento íntimo que o pessoal de vendas tem da clientela. Vai, ainda, ajudar a empresa a atender melhor o cliente hoje e a criar produtos melhores para o futuro. Vai ajudá-la a conjugar a habilidade intangível de forjar relações com uma capacitação analítica mais concreta. Vai levar a empresa a pensar com carinho na forma como recompensa o pessoal e se tais sistemas de recompensa são aplicados com justiça em toda área. E, melhor de tudo, essa melhoria vai turbinar o crescimento tanto da receita quanto do lucro.
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Philip Kotler é titular da cátedra S.C. Johnson & Son Distinguished Professor of International Marketing na Kellogg School of Management, da Northwestern University em Evanston, Illinois. Este é seu 11– artigo para a HBR. Neil Rackham é professor visitante da University of Portsmouth, na Inglaterra, autor de Spin Selling (McGraw-Hill, 1988) e co-autor de Rethinking the Sales Force (McGraw-Hill, 1999). Suj Krishnaswamy (sujk@stinsights.com) é fundadora e diretora da Stinsights (www.stinsights.com), firma de estratégia administrativa e pesquisa de mercado de Chicago especializada na interface de vendas e marketing.
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